國有集團企業資金管理問題及其對策探討
——以A集團公司為例

楊曉菊

（石嘴山市九柱城市發展集團有限公司，寧夏 石嘴山 753000）

一、國有集團企業資金管理的重要性

企業發展的根本目的在于獲取更多的利潤，而獲取利潤的前提條件是企業維持正常經營并不斷拓展市場，在經營過程中實現資本增值。而資金在企業經營發展過程中起著支撐與引領作用，其功能是無法替代的。例如，在這次“新冠疫情”中，企業普遍受到巨大的沖擊，導致眾多民營企業資金鏈斷裂，正常的生存經營秩序被打亂，企業的生存面臨嚴峻的挑戰。國有集團企業業務領域廣泛，資產規模大，負債率高，資金流量大，如果沒有一套科學、完善的資金管理制度和監督管控體系，將嚴重影響企業正常生產經營及償債能力，阻礙企業的長遠發展。

二、A集團公司資金管理的現狀和存在的問題

A集團公司隸屬于政府財政局管轄，總資產33億元，內設11個職能部門，下設12家全資子公司，職工500余名。主營業務有房地產開發、建筑施工、物業管理、門窗制作及安裝、石材加工及鋪裝、房屋租賃、醫療、餐廚垃圾焚燒發電處理以及文化旅游等多個行業，均具備相應的經營資質。參與環保、旅游區建設，在居民住房保障、城市環保和全域旅游發展方面做出了突出貢獻。隨著企業跨行業經營和多元化發展戰略的實施，集團公司在資金管理方面暴露出了一系列問題和缺陷。

1.缺乏完善的資金管理體系

A集團公司由小公司起步，隨著經營業務范圍逐漸擴大和跨行業經營，資產規模擴大，業務領域拓展，市場占有率提高。根據經營管理需要和總體戰略規劃成立了A集團公司。

A集團公司成立初期，根據原有的企業基本財務制度，結合所屬各公司實際經營管理需要，制定了較為籠統且粗放型的管理辦法。但是，企業管理人員及財務人員在實際工作中因管理意識薄弱以及在管理制度完善方面的積極性不足，導致資金預算不到位，收支預測不準，一些關鍵業務洽談和合同無法執行，且未將資金管理作為企業管理的重點。未出臺相關明確的管理體系，缺少科學的資金管理模式，企業的庫存管理、現金流管理、應收應付賬款管理等工作存在很多的漏洞。在資金使用的過程中，又偏向于急事急辦，企業缺乏能全面掌控資金的管理人才，財務總監只能充當“救火隊員”，根據各子公司支付的款項的緊急程度，做劃撥處理，當面臨更多的緊缺問題時，財務內部的不規范業務處理，使得公司在資金使用過程中存在較大的風險。

2.企業資金的日常管理亟待加強

集團企業的管理是集權與分權相結合的管理方式，但在財務管理方式上是集團公司財務部直接管理所屬各子公司的財務，即實行財務集中管理。集團所屬各子公司的資金解繳與上劃應及時歸集集團財務部管轄的專門賬戶，這樣的管理模式適用于一般的企業，但是本集團各子公司因為都有各自的經營計劃，在資金解繳與上劃方面，存在普遍拖延以及內部執行滯后等問題，導致集團財務不能及時了解各子公司貨幣資金的實際狀況。其中部分子公司，因業務涉及法律風險，賬戶被第三方通過法院凍結了涉案資金，在集團公司不知情的情況下，賬戶資金被法院直接劃轉，從而使集團公司蒙受巨大的經濟損失，使得企業的負債率增加，債務風險也隨之增加。

3.融資渠道單一，營運資金周轉速度低

企業運營離不開充足的貨幣資金，解決資金來源問題是經營管理者在工作中的一道難題。籌集資金是企業經營的前提與起點，要求企業財務人員科學預測資金流入、流出，并合理選擇籌集資金的渠道和籌集資金的具體方式，保持合理的資金結構和較低的資金成本，提高企業經濟效益。A集團公司的現狀是投融資方式單一，且籌資渠道窄，集團公司僅憑企業信譽無法取得金融機構和資本市場的充分信賴，銀行申請貸款通過難度大、概率低、融資額小，加之集團公司負責實施的建設項目大部分為公益性項目，還款來源均無法落實，不符合銀行融資條件，集團公司資產負債率偏高，可持續融資能力缺乏，很難籌措到大規模、低成本的開發建設資金。

營運資金是企業生產經營活動中占用流動資產的資金，營運資金的管理包括流動資產的管理和流動負債的管理。流動資產具有占用時間短、周轉快、易變現的特點，企業擁有較多的流動資產，可在一定程度上降低財務風險；流動負債是指需要在一年內或超過一年的一個營業周期內償還的債務合計，其中包括短期借款、應付及預收款項等，具有資金成本低的特點。A 集團公司流動資產占比小，流動負債占比大，資產流動性不強，導致營運資金周轉效率低，資金不能被有效利用，存在較大的營運風險。

三、改進和完善A國有集團公司資金管理的對策

1.建立A集團公司資金管理體系

A集團公司財務部結合上述問題及所屬各子公司實際經營情況，本著集中統一和“收支兩條線”的管理原則，設立“內部銀行”和“籌融資部”。

內部銀行隸屬于集團公司財務部，在其直接領導下開展工作，單獨核算，負責整個集團公司資金調度、分配、監控管理工作。內部銀行恪守信用并且履約付款，利用“利率”手段控制和降低資金成本，當月款項當月結清，不得發生未達賬項。集團所屬各公司收入賬戶實行自動歸集清零制度，與內部銀行資金流向相互監督，最大限度地滿足集團內部成員單位間的資金融通和配置需要。

籌融資部根據集團公司總體經營戰略和發展狀況，結合內外部經濟環境和法律環境，編制集團公司融資計劃，全面負責集團公司的整體資金籌措。由財務總監帶領籌融資部部長，以所屬各公司固定資產、無形資產、存貨等內部資本和集團公司信用擔保為依托，實現企業集團內部產業與資金的高度融合，綜合運用各種方式為集團公司籌措經營所需資金。

2.提升資金的日常管理水平

由集團公司財務部牽頭，審計部和人資部協同配合，針對上述問題，共同制定資金支付審批流程，將經營上的分權與管理上的集權相結合，制定“日常資金”預算計劃和“工程項目資金”支付管理辦法。

（1）日常資金支付

每月25日前集團公司所屬各公司按統一格式和科目類別向集團公司財務部上報次月日常資金預算支付計劃，由集團財務部收集匯總后，組織召開集團公司資金預算審批會，根據總資金額度和實際業務開展情況，確定各公司次月應撥付的資金額度。對突發事件急需支付而未列入日常資金預算支付計劃的款項，填寫“預算外資金支付申請”，經相關人員及部門審核無誤后，批準核撥支付款項。

集團財務部、審計部于次月10日至25日，對各公司及部門上月日常資金實際執行流程和使用情況進行審查。對違反制度規定的單位和個人責令限期糾正錯誤，并給予通報批評，情節嚴重者，按照集團公司績效考核辦法給予扣分處罰，并在當月工資中體現。

（2）工程項目資金支付

集團公司所屬各子公司需要辦理工程資金支付時，由項目經辦人根據工程施工進度、工程決算審定額、合同付款比例與財務人員核對資金實際支付比例及金額，編制項目資金支付預算表；報公司會議研究，根據會議研究通過的會議紀要及項目資金支付預算表，填寫“項目資金支付申請表”；經集團公司財務部與審計部初審后，提交總經理辦公會議批準，統一核撥。

集團公司財務部、審計部、人資部定期檢查項目專項資金是否按照施工進度和規定用途使用。如有違反進度或約定用途的情況發生，對不符合規定的付款流程提出整改意見，對故意違反規定且情節嚴重的行為，依據績效考核給予處罰。

3.統一籌資，加快運營資金的周轉速度

集團企業資金管理要做到集團內部上下一盤棋，充分考慮籌資的各種因素，分析資金性質、成本和風險，合法合規、及時籌集企業發展需的資金，合理確定資金需要量，防止籌資過多，造成資金閑置，加大資金成本。認真分析不同渠道的資金成本，選擇低成本籌資方式，努力降低籌資成本，為企業爭取更大的利潤空間。

（1）流動資產管理方面

一是確定企業最佳現金持有量。現金是企業獲利能力最弱的一項流動資產，過多持有現金會降低企業獲利能力，因此，企業要綜合考慮日常交易性機會、預防性需求和投資機會三方面，保持最低現金持有成本，提高企業經濟效益；二是管好應收賬款。企業要經常對應收賬款賬齡進行分析，并制定相應的信用標準和信用條件的收賬政策，結合電話催收、派人上門催收和法律訴訟等方式，努力爭取按期收回款項，減少企業應收賬款壞賬損失；三是加強存貨管理。結合實際生產經營需要，綜合分析存貨的采購成本、儲存成本和缺貨成本，合理確定存貨量，加快存貨的周轉速度。

（2）流動負責管理方面

一是應付賬款，在不影響企業商業信用的前提下，延遲付款，為企業提供生產周轉需要的部分資金；二是應付票據，應付票據的利率一般低于銀行借款利率，適當使用應付票據可緩解企業短期內的資金緊缺；三是預收賬款，企業應根據商品銷售的情況，適當采用預收賬款方式銷售貨物，減少企業資金占用。

四、結語

綜上所述，在競爭日益激烈的市場經濟環境下，國有企業是國民經濟發展的重要支柱，是承擔社會責任的主力軍。當前，國有企業不僅要充分認識資金管理的重要性，還應從上到下建立一套系統、精細化的資金管理體系，疏通資金營運渠道，從而提升資金使用效率，節約資金成本，為國有集團企業做大做強奠定堅實的基礎。