轉型戰(zhàn)略的“定位”與“導航”

皮圣雷 張健珊 梁健濠

“轉型升級”是企業(yè)在環(huán)境動態(tài)變化下必然的戰(zhàn)略轉變，及其一系列相應的動態(tài)決策。相較西方經(jīng)典理論，中國企業(yè)的轉型升級有些類似動態(tài)能力，是以企業(yè)內部核心能力的轉變與提升為最終管理目標。

一般認為，動態(tài)能力通常表示在基本不改變既定戰(zhàn)略定位的前提下，不斷鞏固、強化、升級核心能力。但在技術創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)融合與重組、市場需求變化、制度持續(xù)改革開放等多方面因素共同作用下，中國企業(yè)似乎更傾向于業(yè)務與盈利模式、組織模式等“轉型”，而非內在技術生產(chǎn)運營能力與競爭力的“升級”。

例如，中國海運集裝箱集團依靠一百多次國內外并購整合，占據(jù)了從集裝箱生產(chǎn)到機場廊橋等多個細分業(yè)務全球70%以上的市場份額。在這橫跨20多年連續(xù)并購的過程中，中集秉持的是“相對堅持戰(zhàn)略承諾（定位），機會導向，快速學習”的方式，最終建立行業(yè)全球冠軍的競爭優(yōu)勢。

美的是在收購了庫卡之后，改變其過去家電為主的制造業(yè)多元化發(fā)展方向，確立了“智能制造+家電”的“雙輪驅動”戰(zhàn)略定位。

華為也是在動態(tài)的全球技術與市場變化中經(jīng)歷過戰(zhàn)略定位的轉變，從“華為公司不做手機這件事，早有定論，誰又在胡說八道！誰再胡說，誰下崗！”，到“拿出十億來做手機。”華為的核心業(yè)務從交換機轉變?yōu)榻K端手機。

中國企業(yè)成功轉型升級的經(jīng)驗表明，中國企業(yè)的轉型升級，不完全是圍繞既有戰(zhàn)略定位前提下核心能力的轉變與升級，更多的情況是調整改變戰(zhàn)略定位的同時，整合獲取新的核心能力。

西方理論中的戰(zhàn)略定位通常從產(chǎn)業(yè)鏈和細分市場兩個維度來確定，其定位決策的基礎是企業(yè)當下具有的內部優(yōu)勢能力，通常定位一旦明確就要慎于更改。但中國企業(yè)轉型升級的過程中，一方面需要不斷審視和評估原有定位是否在產(chǎn)業(yè)鏈重構和需求轉變中依然“恰當”，另一方面隨著企業(yè)轉型升級的探索和努力.企業(yè)內部的優(yōu)勢能力和戰(zhàn)略性資源也將不斷發(fā)展變化。轉型升級中，企業(yè)戰(zhàn)略定位不是一個“點決策”，而更多是一個動態(tài)的過程決策。企業(yè)不僅需要分階段明確產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細分市場的定位，還需要明確每個階段集中整合的戰(zhàn)略性資源或能力，從而為下一步戰(zhàn)略定位的轉變以及內部核心能力完善升級奠定基礎。

簡單地說，企業(yè)在轉型升級中需要一個定位與優(yōu)勢能力的“定位導航系統(tǒng)”，從而分析階段性的戰(zhàn)略定位與核心能力演變發(fā)展的現(xiàn)狀，并基于當前的“定位”制定下一步轉型升級的戰(zhàn)略。

決策起點：先定位還是先建立核心能力？

作為企業(yè)轉型升級決策的起點，是應該先決策下一階段的定位，進而引導核心能力的轉變提升？還是應該先抓住各種可能的基于動態(tài)提升核心能力，再在其基礎上再定位？這是一個先有雞還是先有蛋的悖論。

戰(zhàn)略定位（ strategic positioning）是一個寬泛的概念，包括了從戰(zhàn)略承諾、使命、愿景、價值觀確立到業(yè)務選擇、細分市場定位甚至競爭優(yōu)勢選擇等一系列決策。從承諾到具體市場選擇與優(yōu)勢選擇的戰(zhàn)略定位“體系”需要做到內在邏輯自洽，同時又要很好地符合外部環(huán)境的動態(tài)要求。而當行業(yè)龍頭企業(yè)改變經(jīng)營戰(zhàn)略、行業(yè)結構出現(xiàn)重組、技術突變導致原有技術出現(xiàn)替代、普遍商業(yè)模式發(fā)生變化，以及市場制度出現(xiàn)變革等環(huán)境劇烈變動時，企業(yè)就需要在堅定承諾、使命和價值觀的基礎上，圍繞業(yè)務、細分市場乃至競爭優(yōu)勢（高差異還是低成本等）等選擇進行再定位（ repositioning）。從這個意義上講，中國企業(yè)過去的轉型升級就是在互聯(lián)網(wǎng)等技術創(chuàng)新、全球市場需求變動、國內相關產(chǎn)業(yè)融合與重組，以及我國經(jīng)濟體制持續(xù)改革的大環(huán)境下，多次再定位的動態(tài)戰(zhàn)略過程。

在這個過程中，企業(yè)在變動中的產(chǎn)業(yè)鏈結構中選擇最適宜的環(huán)節(jié)開展業(yè)務，同時也選擇適合建立優(yōu)勢的細分市場。而同時，隨著在產(chǎn)業(yè)鏈和細分市場兩個維度動態(tài)定位決策，企業(yè)也構建和提升階段性的特定優(yōu)勢能力。隨著內部優(yōu)勢能力的獲取、構建與提升，企業(yè)也為新的再定位奠定內部基礎。換句話說，中國企業(yè)的轉型升級是在戰(zhàn)略再定位與動態(tài)能力的動態(tài)匹配中實現(xiàn)的。

在實際的戰(zhàn)略管理中，如果缺乏核心優(yōu)勢能力的支撐，再定位將面臨困境;但如果缺乏階段性的再定位選擇，企業(yè)優(yōu)勢能力的進一步完善和獲取就將是空中樓閣。

過去十多年里，中國企業(yè)轉型升級的失敗、技術和商業(yè)模式創(chuàng)新探索的失利，很大程度上都可以看作是戰(zhàn)略再定位與動態(tài)能力之間出現(xiàn)了錯配。有的企業(yè)在轉型過程中，雖然做出了正確的戰(zhàn)略定位，卻沒有圍繞新定位構建新的核心能力。比如，恒大集團最初制定了向糧油業(yè)務轉型的策略，但由于沒能建立糧油產(chǎn)業(yè)中的新核心能力，導致轉型失敗。有的企業(yè)雖然堅持發(fā)揮原有核心能力，卻沒能找到可以建立持續(xù)優(yōu)勢的定位。比如，曾經(jīng)的一代鞋王富貴鳥，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中由于其線下門店渠道的模式陳舊，導致企業(yè)最終失敗。

動態(tài)戰(zhàn)略定位模型

在轉型升級中，戰(zhàn)略的再定位還面臨方向的改變和目標的缺失。因為沒有企業(yè)能在轉型升級的過程中清晰預見到自己轉型升級的終點，自然地，也沒有企業(yè)能在轉型升級的過程中清晰地把握最終自身核心能力的內涵及構成。因此，圍繞戰(zhàn)略性資源與能力的獲取、整合、提升，在企業(yè)轉型升級中也必然是一個動態(tài)演進的過程。

看似“雞蛋悖論”，實際上是一個統(tǒng)一的整體：階段性戰(zhàn)略再定位的選擇，決定了階段性戰(zhàn)略性資源與能力的獲得與提升。而階段性戰(zhàn)略性資源與能力與企業(yè)原有核心能力的有機整合，決定了在該定位下企業(yè)能否建立實質性優(yōu)勢，進而為下一步定位轉變奠定基礎。因此，在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細分市場的定位選擇，需要與階段性戰(zhàn)略性資源與能力的選擇相一致，這是一整套決策體系，而不是先后兩個管理過程。因此，我們提出企業(yè)的動態(tài)戰(zhàn)略定位模型，在原有戰(zhàn)略定位的兩個維度基礎上，增加戰(zhàn)略性資源與能力維度。

戰(zhàn)略定位不僅僅是選擇企業(yè)生存的“立足之地”，還要明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在環(huán)境相對靜態(tài)的情況下，企業(yè)選擇了產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細分市場，企業(yè)競爭優(yōu)勢是不言而喻的。但是在動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)轉型升級中階段性的戰(zhàn)略定位不僅需要明確企業(yè)“立足之地”，還要明確企業(yè)的內在戰(zhàn)略性資源與能力：面對相同產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細分市場的競爭對手時，企業(yè)該用什么來建立差異化優(yōu)勢呢？

動態(tài)戰(zhàn)略定位模型（如圖1）表達了這樣的一種定位觀：企業(yè)的戰(zhàn)略定位包含了產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)、細分市場以及匹配構建的戰(zhàn)略性資源與能力三個方面，且只有當三個維度的定位選擇最終交叉結合到一個點上，企業(yè)才可能圍繞該交叉點建立核心競爭優(yōu)勢。

相比原有靜態(tài)視角下的戰(zhàn)略定位，動態(tài)戰(zhàn)略定位不僅對企業(yè)核心業(yè)務范圍的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細分市場做了選擇，還明確了為了在該產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細分市場建立競爭優(yōu)勢而需要著力構建和提升的內部戰(zhàn)略性資源與能力，使企業(yè)的戰(zhàn)略定位更加聚焦：不僅從市場的位置（ position）角度，還從內部能力角度界定了企業(yè)差異化。

動態(tài)戰(zhàn)略定位模型的定位“動態(tài)性”體現(xiàn)在以下兩個方面：

戰(zhàn)略性資源與能力本身的動態(tài)性。在特定產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)與細分市場中，關鍵戰(zhàn)略性資源與能力的一成不變并不足以應對外部環(huán)境的高度動態(tài)，而隨著外部產(chǎn)業(yè)結構以及市場競爭環(huán)境的變化而變化才能使企業(yè)跟上時代的步伐，從而建立競爭優(yōu)勢。在不同階段，圍繞特定產(chǎn)業(yè)鏈和細分市場維度的定位，企業(yè)需要分析當下起決定性作用的資源和能力，并從中選擇某一個（或幾個）作為企業(yè)階段性核心能力的提升對象。

轉型升級企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細分市場上的動態(tài)演化。在不改變大行業(yè)的前提下，企業(yè)的轉型升級需要在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)或細分市場上做一定程度的轉移。這種轉移的成功需要建立在特定戰(zhàn)略性資源與能力基礎上。在階段性的戰(zhàn)略性資源與能力基礎上（也包括原有企業(yè)的核心能力），企業(yè)可以沿產(chǎn)業(yè)鏈維度和細分市場維度選擇有能力建立優(yōu)勢的新定位。從本質上說，延伸、轉移產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)或細分市場是與不斷成長、豐富的戰(zhàn)略性資源與能力動態(tài)匹配的。

基于動態(tài)戰(zhàn)略定位模型，企業(yè)轉型升級戰(zhàn)略實質上就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈、細分市場和戰(zhàn)略性資源與能力三個維度在動態(tài)環(huán)境下的動態(tài)匹配。當企業(yè)選擇了特定的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)與特定的細分市場，但內在戰(zhàn)略性資源與能力卻無法支撐，那么就面臨兩種動態(tài)決策：要么學習、獲取與整合新的戰(zhàn)略性資源與能力，構建圍繞當前產(chǎn)業(yè)鏈和細分市場定位的核心能力;要么依托現(xiàn)有戰(zhàn)略性資源與能力，重新選擇在特定產(chǎn)業(yè)和市場范圍中選擇恰當匹配的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)與目標細分市場。

轉型升級的“路徑規(guī)劃”

動態(tài)戰(zhàn)略定位模型將轉型升級戰(zhàn)略的路徑分為三種情況：一是首先根據(jù)需求變化延伸或改變細分市場，然后視情況進行產(chǎn)業(yè)鏈延伸或轉移;二是先根據(jù)產(chǎn)業(yè)結構的重組延伸或轉變產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，然后視情況改變細分市場;三是根據(jù)技術或政策“風口”，重新選擇戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)鏈或細分市場。

先根據(jù)需求變化延伸或改變細分市場。隨著消費者需求轉變以及互聯(lián)網(wǎng)渠道革新， “市場”與“客戶”的概念已經(jīng)發(fā)生了巨大改變。不少企業(yè)的轉型升級是著眼于市場的變化而重新選擇細分市場定位。在這個過程中，企業(yè)需要在過去建立的戰(zhàn)略性資源與能力基礎上，對新的市場結構與客群劃分，從原有細分市場定位延伸到新的細分市場，或者轉換到新的細分市場。以戰(zhàn)略性資源與能力為基礎在細分市場上進行“轉型”調整之后，再進一步立足于新的市場定位和原有的戰(zhàn)略性資源與能力，考慮在產(chǎn)業(yè)鏈縱向維度上是否需要延伸到上下游環(huán)節(jié)。比如面對互聯(lián)網(wǎng)，有的制造企業(yè)基于原有戰(zhàn)略性資源與能力先從傳統(tǒng)渠道延伸到互聯(lián)網(wǎng)渠道，再根據(jù)線上線下兩個渠道客戶群體的整體情況，考慮在上游產(chǎn)品定制化設計或下游售后服務等環(huán)節(jié)進行延伸，拓寬業(yè)務運營體系的范圍。

先根據(jù)產(chǎn)業(yè)結構的重組延伸或轉變產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。除了需求轉變，還有不少行業(yè)面臨新技術創(chuàng)新帶來的沖擊，以及行業(yè)政策持續(xù)改革開放的影響。有的行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、服務業(yè)等關聯(lián)行業(yè)融合發(fā)展，也有的行業(yè)因為技術和制度的變化而改變原有的行業(yè)結構和市場準入。這些行業(yè)層面的變化導致企業(yè)的轉型升級更多地首先要明確自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的專業(yè)化分工，即企業(yè)需要在一個動態(tài)重組的產(chǎn)業(yè)鏈條中選擇并攫取一個足夠有價值、能夠發(fā)揮優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。當然，獲取該環(huán)節(jié)并確立自己在該產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中的價值定位需要基于企業(yè)自身優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源與能力。根據(jù)動態(tài)戰(zhàn)略定位模型，企業(yè)可以基于原有戰(zhàn)略性資源與能力的優(yōu)勢，并立足于原有產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的經(jīng)驗和慣性，選擇在產(chǎn)業(yè)鏈維度上延伸或轉移到新的更有價值的環(huán)節(jié)。而伴隨著新的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和新的價值創(chuàng)造，企業(yè)將進一步選擇是否在細分市場維度上做相應的轉型與調整。比如這兩年來房地產(chǎn)龍頭企業(yè)面臨行業(yè)結構的變化，紛紛從過去的房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)，轉移到輕資產(chǎn)的項目策劃與投融資環(huán)節(jié)。萬科、萬達等企業(yè)的“轉型”也伴隨著他們對房地產(chǎn)項目細分市場的重新認識和重新定位，由以前的住宅地產(chǎn)、商用地產(chǎn)劃分，轉變?yōu)橐孕袠I(yè)類型劃分的旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等。

新興產(chǎn)業(yè)“跨界”。在產(chǎn)業(yè)融合、替代技術進入大背景下，相當一部分中國企業(yè)過去定位的細分市場、產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)不再可持續(xù)。于是企業(yè)需要根據(jù)行業(yè)的重構和變化趨勢，選擇一個更具有成長性的業(yè)務，個別情況下還不得不被迫“改行”，俗稱“跨界”經(jīng)營。而目前，多數(shù)“跨界”企業(yè)盲目追逐“風口”，卻忽略了自身資源稟賦。動態(tài)戰(zhàn)略定位模型中，新的戰(zhàn)略定位需要在新的產(chǎn)業(yè)鏈分工、細分市場客戶群體或者渠道類型，以及既有的戰(zhàn)略性資源與能力三個維度上實現(xiàn)動態(tài)的匹配。企業(yè)在原有定位下的戰(zhàn)略性優(yōu)勢資源與能力為企業(yè)在特定行業(yè)中選擇產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細分市場提供了條件，同時新的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)與細分市場選擇又為新的戰(zhàn)略性資源與能力獲取和提升提出了要求。新舊兩種戰(zhàn)略性資源與能力如果可以兼容甚至整合，那么企業(yè)在新興產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)與細分市場選擇就可能更容易建立競爭優(yōu)勢;反之，要么新的戰(zhàn)略性資源與能力難以順利獲取和建立，要么原有的戰(zhàn)略性優(yōu)勢資源與能力可能被放棄，任何一種情況下企業(yè)都難以在新的產(chǎn)業(yè)鏈和細分市場定位下建立優(yōu)勢。比如恒大之前追逐“風口”進入保險業(yè)，之所以后來退出，除了政策“風口轉向”的原因，另外的原因就是恒大過去在房地產(chǎn)領域中積累起來的建設項目投資、土地運作等能力，以及集團戰(zhàn)略性投資的相關資源能力在財險產(chǎn)業(yè)鏈上很難發(fā)揮效用。希望恒大目前進入新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈，能吸取教訓，在適合發(fā)揮內部優(yōu)勢能力的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和細分市場上建立自己的戰(zhàn)略定位。

結語

中國企業(yè)的轉型升級，不僅僅是企業(yè)層面的戰(zhàn)略蛻變，更是國家經(jīng)濟結構的調整與升級。在技術創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)重組以及制度改革等外部力量下，中國企業(yè)的轉型升級更有“走夜路”的感覺：既不知道終點在哪，也不知道自己走到了哪。在這種情況下，企業(yè)必須在堅定承諾的前提下，通過數(shù)次戰(zhàn)略定位的轉變，偏執(zhí)地整合和提升新的戰(zhàn)略性資源與能力。但每一次定位的轉變都需要依托過去已獲得的優(yōu)勢能力與資源，才不至于在“摸著石頭過河”的過程中失去了方向。≈

201 9年度國家自然科學基金面上項目“技術替代背景下在位企業(yè)跨戰(zhàn)略群的合作與競爭行為組合機制研究”（ 71972058）資助。