港口集團企業全面預算管理問題研究

徐 晨

（浙江海港大宗商品交易中心有限公司，浙江 舟山 316000）

近年來，港口整合如火如荼地進行，但整合后的港口集團企業面臨資產規模龐大、業務種類繁雜、歷史遺留問題層出不窮等諸多管理困境。同時，在邁向高質量發展的進程中，在新技術不斷涌現的背景下，港口集團企業還受到世界經濟增長乏力、中美貿易摩擦、貿易保護主義蔓延、港口運營成本剛性上漲等外部挑戰的沖擊。全面預算管理作為一種全方位、全過程的現代化系統管理工具，對現代港口集團企業實現多港融合，優化企業人員、資源配置，深化企業戰略目標，提升市場競爭力，促進企業可持續發展具有重要的意義。

一、企業全面預算管理概述

企業全面預算管理是一項全面、系統性的管理工具。其體現為企業內部各職能單位全員參與、共同實施的“全員性”；預算范圍涵蓋整個企業經營活動、籌資活動、資本運作和財務管理的“全覆蓋性”；企業整個經濟活動事前預算編制、事中執行控制、事后考核獎懲等全方位納入預算管理機制的“全過程性”。全面預算管理是實現企業戰略規劃和經營目標的載體，符合企業戰略要求的全面預算管理才能有效支持、促進企業不斷穩定發展。

二、港口集團企業全面預算管理面臨的主要問題

1.全面預算認知不全面，組織體系不完善

一方面，整合后的港口集團企業運營板塊構成復雜，新舊管理思想碰撞激烈。全面預算管理戰略高度和全局意識往往只在集團總部層面得到體現，下屬企業特別是傳統港口企業更多地將全面預算看成財務預算，僅由財務部門負責預算編制工作，沒有將其作為輔助戰略目標實現的一種管理工具，沒有形成全方位戰略格局，樹立全面全系統預算管理理念。只注重經營預算，忽略投融資預算；只關注結果考核，不注重過程控制等。以致所編制的預算脫離實際，缺乏執行性，甚至導致企業發展出現偏差，使企業行為和決策更傾向于短期利益，而非長效考慮。

另一方面，作為由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的龐大經濟體，集團企業相較于一般企業而言，結構的復雜性是其主要特點。近年來，港口集團規模不斷擴大，集團內各層級組織間利益分歧都在不同程度影響全面預算管理的有效實施。此外，較多基層企業受到發展規模的限制，組織架構通常較為簡單，往往沒有單獨設立專門的全面預算管理機構，更沒有專職預算管理人員。僅由部分財務人員兼任預算編制工作，其他職能機構參與程度普遍較低，弱化了預算管理的獨立性和權威性，致使全面預算管理效能相對疲軟。

2.企業全面預算管理信息化程度低，綜合性技術人才缺失

全面預算管理作為一項繁雜的系統工程，其被有效實施的基礎是能夠科學合理地處理和分析大量數據。我國港口企業由于組織規模龐大，經營范圍廣泛，關聯活動復雜，在實施全面預算管理過程中面臨更為龐大、復雜的數據處理問題。目前，我國港口企業雖然通過與第三方機構的溝通合作，正逐步構建和完善全面預算管理系統的相關功能模塊，但總體預算管理數字化能力仍比較薄弱。主要體現為：信息技術在全面預算管理上的價值創造未能得到基層企業相關人員的深刻重視，信息技術在企業全面預算管理中的應用大多僅停留在預算表編制方面，對于過程的監督和流程的控制方面的運用仍較為缺乏，使得預算管理效果大打折扣。同時，相關預算制度體系還未能與企業信息化發展水平相適應，導致信息技術在企業全面預算管理中未能有效發揮其先進性。此外，現階段港口企業綜合性技術人才較為缺乏，多數全面預算管理者信息技術水平較低，而信息技術人員在全面預算管理專業上的掌握亦存在短板，綜合性人才的缺失較大程度上阻礙了信息技術在全面預算管理上的有效應用。

3.港口企業全面預算管理考評激勵機制不健全

對于全面預算管理而言，后續的執行和考核同樣是確保預算管理目標實現的關鍵環節。基層港口公司在制定與預算相關的考評和獎懲制度時，一般都會將靜態財務指標作為主要考核指標，缺乏基于港口企業實際業務發展情況的動態監控，指標體系設計較為片面，激勵機制過于剛性。此外，很多企業預算管理考核體系不健全，在全面預算執行和考核環節管理松弛、流于形式、組織渙散，未合理地將預算考核結果與員工績效有效掛鉤，針對實際與預算目標有較大差異的現象，未采取科學的獎懲措施，從而嚴重影響企業員工參與全面預算管理的主動性和積極性，影響全面預算管理的威信力。

三、加強港口集團企業全面預算管理的對策及建議

1.建立健全全面預算管理體系，深化企業文化建設

首先，構建科學、高效、有序的全面預算管理體系有利于加強管理、規范運作、防范風險、提高效益、保證國有資產保值增值，提高企業經營管理水平。一方面，全面預算管理將企業戰略目標進行了量化，是企業戰略計劃實施和戰略目標實現的重要助推器。集團企業管理層應深刻認識全面預算管理的“戰略導向性”，從更宏觀的層面考慮預算目標的制定和實施。同時，集團企業要有效保障總部在預算編制過程中的統領和總控作用，并切實發揮好內部各層級協同效應，把握好“分級實施，綜合平衡”的預算編制原則，以提升戰略執行力和預算準確性。另一方面，各港口企業應根據自身經營實際，制定符合本企業戰略發展的全面預算管理制度，規范預算管理流程，促進企業預算管理的規范化、程序化和標準化。此外，應建立健全全面預算組織體系，構建預算管理決策機構、審議機構、職能機構和執行機構，明確職能范圍和職責權限。

其次，全面預算管理滲透企業各層級組織，其有效實施需要企業核心文化的支持。港口集團企業可通過深化創新企業文化的建設，利用各種學習平臺，通過網絡學習、組織培訓或是開設講座的形式深入貫徹宣傳全面預算管理戰略思想，營造科學氛圍，提升員工對全面預算管理的準確認知和高度重視，提高其參與全面預算管理的主動性。

2.強化企業預算管理信息化建設，提高員工的綜合素質

一方面，要構建精細管理“一張表”、標準管理“一把尺”、流程管理“一張圖”、信息管理“一張網”，促進數字化運營與港口業務的深度融合，更加高效能的全面預算管理信息化建設是港口企業管理升級的必然選擇。首先，應著力制度完善與流程打造。企業應深入規范、完善全面預算管理制度，使其得以匹配企業信息化建設；應建立預算管理數字化全流程體系，促進預算管控流程更加規范和標準。其次，企業應著力完善財務系統功能，加強財務信息化的系統性和全局性統籌，完成系統的優化升級，實現預算系統化控制。企業應在財務系統中深入構建全面預算管理模塊，通過對大數據技術的充分利用，深入挖掘和剖析財務數據，既能為預算目標的制定提供可靠的數據支撐，又能提升預算編制的精準性。未來，企業更可以大數據平臺為基礎，探索應用區塊鏈技術，打通業務、商務、財務、稅務一體化的管控模式，緊跟現代科技發展速度，提升全面預算管理效率。

另一方面，加強信息化全面預算管理團隊建設，提高員工綜合素質，是有效落實全面預算管理信息化建設的人才保障。在實施全面預算管理信息化建設的過程中，兼具信息技術專業素養和全面預算管理能力的綜合性人才是使信息技術深入優化全面預算管理的重要前提。企業首先需重視對綜合性人才的引進，從選聘環節提升全面預算管理信息化建設的把控力度。其次，企業可通過高質量籌辦大講壇、專題培訓班等，對全面預算管理人員進行系統性、層次性信息化培訓，更新預算管理知識，開拓信息化視野，增強主動性培養，從粗線條、宏觀式管理向規范化、標準化、精細化管理轉型。

3.加強監督檢查，完善績效考核

全面預算管理的全覆蓋性要求企業需加強預算監督檢查，完善考核體系，從而促進全面預算的閉環管理，進一步提升預算管控能力。一方面，企業應建立完善的績效考核制度，制定科學的預算考核標準。預算管理各責任部門應加強內部協作、加強信息溝通，在職能范圍內對相關預算項目和指標進行考核，同時提出具體獎懲建議，切實加強預算績效同薪資、選拔、晉升的結合，加強預算考核的嚴肅性。另一方面，企業應建立預算執行情況內部審計制度，加強相關內部審計監督檢查工作。預算監督檢查主要從預算是否符合國家財經法規和集團各項管理規定、各級財務收支是否全部納入集團預算管理、預算資金是否按規定程序撥付和存放、預算資金是否切實按規定使用、集團職能部門和下屬單位的內部控制機制是否健全以及預算執行結果是否真實有效等幾個方面入手。

四、結語

綜上所述，全面預算管理的實施，是現代港口企業深度整合的必然要求，是優化企業內部控制、促進企業戰略目標實現的必要手段。以港口企業目前管控現狀和實際需求為導向，從戰略高度引入全面預算管理，抓鐵有痕，把“全面規范”貫穿始終，夯實全面預算管理制度體系；數字賦能，把“價值導向”貫穿始終，不斷強化全面預算管理信息化建設；著眼長遠，把“與時俱進”貫穿始終，謀劃好綜合性人才隊伍建設；錨定目標，把“強化監督”貫穿始終，合理完善內部監督考核與激勵機制，最終實現我國港口企業的健康穩定長效發展。