關于集團企業利用財務共享推進管理會計的思索

艾小燕

（江西南方水泥有限公司，江西 南昌 330013）

一、前言

伴隨社會發展與進步，管理會計早已不是現代企業運營過程中的新事物，尤其是在近些年來隨著數據技術的更新與進步，多數相關理論構想均能在當下信息時代背景下獲得足夠的技術支撐條件。在此基礎上，經由多年實踐探索，目前各大集團企業靈活應用各類財務共享工具、并加速推進管理會計應用儼然已經成為了企業獲得可持續性發展動力的必然趨勢。

二、財務共享和管理會計的融合

從國內集團企業運營現狀來看，多家企業均展開了相關管理會計應用，并達到了預期財務管理目標。國內管理會計在財政部下發一系列指導方案與規章制度后，加速了其逐漸從理論邁向具有應用價值工具的轉化速度。集團企業由于業務覆蓋面積較廣且實時數據量過大，使得其想要展開管理會計工作以滿足運營需求，就必須采取先進信息化手段。而財務共享模式由于其在財務領域的應用特殊性，使得其具備為管理會計提供數據平臺的功能。其核心內容主要包括以下幾點。

一是需保證管理會計推進的及時性與可靠性，提供準確財務大數據背景下即可組建以財務共享為基礎的“業財融合”信息平臺，繼而達到基礎數據維度拓寬與基礎數據顆粒度細化目的，從而突破原本的會計分期時間跨度限制。二是財務共享系統。核算工作任務完成后，無論是數據收集還是查詢，均表現出了高效與低成本應用優勢，并在獲得信息后能夠及時達到財務信息轉化目的，繼而將管理會計敏感性與時效性進一步增強[1]。三是以財務共享單元為基礎的財務核算統一展開工作，從其實際應用情況來看具有傳統與低增加值特征，這就要求作為財務人員應耗費更多精力，以達到管理會計預測與分析的預期工作目標。

三、集團企業利用財務共享推進管理會計的關鍵點分析

1.業財融合

一是數據采集標準的制定。由于財務共享基礎信息為管理會計工作重點，而作為管理會計的重要基礎，數據收集的重要性毋庸置疑。想要更加與實際工作業務相貼近，則應明確管理會計單元的主導地位，繼而充分發揮所制定數據采集標準的應用優勢，以避免出現管理與共享單元的職責混亂情況。二是所設置共享與管理單元對實際所應用系統資源未能有充分考慮，例如共享單元強調成本，而管理會計單元則更加關注數據的多維度表現與自動化生成。這就使得在不同管理單元存在情況下，數據存儲與計算資源被大量搶奪，從而出現企業管理成本過高現象，且整體資源匹配合理性有嚴重缺失表現。三是本身具有“業財融合”能力的人才過少，因此在初期推進管理會計過程中，需要在財務共享與管理會計之間進行取舍[2]。而若采取剝離模式，例如脫離共享單元將會使得其逐漸遠離實際業務。但若采取留守模式，則集團企業整體財務共享效果將會受到極大影響。

2.財務共享服務模式應用驅動要素

一是目的因素。以國外公司為例，其推行財務共享模式的根本目的在于將人工成本最大限度降低，將原本具有標準化特征的業務采取集中至共享中心的方式做統一處理。而國內企業采取財務共享模式的目的在于將財務執行管控力度進一步強化，繼而確保集團公司各項政策能夠更好落實，例如資金、會計政策等，并達到會計核算執行標準統一目的，將信息整體透明度予以提升。在這一基礎上，風險統一受控目標得以實現，組織架構獲得簡化機遇，繼而有效降低了人工成本。二是流程無法落實到位因素。無論集團公司所下發的何種戰略方案，在實際進行實施時必然存在有形與無形兩部分的流程內容。從實際情況來看，當前國內集團企業并不缺乏完善流程，而是針對流程做主動管理單位意識過于薄弱，從而出現了“存在流程但遲遲未能執行”的現象。因此，在戰略方案實際運作過程中，均應提高對管理層面方案落實效果的重視，消除隨意性因素，其也同樣是規避集團企業運行風險關鍵內容，最佳方法為針對所囊括各個流程進行統一且有效監管。

四、集團企業利用財務共享推進管理會計的支撐需求

1.管理模式變革

作為新式的管理模式，FSCC模式具有集團企業發展針對性，但其并非由財務部門單獨制定與發起。當下伴隨企業覆蓋范圍逐漸擴大，使得其業務類型不斷增長，管理層級的明確使得子公司與分公司數量日益增多。無論是哪一個分公司還是子公司，均會設立針對性的財務部門，而由于公司性質與環境差異，使得其在會計準則與決策方面存在著些許不同[3]。在如此條件下，集團企業整體財務管理費用迅速提升，其重復性的設備投資規模相較以往有明顯增大，管理效率嚴重下降。集團企業財務小流程較為獨立，這使得整個流程較為雜亂，系統結構較為臃腫，嚴重影響了管理會計工作的推進與展開。因此，應做好針對管理模式的變革工作，以幫助打破自身阻礙管理會計進步的限制，為所應用FSCC模式的完善提供更多經驗，奠定管理會計順利推進的重要基礎。

2.信息系統支撐

伴隨現代科學技術的更新與發展，尤其是在ERP系統出現后，財務共享這一模式由于其特殊的應用優勢使得其迅速被廣大集團企業所接受。此類系統在與不同類型信息技術配合后，能夠起到跨越不同部門之間障礙的作用，繼而為各類支持服務對象提供具有持續性且反應較為迅速的高質量共享服務。以FSSC模式為例，強大的信息系統平臺公司推廣應用優勢，使得從根本上提高了企業內控效果，實現了預期的集中管理與協同商務目標[4]。建議構建專門信息平臺以達到快速展開以下業務的目的：分公司與子公司的管理會計，能夠通過應用該系統進行數據導入，并以此為基礎快速作出相應評價；以此系統為基礎設定財務模板，人工作業量大大減少，所需求財務數據均能夠自動化生成；標準的作業模式，使得無論是管理會計還是部門職工，均消除了其做暗箱操作與違規操作的可能，繼而幫助將單元偏差予以消除。

3.財務組織變革

為保證管理會計的推進效果與所應用新型管理模式的實施順利性，作為集團企業應做好針對性的財務組織結構變革工作。分權與集權是兩種常見的企業組織架構類型，商業與客戶導向優勢是分權財務系統組織架構的應用特征。但由于集團企業的特殊性，使得其下屬子公司在財務層面具有較為突出的獨立性，這使得集團企業在做內部整體財務整合時較為復雜，導致管理費用明顯上漲；而集權型財務系統組織構架相較分權式則截然相反，無論是在經濟規模上還是在流程標準上，均具有明顯優勢，但其劣勢同樣明顯，過于集中的權利使得過程中初選反應遲鈍與業務分離現象極多[5]。而從這一點來看，若應用傳統類型的組織架構將無法與集團企業可持續性運營的需求相匹配，且無法滿足新式模式應用在集團企業中的要求。由于FSCC模式具有一定特殊性，使得其有迫切獲取到多類型財務信息的實際需求，且對獲取質量、效率等要求較高，正是由于這一特點使得其充分滿足了企業高效管理的現實需求。因此，作為集團企業針對自身財務組織進行深度變革處理，并逐漸推行應用新式組織結構具有極為重要的作用。

4.制度統一與人力資源優化

對于集團企業來說，組織構架改革與管理模式創新是快速推進管理會計的關鍵因素。若在此背景條件下并未做政策與財務制度方面的統一處理（主要針對分公司與子公司），則無法保證新式管理模式的推行效果，甚至影響到管理會計的展開優勢發揮。為滿足實際的企業發展需求，作為集團企業應構建一套標準且統一的財務管理制度，并在聯系現有資源與財務制度的基礎上，對政策與會計標準進行有機整合處理，確保制度政策與新式管理模式相匹配。此外，需要提高對企業所處環境狀態變化條件的重視，且應依照內部管理需求針對政策與財務制度進行持續性的改進與完善。人力資源配置優化要求作為企業員工，必須對企業的運營流程有充分了解。為達到這一目的，要求在新式管理模式與管理會計推進制度雙重標準下，針對性地對員工進行集中性培訓。在完成培訓任務后，應對培訓成績的實踐效果予以檢驗，為滿足新式管理模式的遠程管理需求提供了有關員工技巧與溝通能力的支持條件。

五、集團企業以財務共享為基礎推進管理會計的建議措施

對于集團企業來說，在信息時代下管理會計所覆蓋內容較多，例如預算、營運以及成本方面等傳統財務管理內容，除此之外，集團企業風險把控、戰略決策以及技術分析等，也同樣是管理會計領域重點關注的工作內容。而受到人力、信息等條件限制，作為集團企業無法在未有基礎的短時間內完成管理會計推進任務。這就需要企業首先明確具體發展領域，充分發揮其資源配比與能力分配能力，逐批進行管理會計推進，為全面消除管理會計與財務共享之間的矛盾奠定基礎。

1.加速展開戰略管理會計

從戰略管理角度來看，管理會計有著極為龐大的有關產品質量、市場占比以及需求量等數據需求，無論是數據分析還是采集均有較高難度。但若想要提高自身在市場中的競爭能力，就必須制定長遠發展戰略，并保證管理會計體系的運行效果[6]。從長遠角度分析，對于集團企業來說應盡快實施有關戰略管理會計的相關推進方案，以確保決策正確性與綜合性的快速提升，該環節不僅會將消除初期戰略中管理會計與傳統財務工作之間的矛盾，也是避免出現企業短期戰略行為的關鍵因素。由于戰略管理會計的特殊性，使得其所需求一系列外部信息并不會受到財務共享模式的發展條件限制。

2.對戰略實施要點予以分解

聯系預算管理內容后，則應以集團整體戰略為基礎，對各個產業的戰略實施要點進行統一謀劃處理，繼而達到快速推進管理會計展開的目的。而具有多元化與一體化特征戰略性集團企業，應以投融資管理工具推廣應用為主；處于成本領先戰略條件下的企業，則應將成本預算工作的推廣作為優先考慮工作。集團企業在有企業績效考核、內部轉移定價模型需求的情況下，若有相關管理工具的應用需求，則主要由集團公司進行統一構建處理，且應對當下管理會計的報告報送途徑進行統一規范。由于集團內企業通常處于集團公司統一指導背景下，因此應從自身主營產業戰略發展角度出發用以明確戰略實施的具體路徑，以實現管理會計領域有效推進的目標。集團范圍內若有標準工具的應用，需具備統一性與規范性特征，且應針對現下行業發展動態明確對應工作事項。對于傳統生產企業來說，需推廣應用先進管理工具，例如成本、作業以及營運等。而銷售型企業則應推廣使用績效考核創新方案。

3.強化人才團隊建設

多元化與專業化是集團企業對管理會計的基本要求。一是應具備大局觀念；二是為充分發揮管理會計功能優勢，應聯系當下研究變量的數學方法，確保歷史、重置以及可變現凈值的使用合理性，以多種方案作為產品成本代入以實現價值最大化的基礎[7]；三是需要提高對企業經營過程與產品流程的關注度。在如此條件下，集團企業所需要的人才隊伍應表現出復合型與專業型特征。對于集團企業來說，應將其統一調配人力資源優勢充分發揮，以集團領軍人才培養建設為核心，逐漸將培養重心過渡到管理會計，為實現“業財融合”目標奠定基礎。此類人才的具體配置思路應集中在管理單元，從而提升整體管理能力。作為集團企業，應通過統一部署等方案抽調符合實際需求的職員，并在財務共享單元基礎上實現基礎平臺組建目標，為資源與領域合理配置奠定基礎。

4.完善企業管理運營體系

企業管理運營是當下管理會計的重點工作內容。從運營機制角度來看，應嚴格遵循相應工作規章制度，并對集團企業下屬公司、管理單元以及業務單元予以明確，以此為基礎做好職責劃分工作，繼而確保對應企業均能維持順利運營狀態；財務運營相關系統完善同樣是管理會計的關鍵工作，應為其提供必要的與財務共享相關的技術支持條件，例如流程設定、動態建模以及業務影像等，并配合使用安全服務方案，為強化財務管理工作效率提供基礎條件。此外，需要以已經明確的法律法規為基礎，制定相應內部管控規范以達到約束財務行為與體系的目的，以此為前提所展開的各類經營方案，將能夠充分發揮其管理優勢，并起到激活員工潛力與創造性的作用，為提升企業財務管理工作可操作效果、實現管理會計實用目標奠定基礎。

六、結語

對于集團企業來說，管理會計的重要性毋庸置疑，是推動企業可持續性發展的前提條件，這就要求廣大集團企業應提高對此的重視。而從目前的實際情況來看，財務共享模式的推行背景下，管理會計的應用依舊存在著諸多問題，極大地影響了其應用功能的發揮，因此作為集團企業必須持續性完善管理會計體系，使用匹配的現代化工具為管理會計的發展提供基礎條件，繼而奠定集團企業未來發展的堅實基礎。