油氣管道項目IPMT項目管理模式的組織結優化淺析

摘 要：為實現工程建設目標，根據項目特點選擇合適的工程項目管理模式至關重要。油氣管道項目具有投資高、專業多、施工復雜，專業性強的特點，適合采用IPMT一體化項目管理模式進行建設，也出現了較多的優秀應用案例，但仍然存在優化空間，特別是組織結構模式選擇方面需進一步優化，本文結合目前油氣管道項目的特點和現狀，分析影響項目建設的組織結構因素，并研究提升措施。

關鍵詞：IPMT;油氣管道;項目管理;組織結構

工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統，通過一定的組織和管理方式，使系統能正常運行，并確保實現預期的目標[1]。目前，國內油氣管道建設越來越多開始采用IPMT+工程監理模式進行施工階段項目管理，該模式有利于精簡業主方的組織管理機構，減少日常事務性管理工作，可集中精力進行項目決策，業主和項目管理承包商（PMC）通過有效組合達到資源及優勢的最優化配置，但IPMT管理模式需有一個適合的組織結構做骨架支撐方能充分發揮優勢。

1 組織結構模式選擇

1.1 IPMT管理模式簡介

IPMT為Integrated Project Management Team的縮寫，也即一體化項目管理團隊，IPMT為業主+PMC（項目管理承包商）組成一個聯合的一體化管理組織[2]。業主單位由于缺乏工程方面專業知識，主要負責項目決策和監督，項目管理承包商發揮其專業管理能力，推動工程開展。

1.2 組織結構簡介

組織結構可以用組織結構圖進行描述，反應組織系統中各個組成部門之間的組織關系或指令關系。組織結構模式大體可分為職能組織結構模式，線性組織結構模式和矩陣組織結構模式三種。

1.3 組織管理模式特點

1.3.1 職能組織結構

在職能組織結構中，職能部門可根據管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此，每一個工作部門會有多個指令源，多個指令源會影響管理機制的運行，屬于多頭管理。

1.3.2 線性組織結構

在線性組織結構中，每一個部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個部門的指令源是唯一的，避免了矛盾的指令而影響組織系統的運行，屬于單頭管理。

1.3.3 矩陣組織結構

在矩陣組織結構中，在最高指揮者下設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門，比如縱向可以是職能部門，橫向可以為項目部門。在矩陣組織結構中，每一項縱向和橫向的交叉工作，指令來自于兩個工作部門，因此指令源為兩個，當指令源矛盾時，由組織的最高指揮者或部門協調或決策。在實際項目中，為了避免兩個指令源矛盾對工程推進的影響，可采用以橫向部門為主或縱向部門為主的矩陣組織結構，如圖1所示。

1.4 油氣管道工程組織結構應用現狀

國內油氣管道項目主要由中石油、中石化和中海油三大油氣公司投資建設，近些年來，逐年開始引入IPMT管理模式。但在實際應用中，仍存在以下不足：

1.4.1 業主過度參與

采用IPMT管理模式的目的是引入專業的項目管理團隊

幫助進行項目管理，推動工程建設。但在實際管理中，業主存在過度參與情況，導致PMC項目管理承包商作用弱化。

1.4.2 組織結構和組織機構混淆

組織結構是相對工程項目而言，組織機構是相對行政層級而言。在項目執行過程中，行政過多參與到項目內部組織結構中，導致指令的混亂和非專業指導的增多，不利于工程項目推進。

1.4.3 沒有建立清晰的組織結構模式

項目進入實施階段，應根據項目規模大小，專業化程度的高低，工期的長短明確項目的組織結構模式。但在具體項目實施工程中，存在組織結構模式選擇錯誤，或紙面上的組織結構模式與實際操作的模式不符或脫節。

2 組織結構模式的選擇

上述提到的三種組織結構模式各有利弊，具體選擇應結合具體項目的特點確定。對于油氣管道項目，無論采用哪種組織結構模式，首先應盡量克服行政的過度參與，具體執行充分授權IPMT一體化項目管理團隊，并給于充分信任和支持。通過合同方式約束IPMT行為，確保其履行職責。對于組織結構模式的選擇，建議如下。

2.1 盡量避免采用職能組織結構

油氣管道項目一般投資較大，特別是油氣管道支干線項目，涉及專業多，技術水平要求高，施工工序交叉，建設環境復雜，項目實施過程中千頭萬緒。而職能組織結構的最大特點就是多頭管理，存在多個指令源。指令的混亂或指令矛盾將使項目開展雜亂無章，功效下降。

2.2 建議小型油氣管道項目采用線性組織結構

小型油氣管道項目一般程序相對簡單，參與人員較少，協調事宜相對較少、易于統籌把控。線性組織結構主要特點為層級明確，指令單一。對于小型油氣管道項目，指令的準確傳遞極為重要，指令傳達準確，執行到位及可保證項目的順利推進，避免多頭管理造成簡單項目復雜化。

2.3 大型油氣管道項目建議采用矩陣組織結構

大型油氣管道項目涉及管理部門和項目部門多，需要整體統籌規劃，項目結構層級眾多，縱深較大。如采用線性組織結構，雖然指令明確，但指令傳遞路線長，不利于大型項目建設的推進。采用矩陣組織結構，利于指令的高效傳達，指令源為兩個，可避免眾多指令源造成的混亂。另外可進一步明確采用以項目部門指令為主的矩陣組織結構，如圖2所表示，圖中Xi為合同、財務等管理部門，Yi為主導項目推進的項目部門，實線表示以橫向指令為主。

3 結論

IPMT一體化項目管理模式提高了項目管理的水平，對工程推進起到了積極作用，“業主+PCM”的管理組合體是一個大業主的概念[3]，業主與PCM（項目管理承包商）人員之間只有職責之分，沒有業主與承包上的主從之分，要形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。

在IPMT一體化項目管理模式中，選擇合適的組織結構做為骨架支撐和信息傳送的管道，組織結構模式確定后，應嚴格執行，避免流于形式，避免執行過程中轉化為職能組織結構模式而造成多頭管理，業主單位在IPMT管理中應集中精力做好決策和監督。

參考文獻：

[1]任遠飛，高格陵.“IPMT+工程監理”一體化項目管理模式在多項目管理中的應用[J].建設監理，2011（11）：8-9.

[2]廖沈力.IPMT一體化項目模式及其應用[D].上海：上海交通大學，2007.

[3]曹曉丹，劉旭，陶先芳等.“IPMT+EPC+工程監理”一體化項目管理模式的組織結構優化[J].科技論壇，2013 （20）：235-236.

作者簡介：

韓彥冬（1986- ），男，黑龍江綏化人，工程師，2010年畢業于東北石油大學油氣儲運工程專業，現主要從事油氣管道工程建設的設計和管理工作。