全面預算管理在制造企業中的應用研究

吳安祥

（新大洋造船有限公司，江蘇 揚州 225000）

一、全面預算管理的概念及原則

全面預算管理主要指企業為了實現一個完整經營周期內的利潤目標，基于銷售預測，對生產成本以及現金的收支情況進行預計，并編制成預計財務報表來預測企業未來生產經營情況的一種財務規劃活動。

企業在開展全面預算管理活動時，需遵循三個基本原則：一是充分考慮企業自身特點的原則，即企業在開展全面預算管理時，必須以企業的實際和自身特點緊密聯系；二是發展性與可行性兼顧的原則，即企業制定的全面預算管理目標既要高于企業當前水平，但是又不能盲目夸大，難以實現；三是內部條件與外部市場相結合，即在制定全面預算管理目標和方案時不僅要考慮外部市場因素，同樣也要充分考慮內部的一些條件和因素對預算目標完成以及方案執行的影響。

二、研究全面預算管理在制造企業中應用的積極意義

制造企業的生產經營管理與其他企業相比，其在材料成本支出以及生產經營管理流程方面較為復雜，管理難度較大，因此研究全面預算管理在其生產經營過程中的應用更具有積極意義：一是全面預算管理對制造企業的整體戰略發展目標和年度經營計劃進行了細化，能夠成為企業戰略執行的有效工具；二是全面預算作為全過程控制的有效工具，可以實現對目標成本的有效管控，從而降低成本費用；三是全面預算管理作為績效管理的量化基礎指標，能夠為各部門的績效考核控制提供明確的比較標桿；四是全面預算管理可以實現對企業內部各部門、各成員單位資源的分配、考核和管控，從而實現企業總體資源的優化配置。

三、當前制造企業在實施全面預算管理過程中存在的問題

雖然健全完善的全面預算管理機制能夠對制造企業的運營管理在多方面產生促進作用，但是在實務中受行業特點、管理理念以及管理機制等方面存在問題的影響，部分制造企業的全面預算管理實施效果并不理想，存在一些較為常見的問題，這些問題主要表現在：

1.缺乏較為完整有效的組織體系

完整有效的組織體系是確保全面預算管理有序開展的基礎環境。在實務中，部分制造企業的全面預算管理組織體系并不完善，主要表現在：一是部分管理層認為預算是財務行為，應當由財務部門負責全面預算管理工作，因此并未設立全面預算管理委員會，或者雖然設立預算管理委員會，但是主要由財務負責該項工作，把預算變成是財務部門的事情，對全面預算管理的實施形成了一定的環境租賃；二是在預算編制過程中，部分企業的生產和銷售等業務部門并不參與，從而使得預算編制易偏離實際，這不僅削弱了預算目標的權威性和科學性，同時也會增加預算在執行過程中的阻力；三是全面預算管理制度不健全，即部分企業沒有建立較為全面的管理制度來對預算的編制口徑、方法等進行統一，導致預算部門與業務、職能部門等之間協調性不足，影響了全面預算管理的管控效果。

2.缺乏必要的內部監督，弱化了預算的控制力度

預算執行過程實質上就是全面預算管理目標的實現過程，因此只有加強內部監督、提升控制力度，才能最終確保預算目標的實現。在實務中，部分制造企業對于全面預算的執行過程尚未建立必要的內部監督機制，在一定程度上弱化了預算的剛性約束力，主要表現在：一是沒有建立專門的預算監督管理部門，僅僅是在預算執行完成之后進行預算分析時才進行一定的監督，進行事后反饋，沒有有效的工具和手段來進行動態化的過程監督，從而使得預算在執行過程中的剛性約束力難以保障；二是在對預算執行情況分析時，主要以預算指標數據對比分析為主，缺乏對預算執行出現偏差的具體原因進行深入的定量化分析，難以為管理層根據預算執行情況進行應對決策提供有效支撐。

3.缺乏對全面預算執行情況的有效考評機制

當前，多數制造企業能夠根據全面預算要求制定預算執行的考評機制，但是從考評實施情況來看，考評機制仍然有待健全與完善，主要表現在：一是沒有根據企業的戰略目標制定導向性較強的全面預算執行情況的指標考評體系，全面預算執行績效考評與預算管理目標不匹配，考評的客觀性和公正性不足；二是沒有根據績效考評情況進行嚴格的獎懲，在指標完不成時過于強調客觀因素，而不從主觀分析原因，造成考評流于形式。

4.全面預算管理實施缺乏信息化的環境

隨著互聯網、大數據以及信息共享的成熟運用，制造企業的財務管理工作已經逐步步入信息化，但是卻缺乏全面預算管理的信息化模塊，這將會產生兩方面的不利影響：一方面是全面預算管理與業務工作難以實現一體化的融合，從而會影響全面預算管理所需基礎數據的真實性和準確性；另一方面則會影響全面預算管理的效率，即全面預算無法通過信息化手段直接從業務端和財務軟件端口獲取所需的基礎數據，在一定程度上會影響全面預算管理收集執行數據和分析偏差原因的效率。

四、制造企業優化全面預算管理的對策

通過對制造企業實施全面預算管理過程中存在問題的分析和總結，建議從以下途徑對全面預算管理進行優化：

1.在制造企業內部建立健全的全面預算管理組織體系

一個完整的全面預算管理組織體系主要包含全面預算管理委員會、預算管理辦公室以及預算管理人員。全面預算管理委員會是全面預算管理的決策機構，主要由制造企業的高層及中層管理人員組成，負責全面預算管理的頂層設計；預算管理辦公室屬于全面預算管理委員會的日常辦事機構，主要負責全面預算的編制、預算目標的分解、預算執行的分析和考核等工作；預算管理人員則屬于企業全面預算管理的人力資源內容，具體負責每個部門的預算編制和管控工作。只有建立了健全的全面預算管理組織體系，才能為全面預算管理創造一個良好的實施環境，有效規避因組織體系不健全所引起的各種問題。

2.對全面預算的執行實行全過程動態監督，增強其剛性約束力

要有效解決預算執行過程中存在的問題，增強全面預算的剛性約束力，關鍵在于制造企業要對全面預算的執行實行全過程的動態監督，具體可從如下途徑實現：一是對預算執行情況進行跟蹤監控，即企業可通過建立信息化的預算執行數據統計平臺或者執行臺賬的方式對預算執行的進度、差異進行統計和分析，充分暴露問題，為采取調整措施提供基礎；二是建立預算執行的風險預警機制，即可有效利用計算機信息化技術，形成一個高效、快速的信息反饋機制，當預算在執行過程中出現較大偏差時，及時進行預警，并將預警信息反饋至相關部門和人員采取應對措施；三是充分發揮內部審計的作用，由其負責對預算執行的過程和結果進行審計監督，確保預算在執行過程中合規合法，不存在變通或者越權審批調整等問題。

3.對全面預算執行的績效考評機制進行改進

對制造企業全面預算執行的績效考評機制的改進可通過以下途徑實施：一是建立專門的預算執行績效考評組織，專門對預算的執行效率、執行質量以及偏差率等進行考評分析，考評應當把參與全面預算管理的每個員工作為對象；二是要對全面預算執行績效考評的職責權限進行明確，只有較為明確的職責權限分配才能確保預算執行績效考評的公正性和客觀性，防止各種推諉扯皮問題的出現；三是要強化對預算執行績效考評結果的應用度，即制造企業應當根據考評結果及時進行偏差原因分析，對于客觀性的，確需調整的，可遵循嚴格的審批程序加以調整；而對主觀性的，因管理不力所引起的，則應當施以一定的獎懲，以此來改善全面預算的執行管控。

4.為全面預算管理創建一個信息化的實施環境

互聯網、大數據以及信息共享技術的成熟運用為全面預算管理提供了一個全新的優化模式，即將全面預算管理與企業的業務、財務進行一體化的融合，通過搭建一個信息化的平臺，全面預算管理可以直接從業務端獲取第一手數據，同時也可以從財務端獲取整合之后的數據，然后利用大數據技術進行數據價值挖掘，這樣不僅能夠確保全面預算管理所收集和獲取的基礎數據的真實準確性，同時還能縮減收集時間，增強數據的分析能力，從而全面提升制造企業的預算管理效率和質量，為管理層利用預算數據進行財務決策提供必要的數據支撐。

五、結語

本文以制造企業的全面預算管理為研究對象，結合實務對企業在實施全面預算管理過程中存在的問題進行了總結和分析，然后針對問題分別從組織體系、預算執行、預算執行考評以及信息化四個角度提出一些優化的對策，希望能夠改善制造企業的全面預算管理水平，增強其管控的有效性。