加強房地產企業全面預算管理研究

宋煜

在國家對房地產企業宏觀持續調控下，房地產企業隨著宏觀經濟從一開始的粗放型管理逐步向精細化管理邁進，標志著企業經營活動與項目管理初步成熟。但是，由于房地產行業的特殊性，資金和人力密集大，相應的財務管理風險也大，因此加強企業全面預算管理十分必要。本文先對房地產企業推行全面預算管理意義進行概述，分析當前房地產全面預算管理存在的困難與問題，并提出有效的改進措施。

一、引言

全面預算管理作為企業管理中的重要構成部分，其特點：全過程、全員以及全方位，結合到房地產企業中，全面預算管理工作是將企業內部控制實施、監督與激勵機制建設等重要且待解決的問題集中在一個體系中，通過對體系有效的管控實現企業經營活動和項目管理中的資源配置，以及提升房地產項目和企業戰略管理水平。因此企業樹立正確的全面預算管理思維，并科學有效地運用到企業管理中，提升企業管理水平的同時，還能穩步推進企業戰略目標的實現。

二、結合房地產行業特點推行全面預算管理的主要意義

結合房地產行業特點，企業推行全面預算管理的意義在于：第一，鑒于房地產與其他行業的不同，除了開發周期長，資金和勞動力密集相對大外，房地產是極易受到國家宏觀經濟調控影響的行業，因此加強企業全面預算管理，能對外界形勢動態有所了解，并及時根據市場經濟變動做出相應調動;第二，考慮到全面預算管理范圍廣、涉及人員多、業務管理全面化，更能滿足房地產企業對成本控制和持續發展的需要，以及有效地提升了企業整體管理工作的效率與質量，尤其是財務管理效能。比如科學有效地引導工作人員加強成本控制、資產管理的實效性與規范性，構建更加完善更加系統的現代化財務管理綜合體系，以促進企業更好管理內部，及時規避財務管理風險;第三，為房地產企業的市場注入活力。全面預算管理工作的開展不僅有利于房地產企業自身拓展業務，更好地為項目建設服務，還因增強企業的管理規范性與科學性，使整個房地產行業的規范性有所增加，維護市場秩序。

三、房地產企業開展全面預算管理工作中遇到的困難

（一）預算管理組織構成有待完善

大多數房地產企業的預算管理組織結構流程，一般是有由財務部門主要負責預算相關工作，大致是分為兩部分：一是全面預算編制;二是全面預算執行。前者是由財務部門下發到企業各個部門，讓各個部門的負責人對全面預算管理進行編制，企業董事會負責預算編制審核工作，而這個過程中企業基層人員并未參與企業預算編制。后者全面預算管理工作的實施，則是由領導層指導。在這預算流程中，先由企業各個部門根據部門上年或近些年的各項成本費用對預算進行編制，然后上交到財務部門，由財務人員對各部門上交的預算報告進行整理與匯總，最后將匯總報告交于企業董事會審批，并由董事會確定最終的預算編制。整個預算過程不僅未考慮到基層員工的意見，而且流程過于繁瑣，不利于信息及時反饋于監管，以及全面預算工作開展。

（二）預算管理脫離戰略規劃

房地產企業的全面預算管理需要一個良好的基礎環境，包括企業領導高度重視預算工作、完善的預算管理組織結構與制度、以及企業全體員工的積極配合等等，其中員工參與和配合又建立在預算管理工作與其自身職業規劃以及績效考核掛鉤的基礎上。但是目前，預算管理工作的環境卻不是理想中的情況，大多數房地產企業開展預算管理工作過程中，普遍存在的一種現象：企業戰略規劃是董事會制定的，預算編制主要是財務部門負責的，而績效指標是人力資源部門確定的，因此造成企業戰略制定的背后不是預算支持的，預算支持的和考核的內容又不相關，考核的內容更是和企業戰略目標不一致。因此出現兩種情況，一是房地產企業為了追求項目利潤，忽視企業整體戰略部署，使預算編制脫離企業戰略規劃;二是預算編制止于財務預算，并未根據市場情況和企業自身經營狀況進行審視與深入分析，而就盲目制定數據，造成預算信息失真。

（三）多項目預算銜接不暢，缺少統籌兼顧

項目開發是房地產企業經營業務的單元，具有開發周期長且投資金額相對較大、收支匹配難、利潤與實際現金流相差較大等特點，雖項目預算編制屬于企業全面預算管理基礎內容，但是相比年度預算和財務預算的價值，房地產企業顯然重年度和財務預算而輕視項目，因此對于項目開發周期性和多項目資源需求的協調性并未過多關注，以至于項目在分配資源時發生摩擦，對企業穩步發展十分不利。

四、對房地產企業開展全面預算管理工作的建議

（一）加強健全預算管理組織體系

首先要充分理解關于房地產企業全面預算管理三大特點，預算全過程、全員、業務活動全方位。預算全過程和業務活動全方位，是指房地產企業所有經濟項目或活動都要有一個預算管理的全過程，包括預算編制、預算控制與執行以及考評獎勵等。對于全員，是要求參與全面預算管理的人員，既有權威者發言，又有基層員工建議，企業各高層、各部門以及員工共同參與預算的編制與監督。其次才能在科學的預算管理理念上，構建出一個相對完善的預算管理組織體系，進行全面預算管理。第一，管理體系中需要明確預算管理具體負責部門及負責人;第二，設立相對獨立的預算工作監督機構，定期或不定期對財務預算進程和效果進行審查;第三，制定相關制度規范預算執行員工的行為，同時也保障了預算管理工作的執行力。最后，通過將具有實效功能的預算管理組織運用在全面預算管理工作當中，使預算過程專業化、流暢化以及規范化，提高企業預算管理能力，為深入落實企業戰略保駕護航。

（二）確保預算目標與戰略目標一致

企業將有限的資源高度集中并利用在既定目標上，以此保證預算目標與戰略目標一致。既定的目標包含著企業的愿景與使命，因此被人們命名為企業戰略目標。戰略目標具有企業長遠宏大的愿景與使命，勢必將企業的組織資源都聚焦在企業核心戰略業務上。為了確保戰略目標的實現，企業對有限的資源認真規劃，并根據經營重點與方向擬定戰略規劃，確保企業戰略在實施中有規劃與謀略。。戰略規劃包括明確實施步驟、策略和路徑，并將其內容以年度計劃的形式呈現，再以戰略規劃為導向的前提下，反映企業在一年內生產經營所要達到的預期目標，實現業務預算、項目預算以及財務預算，同時也保障了企業的短期目標、長期目標與預算目標一致性。

此外在保障預算目標與戰略目標一致性的同時，還應加強房地產企業預算編制的科學性與實效性。房地產企業預算編制人員需要根據市場實際情況和企業自身經營狀況，對原有的預算管理體系進行適當的調整與優化，在合理追求效益的前提下，摒棄“低報高完成”錯誤的預算管理理念，并采取合理有效的預算編制方法，使預算管理體系不斷適應企業發展要求，保證預算編制工作的合理性與科學性。

（三）加強項目預算與財務預算、年度預算等銜接

房地產企業的戰略目標與項目預算的關系，項目預算是企業戰略目標橫向分解而來，企業戰略目標則是依托項目預算有效實施才能逐步實現，因此務必在房地產項目開發中深入貫徹全面預算管理理念，并采取合理有效的全面預算管理手段對企業資源進行均衡分配。除此之外，還要做好實效的項目預算計劃書和投資回報評估表，以此對施工工程進行嚴格的預算約束，不僅能提高企業項目管理水平和質量，同時也能減少外部因素對項目開發的影響。

而針對項目預算與財務預算、年度預算銜接問題，首先，確保項目預算的規范性與可行性。房地產企業通過增加對項目全生命周期管理的研究力度，并根據研究報告建立健全的項目全生命周期預算編制制度。由于項目全生命周期包含了項目由最初的投資決策到產品銷售全過程，因此在預算編制制度制定上會更加全面、具體，不僅能充分實現預算管理的規范、可行性，對于資金分配也更加清晰、合理，同時也增加了項目預算與年度預算之間的黏性。再者，加強房地產企業業財融合。企業加快財務、業務部門融合與統一，才能有助于全面預算管理理念深入貫徹到業務層、服務業務層。鑒于房地產業務開展離不開科學的預算編制與執行，加強業財融合進程，一是從制度上確保業、財部門融合與銜接，二是強化業財融合，比如在業務開展資金準備充足前提下堅持“權責發生制”、以業務開展為依據強化部門預算、部門預算編制引入財務預算審核等等，以最大限度保證財務預算、業務預算以及項目預算一致性。

（四）完善監督與評價機制

針對監督機制，首先保證監督機構是一個獨立的部門，人員聘用方面盡量不要涉及多崗位或與之利益相關的人員擔任監督職責;其次加強監督人員專業素養培訓。專業素養培訓可以分成兩部分，一是監督能力;二是人員素養問題。監督能力的培訓，房地產企業可以通過聘請業界專家進行演講、開辦理論知識講座等形式，組織監督人員學習和了解預算管理知識，提高自身的管理能力，以便在預算執行中運用知識發揮監管作用。人員素養問題，則是提高監督人員的責任感，并加強思想道德，對監督工作不松懈、不存私。三是保證監督機構具有一定的權威性，如若針對全面預算管理執行進程與效果設立監督審計部門或小組，其負責人建議由企業高層領導者為第一負責人，這樣才能有助于房地產企業達到全面預算管理預期效果。而完善房地產企業業績評價機制，需要注意三個評價指標原則：第一，綜合性原則，是指業績評價指標既有定量成分，又有定性成分;第二，可行性原則，制定評價指標時一定要結合企業實際情況，并對實際效果不佳的指標及時進行調整;第三，動態性原則，無論是市場經濟受到國家宏觀調控的支配，還是企業自身戰略規劃的調整，都應該保證評價指標與之相適應，這樣才能構建完善的評價機制。

五、結語

綜上所述，房地產企業推行的全面預算管理工作，需要注意幾點：第一，根據企業自身行業的特點和發展愿景，建立完善的預算管理組織體系;第二，在保證預算目標與企業戰略目標相適應下，優化企業資源配置;最后，加強企業管理能力和提高企業經營效益，實現企業長期穩定發展的目標。

（作者單位：實地地產集團有限公司）