關于創新鐵路中間站管理方式的探討

□ 彭雪松

(中國鐵路北京局集團公司邯鄲站 ，河北 邯鄲 056000)

中間站作為鐵路運輸主要的生產單位，中間站在當前的鐵路運輸中扮演的角色越來越重要，有效的自管自控的決定著全站的安全與穩定[1]，甚至關乎一個區域的正常運轉。現代鐵路標準化建設的開展，對中間站的精細化、規范化管理提出了更高的要求。轉變管理思路，創新管理方式不僅是順應新形勢發展的需要，更是鐵路企業改革的責任擔當，對保障鐵路運輸安全都具有十分重要的意義。

1 中間站管理存在的問題

1.1 人員管理不夠系統

鐵路中間站人員管理分為現場作業人員管理和后勤保障人員管理兩大部分，現場作業人員在日常工作中受規章和作業辦法等制約較為穩定，而備班人員和后勤隊伍的日常工作則相對自由，這造成了這部分人日常工作懶散，脫離現場作業實際，缺乏紀律性和統一性。對中間站標準化管理而言，人員的管理是一切工作的基礎，合理管控好每名職工，讓全體成員統一步調，需要各項制度對標準化、規范化建設作支撐。并且，標準化管理工作需要對車站現場作業和檢查等情況統一標準，對人員使用和分工等情況進行科學統籌，對工作計劃、任務布置等合理安排。由于中間站干部管理更多依賴自己的所見所聞，忽視了制度對職工日常行為的約束作用，對人員使用缺乏系統規劃，不能發揮每一名職工的作用，造成隊伍人心不齊等問題。

1.2 對車站文化沒有認同感

優質的企業需要文化作支撐，做好職工思想工作是管理工作的基石。思想教育與車站文化建設相輔相成，密不可分。在中間站管理工作中，存在車站文化與職工思想兩張皮，中間空的現象。職工作為車站的主體，在車站的正常運轉和發展中起關鍵作用，營造良好的車站文化氛圍，是每一名干部職工的職責。職工不能最大限度發揮出自身優勢來為車站文化建設增磚添瓦，是職工工作的短板，也是管理工作的不足。在職工層面，部分職工擔當意識薄弱，在行動上做不到愛站如愛家，不能深入理解員工崗位職責，推卸現象嚴重，擔當意識淡薄；在班組層面，班組長不能發揮出核心作用，工作缺乏熱情，不能有效的把班組成員融合到一起形成班組合力；在干部層面，中間站干部把握不準新時代文化建設的方向，沒有深刻認識車站文化建設的重要地位作用，不能經常性宣講車站文化對職工精神文明建設的重要性，沒有做好優秀崗位標桿的宣傳工作，引領作用發揮欠缺。

1.3 干部職工缺乏工作主動性

干部職工對待工作主動性意識差，干部管理工作存在重形式輕效果的形式主義現象，不能主動履行崗位職責，多數干部與職工長期共事，對職工管理松懈，職工出現一些違章作業現象明知是錯誤行為，瞞著不報到明處進行整改。日常滿足與上級交代任務的完成，不能主動對發現問題細查細究，怕傷和氣。這造成職工對諸多工作的意義含糊不清，對干部管理失去信任，對細微工作失去耐心，對車站提出的各項要求不能主動落實，造成主動做事的積極性下降。另外，干部對違章問題分析不到位，檢查問題敷衍了事，整改措施好高騖遠，對職工教育的力度不夠大，這在很大程度上造成職工在接受批評上陽奉陰違，裝傻充愣，在現場作業中人為降低標準，工作積極性被削弱，助長了懶惰思想，從而造成安全基礎不牢，現實安全隱患頻發。

2 中間站管理問題的原因分析

2.1 思想教育力度不夠

思想教育工作是其他一切工作的生命線，是保證職工隊伍穩定的首要工作，是做好職工日常行為管理和作業標準落實的有效途徑。鐵路中間站受工作性質的限制，干部在保運輸暢通和安全穩定上耗費了很多精力，很多時間用在了落實站段安排的各項任務上。難免地，干部在抓安全管理中，出現對安全教育的考慮不夠充分的現象。干部注重了危及現場安全問題的考核和整改，很大程度上忽視了廣泛開展思想教育工作，對全體成員思想狀況沒有做到全盤考慮，全面覆蓋[2]。沒有做到引導動員班組人員以最大的工作熱情積極投入到為車站高質量發展的實際工作中，缺乏思想工作重要性認識，思想工作和現實管理融合不夠，時效性和針對性不強，開展思想教育干部沒有做到以身作則，偏離了安全思想教育要親力親為的工作要求。

2.2 管理工作缺乏創新

在國有企業日益壯大和發展的時代，鐵路中間站已經逐漸步入信息化和智能化作業模式。干部在人員管理和作業組織上，還存在沿用老套路，舊辦法，靠經驗管理的現象。干部不能緊跟時代發展帶來的變革，不敢大膽創新作業模式，沒有勇氣將新理念運用到現場。在作業方面，多數干部注重對結果的考核，忽視了作業人員內心對規章和制度的敬畏，不重視職工思想的轉變；在制度方面，看見什么管什么，發現什么處理什么，缺少系統化的制度約束，沒有形成長期能夠持續的制度文化。具體表現為，干部沒有做到和職工面對面溝通，開展調研不夠廣泛，不能采取合理有效的方法將上級的壓力層層傳遞下去，同時，上級下達的措施和管理辦法與現場職工的作業條件、真實需求存在偏差。中間站干部過分強調穩定帶來的紅利，沒有大膽創新管理思路和管理方法。然而，隨著時代的發展，職工的思想和工作理念已經悄然發生了變化，沿用舊手段處理問題已經不能從根本上得到職工的信服，這造成了職工和干部之間的隔閡越來越大。

2.3 漠視規章制度約束

職工出現違章違紀現象，究其原因是平時作業標準不高，對自己的要求不夠嚴格，進一步表現為對規章制度的輕視。年輕職工對事故的直接接觸較少，缺乏對規章制度的敬畏感和對事故的戒懼心，年長職工對自己工作經驗過于自信，多年養成的作業不良習慣難以根除，對已經發生的事故麻木不仁，缺乏敏感性。僥幸心理突出，認為事故總是離自身很遠，不能把落實規章制度作為內心意愿，缺乏自我制裁和自我革新的勇氣。部分職工認為事故發生是偶然現象，沒有正確認識到自己也會游走在事故的邊緣，干部在落實業務技能培訓和規章制度宣講學習方面缺乏責任感，沒有做到從嚴務實、從嚴管理、從嚴考核。

3 轉變中間站管理思路的對策

3.1 由經驗式管理向標準化管理轉變

無規矩不成方圓，做好新安全形勢下車站的管理工作，除了現場運輸工作以外，各方面都要有嚴格的標準。改變跟著感覺、憑借經驗的不系統管理方法，干部需要站在更高的起點，以更高的標準和更高的效率，建立健全標準化管理體系。比如，堅持下夜班交班制度，針對本班作業中發現的問題或班組自我暴露的問題進行分析，發揮自控型班組的優勢；堅持職工環境衛生分區整治制度，每一名干部職工對自己承包的責任區每班打掃、每周檢查，每月通報，常態化做好環境衛生工作，讓職工從內心熱愛自己的工作崗位；堅持每月固定集中學習制度，把業務學習和政治學習當成一項必須完成的工作對待；堅持動態調整食譜制度，持續改善職工用餐質量，貫徹以人為本的管理理念。做到標準化管理與日常工作相結合，突出實效而不是停在口頭。

3.2 從結果式管理向過程式管理轉變

改變以往發現問題考核處理，嚴肅追究的管理理念，把問題扼殺在搖籃，最大限度減少問題發生。班前多一次安全預想，作業中多一次上線盯控，班后就少一次事后分析。把事后分析的精力放在過程控制上，從處理結果轉變為控制過程。通過事后分析發現，職工作業中發生問題，大多數是因為作業前沒有充分預想，作業中出現麻痹大意，班組自控互控作用沒有得到發揮，干部以及班組長對作業中可能遇到的安全風險沒有進行有效評估，以至于班組成員缺乏防范意識和應對手段。然而，一些問題完全可以通過控制過程和安全預想等方式來避免。因此，轉變結果考核式管理為過程控制式管理，加強主動預防和職工教育引導，對提高作業標準，減少慣性問題發生，提高作業質量有很大的作用[3]。

3.3 從自由化管理向制度化管理轉變

中間站人員復雜，職位較多，僅僅依賴員工自覺不足以充分調動工作的積極性。調車指導、兼職教師、備班人員等通常沒有明確的固定作業任務，行動相對自由，造成其在作用發揮上有所欠缺。通過制度化約束，改變以前人員安排不具體，工作落實不到位，盯控作業抓不到關鍵的弊端，合理分工，明確責任，充分發揮值班干部、兼職教師和調車指導的作用。比如，建立盯控制度，合理安排干部和調車指導的盯控時間；完善演練制度，改變職工演練不系統、沒有針對性的特點，由兼職教師專門負責非正常演練。建立比武競賽制度，注重年輕比武選手的培養；建立環境衛生包干制度，全員共建美麗家園；健全考勤制度，規范了當班人員管理等。通過制度化管理的方式，改變了干部職工慵懶散漫的問題。

3.4 從傳統式管理向家園式管理轉變

作為大型國有企業，部分管理者在職工思想教育中依然套用傳統的“上班就是掙錢，掙到錢就是目的”理念，顯然這種思想已經不符合社會主義核心價值觀的要求。增強職工的幸福感和獲得感已經成為新時代國有企業的新的要求。加強家園文化建設，讓職工在單位體會到家園式的快樂和健康氛圍[4]，引導職工樹立“以站為家、愛站如家、建站成家”的企業文化理念，正確認識標準化的目的和內涵，共同促進車站建設。采用多種形式對職工進行企業文化教育，搭建職工與職工之間，職工與干部之間的感情紐帶。樹立“以人為本”的管理理念，鼓勵職工把自身問題當成車站的問題，積極反映自身需求；把車站的問題當成自己的問題去解決，發揮每一個人的優勢和特長，共同建設家園式車站。

3.5 從單點式管理向多點式管理轉變

中間站隱患最大，問題最多的地方在一線班組，一線班組關系著運輸暢通與作業安全。同時，管理最薄弱層面是班組長對組員的管理，很多班組長與組員長期合作，知己知彼，班組長很難處理好嚴管與厚愛的尺度，很多班組長不能完全參與到安全管理中來，沒有從根本上認清“嚴是愛，松是害”的深刻道理。班組長不僅要做到以情帶兵、擁有仁愛之心，而且還要嚴格管理、堅持剛性原則[5]，共同樹立“安全管理，人人有責”的理念。落實逐級負責制，充分發揮班組長在管理工作中了解現場，深入現場的優勢。轉變由站長主要管理的單點式管理模式，發揮好各班組長在車站管理的支點作用，積極開展管理工作進班組活動，鼓勵班組長參與管理，多點開花增強班組長管理熱情，促進車站管理工作。

3.6 從指錯式管理向自省式管理轉變

全體成員要提高對工作的要求，在完成基本任務的同時，做到舉一反三，對照別人發生的問題，思考自身是否存在，警惕發生過的問題，積極提醒身邊的同事不要再次發生同類錯誤。通過自省式管理方法，改變遇到問題，不敢和自己較真兒的局面。把上級檢查發現的問題轉變為自我反省發現問題，從別人指出自己錯誤轉向自己發現自己錯誤，班組內要做好自我檢查和互控他控，不但可以揚長避短，而且可以有效控制問題發生。

3.7 從盲目式管理向調研式管理轉變

采用預想式談心、宣講式談心、反思式談心等形式，及時進行教育和幫助提醒工作。改變以往同一管理制度盲目套用的管理方式，有針對性地對每一名職工制定管理方法，并及時做好跟蹤回訪。對比分析不同時間、不同人員的思想和行為變化，對思想比較落后的，工作不安心的，業務技能不精干的職工，及時調整管理策略。干部充分做好調研工作，分工參加班組會，及時掌握職工思想動態和內心需求，根據可能引起思想波動的問題，準備好應對策略，把工作提前化、普遍化、精準化。

3.8 從被動式管理向主動式管理轉變

部分職工屬于“被動”落實標準，管理緊一點，標準就高一點；管理松一點，標準就低一點。如何讓職工積極主動去落實標準，首先干部要以身作則，主動貫標、落標，形成標準化作業的良好氛圍，讓有消極心態的職工時刻感覺到壓力，借助輿論的力量逐漸利用多數人改變少數人。全員擰成一股繩，克服作業壞習慣，形成遵守規章制度的企業文化，營造一種人人落實標準化作業的氛圍，進而扎實有效推進標準化規范化建設。

4 結束語

目前鐵路中間站在管理工作中存在滯后的現象，科學有效的理清管理思路，合理激發干部對管理思路的轉變，采取有力措施進行超前防范，創新管理模式，持續性保持競爭優勢對鐵路中間站的發展尤為重要[6]，對標準化中間站的建設起到良好的推動作用。