關于加強企業全面預算管理的探討

吳凱揚

（平頂山天安煤業股份有限公司二礦，河南 平頂山 467099）

對經濟活動事項中各種資金的支出使用情況，進行全過程、全方位、全層次、全員性的有效的預算管理，這是商業競爭環境下每一個企業都渴望達到的目標，也是現代市場場域中支撐企業預算工作的重要指導思想，對企業規范資金運動、規范財務管理、實現戰略目標、實現預期經濟效益等能夠產生積極的促進作用。

一、預算管理與全面預算管理的內涵

有效的預算管理，是市場經濟對企業財務管理提出的客觀要求。所謂“預算管理”，通俗一點講，就是企業對行為計劃的具體量化。企業通過這種對行為計劃的具體量化可以比較有效地完成對行為計劃的具體協調和具體貫徹執行。在商業社會中，預算是企業管理當局非常重要的一種管理工具，有助于企業評估經濟活動目標的可行性、增進組織之間的協調性、提高對未來經濟事項的預見性、調動工作人員參與預算控制的積極性、優化生產資源的配置率、加強對預算執行人執行預算情況的控制能力，以盡可能將經濟活動諸事項框定在預定的軌道上運行。而所謂的“全面預算管理”，則指的是，企業利用預算對內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源所進行的分配、考核和控制，企業籍此來實現對生產經營活動的有效組織和統籌協調，籍此來保障既定經營目標的順利實現。相較于預算管理，全面預算管理的側重點落在了“全面”上，即全面預算管理所要反映的是企業未來某一特定期間的全部生產、經營活動的財務計劃。全面預算管理以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。全面預算管理作為一項非常重要的經濟管理工具，在復雜多變、充滿博弈的市場環境中，在企業實現戰略發展目標、達成預期經濟效益等方面所發揮的作用是不容低估的，不可替代的。首先，全面預算管理對企業戰略目標具有固化和量化作用，將戰略目標的實現與預算的執行置于了同一過程上，因而提升了企業對戰略管理目標的管理能力；其次，全面預算管理對企業未來發展中可能遇到的機遇和挑戰具有事先預測作用，因而可以為企業調整戰略規劃、積極組織應變節省時間成本；第三，全面預算管理為企業進行業績考核設定了合理指標，使預算執行結果成為企業進行業績考核的重要依據；第四，全面預算管理可以反映出企業各部門的資源使用效率和對資源的需求情況，因而可以為企業調整資源配置提供必要參考，減少了資源的浪費；第五，全面預算管理可以提前揭示企業在下一個經濟活動周期可能要面對的經營情況，提前預測將要出現的問題，為企業防范和化解風險起到了預警作用；第六，全面預算管理要求預算編制人員必須要對企業經濟活動外部環境的變化情況進行理性的分析與研判，尤其是對成本和收入這兩個關鍵指標的變化情況更要給予高度關注，因而為企業保證收入和控制成本創造了有利條件，提供了有力支持。

二、全面預算管理在企業經濟管理中發揮的作用

第一，對企業增進生產經營效率起到了保障作用。全面預算管理以強調對預算控制的全面性作為出發點，以全覆蓋、無遺漏的方式向企業生產經營活動各部門、各環節、各級負責人等傳達預算計劃目標、下達預算控制指令，使企業總的預算計劃和總控目標得以以量化的形式在企業生產經營活動各部門、各環節、各級負責人等被貫徹執行，保證了總目標與分目標的一致性，保證了預算目標與實現目標的一致性，因而對企業增進生產經營效率起到了保障作用。

第二，對企業增加生產經營收益起到了促進作用。全面預算管理以對預算計劃執行過程的全面監管為手段，提高了企業對生產資源配置使用的優化水平，降低了企業在成本付出方面的不合理投入，對所有與企業生產經營過程有關聯的一系列資源要素進行了科學有效的統一協調，并將優化后的資源配置信息、不合理成本付出降低信息以及資源要素協調信息等，及時傳送給與生產經營活動相關的各部門，有效地預防了生產資源的浪費，因而對企業增加生產經營收益起到了促進作用。

第三，對企業抵御生產經營風險侵襲起到了防范作用。全面預算管理在執行過程中立足于對企業生產經營活動的事前監控、事中監督和事后監測，貫穿于企業生產經營活動的各個環節之中，為企業查找預算制定計劃與實際執行結果之間產生偏差的原因創造了有利條件，為企業及時發現預算制定計劃與實際執行結果之間出現問題并及時找出解決問題的方案提供了可靠依據，為企業管理層根據外部環境變化情況及時調整和改進預算計劃爭取了時間上的主動權，因而對企業抵御生產經營中市場風險的侵襲起到了防范作用。

第四，對企業順利實現生產經營目標起到了推動作用。企業生產經營目標從制定到實現是一項系統的工程，是一個復雜的過程，不可能隨隨便便成功，更不可能一蹴而就，其中會充斥著各種不確定因素的干擾。這種情況下，企業為了掌握生產經營目標進度的真實情況和能否如期實現，就需要借助某種方法來對目標進度的情況進行觀察和研判，這種方法就是預算。以全面預算管理為例，全面預算管理在實際執行中不僅對企業在一定時期內的整體生產經營目標進行了明確，而且還對企業各部門、各環節、甚至各層級責任人的分目標也進行了明確，全面預算管理通過對總目標和分目標的事先明確與跟蹤監管，可以有效掌握企業生產經營活動中總目標及其分目標的真實進度是否達到了預期值，監督生產經營目標的如期完成，因而對企業生產經營目標的順利實現起到了推動作用。

第五，對企業調動員工工作積極性起到了激勵作用。全面預算管理為企業生產經營活動績效評估提供了可靠的依據，提供了重要的參考，提供了準確的信息支持，企業通過全面預算管理可以分析、查找、總結出各部門、各環節以及各層級責任人對預算計劃和目標任務完成情況以及偏離情況的真實程度和真實原因，并據此理清責任，分出優劣，獎勵先進，鞭策后進，為后續工作的開展提供經驗和借鑒，因而對企業調動員工工作的積極性起到了激勵作用。

三、加強企業全面預算管理的理由

第一，全面預算管理組織體系不健全。通常情況下，企業全面預算管理組織體系是由預算的決策機構、工作機構和執行機構等三個部分共同組成的，在全面預算管理執行過程中，組織管理體系主要承擔著預算的編制、審批、執行、控制、調整、監督、核算、分析、考評、獎懲等一系職能和職責，組織管理體系的存在，是全面預算管理能夠在企業得以正常開展下去的基礎條件和基本保證，企業全面預算管理能否正常運行并發揮作用，組織管理體系在這其中起到的是關鍵性的主導作用。可是盡管如是，由于觀念上的原因，很多企業并沒有設立獨立的預算管理組織機構，企業慣用的做法是，將預算管理交由企業主要領導或財務部門負責，例如，企業生產、銷售等部門就不用參與預算的編制工作。這種工作環境下編制出來的預算，與實際需要之間不可避免的要出現較大出入。全面預算管理組織體系的不健全，必然要影響到全面預算管理的執行效果。

第二，全面預算管理目標與企業戰略目標相脫節。市場競爭的不斷加劇，促使預算管理對象已經從傳統的以存貨和現金流為主的財務資源擴大到包括財務資源、非財務資源、人力資源、信息資源等在內的全面資源，隨著預算管理對象發生的變化，全面預算管理目標也從傳統的以規劃和控制財務資源和非財務資源為主，轉變為以有效地資源利用、促進價值增值、關注創新驅動和開發新產品為主。全面預算管理目標的這種轉變，顯然更有效地契合了企業的戰略發展需要，與企業戰略目標的結合度更加緊密了。但是現實情況卻是，很多企業在制定全面預算管理目標時，仍然在沿襲傳統的重點——即仍然在以規劃和控制財務資源和非財務資源為主。在現代市場競爭環境中，全面預算管理這種對傳統目標過多器重產生的最直接的結果就是，導致了自身目標與戰略發展目標的相脫節。如果這種目標脫節的情況不盡快解決，那么不僅會影響到企業戰略目標的順利實現，從長遠角度看，企業全面預算管理自身目標的實現也要因之而受到一定的負面影響。

第三，全面預算管理執行不到位。導致企業全面預算管理執行不到位的因由來自三個方面：其一是缺乏大局觀念，比如，企業管理層有些人員雖然也知道全面預算管理對企業發展經濟的重要性，但是卻很少能夠做到從全局意識出發與企業長遠發展戰略相結合，以至于當全面預算管理被細化到各部門、各環節的時候，常常已經走形變味，有名無實；其二是認識不足，比如，企業有些部門、環節、層級責任人等因對全面預算管理存在認識上的誤區，因而會對上級分派下來的預算工作抱以應付態度，在實際執行中總覺得這應當是財務部門的事情，與自己部門關系不大，不得已需要去執行時，就采取避重就輕的方法，做做樣子給上級領導看，而實際上則是得過且過；其三是全面預算管理本身自帶的“強制性”使然，要求預算執行單位對預算編制計劃無誤地遵照執行，對預算編制者來說是一種不需要理由的剛性要求，但是對預算執行單位來說則會覺得自己被“管的太死”，限制的太嚴，從思想上感覺受到了約束，因而不愿意執行。這就是為什么很多企業全面預算管理在編制的時候雖然覺得已經很周全了，但是實際執行下來卻總是達不到預期的效果。

四、加強企業全面預算管理的路徑

第一，建立健全全面預算管理組織體系。具體可以從三個方面入手：其一是建立全面預算管理決策權、管理權、執行權不相容機制，比如，將全面預算管理的計劃、決策、審議等工作交由企業全面預算管理委員會負責，并向股東代表大會報備；其二是通過在全面預算管理委員會下設專門預算管理機構，來負責對全面預算編制、執行等工作的審查、協調、控制、分析和考核；其三是設立專職的全面預算執行監督管理機構，機構成員由企業各主要部門組成，機構負責人由企業主要領導兼職。組織管理體系是組織開展工作的中樞機構，全面預算管理組織體系的建立健全，能為全面預算管理工作的有序開展提供制度性的保障。

第二，以滿足企業發展戰略需要為導向確立全面預算管理目標。企業發展戰略指的是，企業對某一時期內的發展方向、發展速度、發展質量、發展能力等所做出的具有決定意義的重大選擇、規劃和策略。在商業競爭中，成功的發展戰略的做出，在企業發展進程中能發揮出指引方向，明確目標，提升速度、提高質量等作用，是企業快速、穩健實現經營目標的重要保證。從長效發展角度出發，企業全面預算管理與企業發展戰略在目標的實現和制定上都是有著高度的一致性的，一方面，企業全面預算管理目標的實現，對企業戰略目標的實現具有促進作用，另一方面，企業發展戰略目標的制定，對企業全面預算管理目標的制定具有引領作用，所以從這個層面來看，以滿足企業發展戰略需要為導向確立全面預算管理目標對全面預算管理目標的制定和執行是具有積極的指導意義的。一是要求企業在制定全面預算管理目標前，對企業發展戰略目標務必要有一個全面的、清醒地認識，在此前提下制定出來的全面預算管理目標才具有科學性和合理性，才更切合企業的實際發展需要；二是要求企業在制定全面預算管理目標前，對外部市場環境的變化情況、客戶需求的變化情況、行業競爭對手的變化情況等務必要進行充分的調查研究，這樣制定出來的全面預算管理目標才能更契合企業的發展戰略需要，才能更好地滿足企業的長遠利益需要。

第三，構建完善的全面預算管理執行監督機制。有預算，就必須要有對預算的貫徹執行，如果對預算的實際執行得不到有力保障，那么預算也就是失去了“預”和“算”的價值和存在的意義。所以，如果說預算是財務管理的核心，那么執行則是預算管理的核心。所謂“預算執行”，一般是指經法定程序審查和批準的預算的具體實施過程。預算執行是把預算從計劃轉化成為結果的橋梁，是整個預算管理工作的關鍵步驟，也是整個預算管理工作的中心環節。企業要加強對全面預算的管理，要提高全面預算管理工作的實效性，構建完善的全面預算管理執行監督機制，是必不可少的，因為無論多好的預算編制計劃，如果在執行的過程中缺乏監管，那么執行結果都不可避免的要出現偏離預期目標的偏差。為此，一是在執行前企業要將預算指標明確、具體的落實到各部門、各環節和各層級責任人頭上，防止因指標分配上的模糊而在執行中出現扯皮與推諉；二是在執行過程中，企業各部門、各環節和各層級責任人要將預算執行情況定期向預算管理機構（比如預算管理委員、或者是管理委員會下面的專職管理部門、或者是執行管理部門等）進行反映和匯報，這樣要求的道理是，當實際執行結果與預算計劃之間出現偏差時，能為企業查找偏差的產生原因、制定解決偏差的措施爭取時間，防止偏差的擴大化；三是在預算執行結束后，企業要對全面預算管理從編制計劃、到付諸執行、再到執行結束的全過程進行回顧性反思，總結不足，找出缺失，鑒往知來，為后續全面預算管理工作的保質保量開展提供寶貴的經驗借鑒。

當然，要想使全面預算管理工作得到更好地加強，除了要做好上述三個方面的工作外，做好對全面預算管理工作的適時調整也是很有必要的，因為，畢竟市場環境是不斷變化的，企業全面預算管理工作只有首先能夠更好地滿足了市場環境變化的需要，然后才能更好地滿足企業的長效發展需要。