油田價值勘探管理模式的實踐與啟示

周立宏 王文革 趙敏 龐敏

【摘 要】油田作為保障國家能源供應的主力，在面臨原油價格持續下跌和自身發展陷入瓶頸的形勢下，要大力提升競爭優勢、保障增儲增效，就必須轉變觀念，不斷創新管理。文章結合大港油田勘探管理現狀，引入價值鏈管理思想，提出價值勘探管理模式。通過強化戰略引領，深挖業務動因，深化價值整合，建立起以“勘探價值最大化”為總目標的價值鏈管理體系，實現了油田勘探全業務提質、全過程降本、全方位提效，為老油田實現效益勘探和開發提供了借鑒。

【關鍵詞】價值勘探;業務驅動;動因挖掘;價值整合

【中圖分類號】F426.22 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）11-0224-04

隨著國際原油價格的持續波動和我國產業結構的不斷優化調整，油田企業受到國內外空前的競爭壓力，勘探任務更是面臨著嚴峻的挑戰，特別是老油田經過數十年的開發，自身機能老化，勘探陷入瓶頸，油田可持續發展面臨巨大的挑戰。在外部生存環境惡化和內部經營壓力加大的嚴峻形勢下，堅持價值思維和效益導向，深挖勘探潛力，實現企業價值最大化的目標成為油田經營管理的重點。本文立足于勘探業務實踐，針對大港油田勘探管理實際，提出能夠持續提升油氣企業競爭優勢和價值創造能力的價值勘探管理模式，為老油田持續高質量發展探索新路徑。

1 油田價值勘探管理模式提出的背景

1.1 國際原油價格下跌給油田企業未來發展帶來嚴峻挑戰

當前，國際油價持續低迷，油田企業盈利能力大幅下滑，國內外油田企業紛紛降低成本，減少投資，企業的生產經營管理面臨嚴峻的考驗。大港油田概莫能外，經營壓力前所未有，盈利過程步履艱難。隨著投資的收縮，以勘探效益為中心，必將加速投資按效益排隊的趨勢，放緩擱置一些超深、低滲、油稠等難動用區塊的開采。同時，高油價標準下已發現的有效益能動用的儲量，在低油價下變成低效的難動用儲量，接替的資源減少，折舊的資產加大。

1.2 國內經濟新常態給油田企業經營管理帶來更高要求

國內經濟新常態對油田企業提出了新的要求和挑戰，企業發展方式由粗放式注重規模發展轉變為集約式注重質量發展階段，結構調整、發展轉型、精細管理已成為企業經營管理的主題。大港油田傳統的油氣預探—油氣藏評價—產能建設—油氣生產“接力棒”管理模式造成勘探增儲“碩果累累”而開發建產“無米下鍋”的脫棒局面，降低了企業的整體效益[1]。

1.3 老區勘探陷入瓶頸給油田企業增儲建產帶來巨大壓力

大港油田自身經過數十年的開發，勘探程度日益提高、勘探對象日益隱蔽、資源劣質化日益明顯、儲采失衡矛盾日益凸顯。油田預探增儲規模大，但富集高產可動用儲量區塊明顯不足;評價探明的優質高效儲量區塊多，但含油區塊散、含油面積小、規模動用難的問題十分突出;新區探明儲量油層埋深大、儲層物性差，在低油價市場形勢下，難以有效動用、高效建產。

2 價值勘探管理模式的內涵與構建

2.1 價值勘探管理模式的內涵

價值勘探管理模式是針對大港油田老區勘探面臨的挑戰與困局提出的新的管理模式，它引入價值鏈管理的先進理念，提出效益勘探的目標，強化戰略引導，深挖價值動因，全面優化價值要素，實現勘探效益的最大化。強化戰略引領，是貫徹老區價值勘探的可持續發展方針，在建章立制的基礎上，堅持以效益為導向，進行總體戰略布局，創新組織方式，建立全方位、一體化管理模式;深挖價值動因是價值勘探管理的核心，通過梳理全生命周期下的勘探業務活動，挖掘效益動因，區分增值業務與非增值業務，進一步優化增儲建產一體化業務流程;全面優化價值要素，是價值勘探管理的重點，將價值鏈中生產技術、管理部門、財務、人力資源等通過創新流、信息流、協作流、人才流和資金流有機整合起來，形成相互關聯的整體，有效提升油田勘探的管理水平和價值創造能力。

2.2 價值勘探管理模式的構建

價值勘探管理的目標：從總體戰略布局出發，把握勘探業務主體，對勘探業務全過程的部門職能、生產流程、資源配置等重新進行優化，全鏈實現成本控制，不斷提升油氣勘探業務的管理效能，提高企業的勘探效益和油藏經營水平。

價值勘探管理的構建思路：在大港油田傳統的油氣預探、油氣評價和新區產能建設“接力棒”管理模式上，重新調整勘探管理職能，重新完善勘探管理制度，重新優化勘探業務流程，重新挖掘勘探作業動因，重新整合價值要素，將其整合成一個專業相近、目的相同、管理相通的大勘探價值鏈管理體系。

圍繞上述目標與思路，堅持“高效勘探”理念，以價值為中心，對價值勘探管理模式分3個層次進行構建。一是強化戰略引領，調整組織結構體系，建立基于價值管理的標準化制度體系。二是深挖業務動因，把握問題關鍵，找準薄弱環節，實施勘探作業精細化管理。三是深化價值整合，重塑作業環節價值活動，實現整體聯動提效。通過業務驅動，挖掘勘探業務核心價值，優化價值鏈中的資金流、創新流、人才流、協調流、信息流，將投資管理、成本控制、油氣預探、油氣評價、產能建設進行價值一體化管理控制，實現油田勘探效益和管理水平的顯著提高（如圖1所示）。

3 老區價值勘探管理模式的實踐

3.1 強化價值戰略引領，推動勘探管理科學化

堅持價值戰略規劃，切實加強企業戰略管理，充分發揮戰略引領作用。大港油田根據戰略規劃要求科學建立組織架構體系，不斷優化、調整組織結構，建立基于價值管理的標準化制度體系，使組織和人員的收益實實在在地與其擔負的責任、完成的績效掛鉤，轉換動力機制，從根本上提高決策和運營效率，從而實現企業價值的提升。

（1）整合管理職能。堅持一體化價值理念，集合管理職能，大港油田在保持原有機構、人員不變的情況下，組建資源評價處，整合原勘探處負責的預測儲量、控制儲量、預探井位、預探方案、探礦權和原油氣開發處負責的探明儲量、新增儲量區產能建設、老區產能建設的管理職能，形成價值勘探管理一體化[2]。同時，使價值管理體系以勘探作業的全生命周期為突破口，由傳統的“接力棒”管理模式，整合成以勘探全生命周期為重點的勘探價值管理。共同完成既努力尋找儲量，又注重動用儲量，充分挖掘儲量的勘探經濟價值，快速把資源變成產量，提升公司整體效益。

（2）推行建章立制。建立規章制度，完善管理辦法，從制度要求上嚴格規范勘探工作，強化內部管理。大港油田資源評價處根據增儲建產一體化管理工作需求，重新梳理工作流程、業務范圍，在保持原有管理辦法主體理念和主體內容不變的前提下，對原勘探項目管理的管理方法進行修訂與完善。同時，針對管理辦法中重疊交叉部分進行優化整合，使整個價值管理制度體系更加完善。這一系列配套管理辦法覆蓋了增儲建產全過程，理順了管理職能，明確了工作要求和程序，使全價值鏈管理更加規范化、標準化，各業務環節既按章辦事、各司其職，又相互協作、密切配合。

（3）實施精準獎勵。確定勘探價值最大化考核目標，制定科學合理的績效考核標準，對于貢獻突出的團隊，實施精準獎勵。重點獎勵井位研究中的主要貢獻人和貢獻團隊，突出創新導向。精準獎勵不論井別和單位，只論產量和儲量貢獻，統一標準，對主要貢獻者實施精準獎勵，能極大地調動廣大職工的工作熱情。對指標任務超額完成，單井和區塊效益超額完成，實施超值獎勵，重獎高產高效，突出超值導向。充分調動各方的積極性與主動性，形成聯合大勘探的整體工作合力。

3.2 深挖勘探業務動因，保證資源配置高效化

油田價值勘探管理，把具體的業務作為管理重點，大港油田通過系統梳理勘探業務流程，掌握勘探業務主體，細化業務流程，深挖作業動因，加強勘探全生命周期管理，全業務提質、全過程降本、全方位提效，實現業務價值鏈的整體優化和資源的有效配置。

（1）梳理流程，分解作業鏈。全面梳理勘探業務流程，理清關鍵作業節點，分解作業鏈，按節點分時期對作業鏈進行改進和流程優化。同時，將作業成本目標層層分解落實于各時期之中，以此對全過程的成本實施控制。

勘探作業鏈按全生命周期可以分解為井位研究期、井位設計期、鉆探實施期和試油壓裂4個時期的作業鏈。井位研究期作業主要有基礎地質調查、基本成藏條件研究、精細目標研究3個作業。井位設計期主要有井位設計、鉆井地質設計、鉆井工程設計、試油工程設計4個作業。鉆探實施期主要有現場踏勘、土地談判、鉆前準備、測錄井和鉆完井等作業。試油壓裂期作業主要有井筒準備、射孔、壓裂和排液等作業，其作業成本目標分別為優選區帶，落實目標，確定井位;優化進尺，優化項目，控制投資;完成設計，減少周期，發現油層;解放油層，提高產量，體現效益。

（2）細分支鏈，確定作業核心。進一步細分作業支鏈，劃分勘探作業中心，確定作業核心職能。按作業職能對作業鏈進一步細分得到作業中心支鏈，每個作業中心都有一個核心職能，其他作業都與這個核心職能緊密聯系。

以井位研究期為例，對基礎地質調查、基礎成藏條件研究和精細目標研究3個支鏈進一步劃分作業中心，確定其核心職能。基礎地質調查的主要任務是收集資料，開展盆地級的基礎地質評價，明確有利的凹陷，其作業中心是明確有利凹陷，核心職能是回答有無油氣。基本成藏條件研究是在有利凹陷區，開展資源評價，明確勘探潛力區，其作業中心是明確有利區帶，核心職能是回答能否油藏。精細目標研究主要任務是在有利區帶開展油藏研究，明確油氣富集規律，其作業中心是精細目標研究，核心職能是明確井點位置。

（3）分解核心，確定作業動因。將作業中心繼續分解、細化，得到一系列相似專業能力的具體作業活動。勘探活動的業務環節繁多，工藝流程復雜，只有以具體作業為單位，才能準確分析作業動因。

以井位目標研究中心業務為例，井位目標研究又可繼續分解為計算資源量、統計鄰井基本情況、編制主要目的層構造圖、編制主要目的層對比圖、編制建議井區油氣藏剖面圖、編制目標區綜合含油氣圖、確定建議井位位置。對于井位研究來說，作業動因是井位。作業動因體現了作業貢獻于最終產品的方式與原因，反映了產品消耗作業的具體情況。同時，通過分析作業動因與最終產品之間的關系，可以判斷作業的增值性。為生產最終產品提供獨特價值的作業為增值作業;反之，則為非增值作業。作業的增值性是衡量價值勘探管理成效的重要判斷指標。

（4）深挖動因，改進作業效率。繼續深挖資源動因，合理分配勘探資源，進一步改進作業效率。資源動因是指資源被各作業消耗的方式和原因，是引起作業成本變動的因素，是把資源成本分配到作業的基本依據。

在井位目標研究中，通過利用基礎數據庫、基礎圖件庫，研究鉆井、地震、測井、錄井等海量數據和資料，形成觀點認識。利用配套軟件或者手工編制方法，編制成相應圖件，表達井位建議的依據。這個過程中，需要認識創新，需要地質、地震、測井、油藏等多個專業人員的協同配合，數據表格需要多次更新、完善，圖件由于新的動態、新的認識，所以需要反復修改、完善，每次圖件修改耗費大量的時間和人力資源。增值作業是編制最終圖件和數據表格，特別是對確定井位有直接聯系的圖件和表格。非增值作業是過程圖件、表格和對確定井沒有直接聯系的研究成果。深挖動因，明確了井位目標研究中，深化地質認識創新和減少無效圖件是提高研究效益的重要途徑。

3.3 深化價值整合進程，實現價值要素最優化

在勘探價值整合中，大港油田根據價值理念，以勘探業務為中心，重新梳理勘探業務流程，重塑作業環節價值活動。圍繞整個勘探業務流程，將資金流、創新流、人才流、協作流和信息流五大要素創造的資產價值、科技價值、勞動價值、時間價值、數據價值進行價值整合，優化要素流，形成“五流合一”的價值體系，最終實現企業價值的最大化目標。

（1）全過程優化資金流，保證勘探投資連續化。資金流是價值鏈管理體系的核心，是勘探生產管理中資產價值的體現。在勘探活動中，資金的投入金額大、風險高，資金流的循環周轉直接影響勘探業務中資產價值的創造。因此，資金鏈的優化在價值鏈管理中尤為重要。

在資金流優化中，大港油田利用信息化手段，優化業務流程，建立業務、財務數據之間的關聯關系，打破業財數據壁壘，實現業財數據的深度融合，建立健全促進企業業務、財務和投資融合發展的投資管理體系[3];借助信息平臺，實施業財融合的單井投資管理，研發單井項目效益評價系統，以單井全生命周期投資為主線，將業務部門和財務部門的信息結合起來，用精準、定量的方法對一般預探、評價井進行綜合效益評價，制訂合理有效的投資方案。

（2）全業務優化創新流，實現勘探途徑高效化。創新流是價值鏈管理體系的動力，在價值鏈中創造科技價值。創新貫穿增儲建產業務流程始終，在勘探業務中，全面加強理論、理念和技術創新，充分挖掘科技在勘探業務中的價值，為勘探業務的價值增值提供新的動能。

在創新流優化中，大港油田通過理念創新破解觀念“禁區”，通過理論創新破解認識“霧區”，通過技術創新破解勘探“盲區”，不斷激發勘探潛能，帶動老區持續增儲，開辟油氣勘探新局面[4];此外，大港油田通過整合研究力量，建立創新研究共同體，對理論、技術等內容進行平行研究，不斷提升企業整體創新能級，打造創新驅動新引擎，為企業帶來新的繁榮和機遇。

（3）全方位優化人才流，實現勘探活動科學化。人才流是價值鏈管理體系的保障，功以才成，企因才興，人才流創造了勞務價值。應對嚴峻挑戰、推動勘探高質量發展，必須以人才培養為主要支撐，以人才價值為紐帶，形成有組織性銜接關系的人才梯隊。

在優化人才流中，大港油田通過搭建人才成長平臺，著力培養和造就一批理論功底深、發展潛質大的專業技術骨干和復合型管理人才;通過競爭擇優機制，真正使那些專業功底扎實、綜合素質過硬、能靜下心來搞研究的青年人才脫穎而出;緊貼生產需求，依托高校資源和社會資源，引進高質量技術人才，解決短期人才緊缺問題;通過搭建人才培養平臺，有效促進人才的快速成長，為公司的長遠發展儲備充足的高質量人才。

（4）全部門優化協作流，實現勘探運作有序化。協作流是價值鏈管理體系的基礎，為企業創造時間價值。協作流貫穿于勘探各部門各環節業務運轉的統籌協調過程，勘探業務價值提升需要增儲建產系統各部門人員的共同協作，其協作程度與效率高低直接影響價值創造大小。

在協作流優化中，大港油田充分發揮機關管理部門協調管理優勢、項目建設單位主體推動職責、油氣生產單位屬地優勢和支油辦地方關系優勢，形成現場實施的整體合力;針對井場緊張情況，合理規劃預探井、評價井、產能井鉆井順序，實施鉆機整拖，提高時效;統籌安排與實施預探井、評價井、產能井試油、試采層系、方式、資料錄取等，加快工作節奏，有效降低勘探成本[5]。

（5）全周期優化信息流，實現勘探業務智能化。信息流是價值鏈管理體系的載體，在價值鏈中創造數據價值，部門協作中會伴隨著信息的挖掘與傳遞，優化信息流可以加快協作流的運行，為價值管理體系提供新的平臺，實現業務高效化開展。

在信息流優化中，大港油田通過升級EPDM數據模型，實現數據一體化集成管理，解決油氣勘探數據分散存儲管理的問題，提高數據服務能力，讓油氣勘探數據“進得來、出得去、流得動”，實現油氣勘探數據“好用、敢用、真用”;通過研發人工智能技術，使“數據+認識”二者有機融合，實現地質圖件的自動化編制與生成，大幅降低了員工工作強度、提高勘探研究效率;基于大數據分析，實現方案智能化推薦，通過地面地下數據可視化、地質工程井軌跡設計協同化、技術與經濟評價一體化，提高井場選擇效率，提升軌跡優化效率，提高勘探工作的決策效率。

4 大港油田勘探價值管理模式的啟示

4.1 把戰略引領做龍頭，加強發展目標的科學管控

基于戰略觀，大港油田堅持“勘探價值最大化”目標，把價值勘探作為公司的重大戰略來定位、謀劃、實施。一手抓頂層設計，統一確定總體工作原則、統籌制定中長期規劃，為真正實現價值鏈管理奠定堅實的管理基礎;一手抓擔當落地，統一制定管理責任制度，在實施價值管理中找準擔當定位，敢于提出意見，敢于擔負責任，敢于總結經驗教訓，不斷提升各崗位工作的價值創造能力。

4.2 把價值理念做主導，增強勘探作業的精細管理

基于價值論，大港油田以勘探業務為中心，在重新梳理勘探業務流程過程中，把握勘探業務主體，細化業務流程，在重塑作業環節價值活動中，深挖作業動因，把握問題關鍵、找準薄弱環節，增強了勘探作業的精細化管理。同時，價值管理重視企業的可持續發展，能持續地激發企業創造價值，提高管理者的經營管理水平和決策管理能力，合理分配企業資源，對企業的良好發展具有正向促進作用。

4.3 把業務環節做載體，實現整個系統的價值提升

基于系統論，大港油田以業務鏈為載體，通過價值創造、價值傳遞、價值積累實現了整個勘探系統的價值提升。把業務環節做重點，從源頭上挖掘勘探業務的價值創造能力，打破了傳統以產量、成本、收入為中心的布局，同時對整個價值鏈系統進行整體優化，從系統層面做好價值鏈內部各要素之間的整體協調與優化，保證各項價值的有效傳遞，從而達到價值累積，實現整個系統的價值提升。

參 考 文 獻

[1]趙平起，趙敏.大港油田增儲建產一體化管理創新與實踐[J].國際石油經濟，2017，25（4）：92-95.

[2]趙平起.依靠創新探索低油價下勘探開發新路[J].北京石油管理干部學院學報，2017，24（2）：40-44.

[3]謝洪勇，安媛，王寧，等.基于業務驅動的全價值鏈成本管控——以中石化西北油田采油三廠為例[J].管理會計研究，2019，18（5）：68-71.

[4]趙賢正，周立宏，趙敏，等.陸相頁巖油工業化開發突破與實踐——以渤海灣盆地滄東凹陷孔二段為例[J].中國石油勘探，2019，24（5）：589-600.

[5]劉虎，趙志忠.塔里木油田勘探開發一體化探索與實踐[J].管理觀察，2014（29）：124-125.