支付寶對商業銀行中間業務的影響及策略

顏榮欣

(福建江夏學院 福建福州 350108)

商業銀行面對存貸利差的縮短以及互聯網金融的競爭背景下，銀行中間業務的轉型已經迫在眉睫，商業銀行的中間業務應當逐漸轉向利潤率高，風險相對更低的中間業務，這樣才能夠保證商業銀行自身的良性發展。在以往的商業銀行發展過程中，存貸利率差往往是商業銀行的主要收益來源，但是在存貸利率差縮短的背景下，商業銀行的中間業務在收益中所占的比重越來越大，另一方面，在互聯網金融的沖擊下，有效的中間業務的發展能夠為商業銀行提供更多的緩沖，為公眾提供更多的創新服務產品，更能增強商業銀行的競爭力。公眾理財意識的不斷提高讓中間業務在商業銀行的業務比重不斷加大，并且產品越來越豐富，需要商業銀行不斷進行調整[1]。

一、支付寶對商業銀行中間業務的影響

（一）支付寶金融服務擠占了商業銀行支付結算類型的中間業務

就現階段而言，我國第三方支付已經形成了完備的值體系，在人民日常生活中第三方支付已經隨處可見，并且支付寶依托阿里巴巴集團旗下的淘寶、天貓等購物平臺讓人們的網絡支付變得更加依賴于支付寶。在網購和線下支付的情境下，僅僅通過支付寶支付或者轉賬就可以完成，極大地擠占了商業銀行支付結算的業務空間，人們對商品的結算不再通過銀行卡就可以進行，這樣雖然能夠滿足人們多樣化的支付需求，但依舊讓商業銀行的中間業務的生存空間變得越來越小。

（二）支付寶金融服務擠占了商業銀行理財類型的中間服務

以往，由于支付寶自身沒有強大的信用背書，其金融理財產品還沒有被大眾認可的情況下，人們對其金融理財產品購買力度較小。但是近年來，支付寶鋪天蓋地的金融理財的宣傳以及人們對互聯網金融認可度的增加，讓互聯網金融進一步擠占了銀行理財類型的中間服務。在支付寶上可以查詢和購買相應的債券、基金、外匯、保險等多種理財產品，并且由于互聯網與人們生活的近距離，讓人們能夠隨時隨地的進行理財產品的購買。在支付寶與證券公司、保險機構、基金公司、資產管理公司深度合作的背景下，人們更加傾向于在支付寶上購買理財產品而非到商業銀行中進行購買[2]。

二、商業銀行中間業務在互聯網金融背景下的自我調整策略

（一）以客戶為中心的影響，滿足客戶個性化的需求

支付寶之所以能夠迅速擠占商業銀行中間業務的生存空間一大原因就是其借助了互聯網的便捷與便利，以客戶為中心為客戶定制個性化的理財產品。因此，在這一競爭趨勢下，商業銀行應當積極增強自身以客戶為中心的理念，建立相應的影響部門，通過多種途徑進行影響，比如建立信用卡中心，面對目標客戶進行信用卡定制，滿足客戶個性化的需求。商業銀行的發展離不開客戶的支持，因此，應當建立相應的影響部門，分析市場情況以及自身在市場上的定位，通過市場調研來確定相應的客戶群體，最終通過針對性的影響方案的實施與對應客戶群體建立起聯系。并且，商業銀行也可以積極進行客戶群體的拓展，根據客戶的個性化需求滿足客戶的不同金融服務要求。比如，在產品開發上可以通過電話、郵件、網上問卷等方式來調研客戶的金融服務需求，了解不同職業、不同年齡段、不同地區的客戶金融服務需求，根據這一標準進行劃分，提供不同的產品方案，針對目標客戶進行營銷。以客戶為中心是商業銀行自身發展的重要基礎，只有滿足客戶的需求才能夠真正在激烈的市場競爭中保持自身的競爭力[3]。

（二）提升技術開發水平

支付寶之所以能夠得到人們的認可，是因為其借助大數據、互聯網+等手段真正實現了技術層面的提升，如聲控、指紋識別、視網膜識別以及私人金融管家等多方面技術都有所突破，這樣的技術手段讓人們覺得支付寶已經成為了生活中的電子錢包，隨時隨地都能進行理財詢問，支付寶利用其自身的手段讓自己成為了人們生活中必不可少的一部分。這種發達的、全自動的金融服務模式已經得到了很多人的認可，因此，商業銀行也應當在這一方面有所突破。商業銀行相比于支付寶擁有著其不能比擬的優勢，那就是商業銀行自身的管理系統，因此，商業銀行應當進行技術開發來突顯這一優勢，讓手機銀行、電子銀行、網上銀行之間互聯互通，實現用戶高效的管理，變成用戶私人的金融管家，真正幫助用戶形成依賴商業銀行的使用習慣。

（三）中間業務的產品創新

縱觀支付寶的金融服務界面，可以看到其擁有種類繁多的金融服務產品，多種類的金融產品根據支付寶的大數據能夠準確根據用戶的需求進行配制，并且能夠滿足不同用戶的最基本的金融服務需求。在中間業務上，商業銀行應當向支付寶進行學習，不斷的創新中間業務的產品類型，不僅僅將傳統的支付結算、銀行卡等多種中間業務進行再創新，更是應當基于金融服務產品，將公司理財、保險代理、基金購買等多種業務融入其中。面臨著以支付寶為首的互聯網金融的沖擊，商業銀行更應當積極開發自身產品，以創新的手段來應對日益激烈的市場競爭，通過和互聯網平臺、非金融機構之間的相互合作來創新中間業務類型，提升用戶對產品的認可度及忠誠度[4]。

（四）立足于商業銀行實際，優化中間業務

商業銀行從本質上與支付寶是不同的，我國商業銀行是逐漸從壟斷地位不斷過渡到現在的市場競爭形式上，因此已經形成了自身的發展和管理模式，因此，商業銀行在中間業務的調整過程中應當充分利用自身的大規模、營業網點繁多等優勢來進行中間業務結構的優化，商業銀行的跨地區、資金量大以及服務群層多等特點有成為了商業銀行的優勢。因此，在中間業務調整的過程中，商業銀行可以在日常業務辦理時推薦中間業務產品，如開發期限較短，安全性強且帶有一定收益的理財產品，通過優質的理財產品吸引客源，然后將這些客源轉化為自身重視的用戶。另一方面，商業銀行還可以利用自身的傳統支付結算的優勢來進行過渡，將其過渡為理財、擔保、投資等多種中間業務，從根本上優化中間業務的產品結構[5]。

以支付寶為代表的互聯網金融對商業銀行中間業務的沖擊是十分巨大的，并且帶來了很大的競爭壓力，商業銀行應當積極調整自身的中間業務發展策略，以客戶為中心，滿足客戶個性化需求的同時，對中間業務產品進行創新，優化中間業務產品結構，實現商業銀行競爭力的提高。