企業預算管理與績效考核的融合運用策略

張 冉

（河南能源化工集團重型裝備有限公司，河南 開封 475000）

在市場競爭的壓力下，企業要增強與其他企業競爭的實力，通過現有資源的合理配置，獲得更多的經濟利益，爭取更大的發展空間和競爭優勢。企業財務管理工作可通過預算管理與績效考核的有效結合，提升企業內部管理水平，提高企業的競爭能力。預算管理是企業戰略管理的一種管理機制，是企業為實現戰略規劃和經營目標，對預算期內經營預算、投資預算、資金預算、利潤預算等進行的綜合性測算和分解，最終形成理性化、數據化的表述。績效考核是對分解了的數據化的預算指標執行過程和執行結果進行計量、控制、調整、核算、分析、報告、獎懲等一系列管理活動的總稱。通過合理分配企業的人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，并與相應的績效考核管理配合，以監控預算目標的實施進度、分析差距，查找原因，并合理調整相關考核指標，確保預算目標的完成。

一、預算管理和績效考核的關系

（一）預算管理是績效考核的基礎

預算管理是制定企業未來某一經營期間（一般不超過一年）的價值活動的計劃，并以數字化標準確立公司的經營目標，協調內部關系，組織各種資源，應對各種風險，促進企業戰略和經營目標實現，是制定的具體計劃，可核算、可執行、可控制、可分析、可調整，是為了實現經營目標提出的對策性方案，是各職能部門和員工工作的目標。績效考核以預算數據為基礎，根據部門職責，分解確定各部門的績效考核指標，保證預算目標實現。

（二）績效考核是保證預算執行的有效手段

績效考核是通過相應的政策、組織、流程、標準等以數量和金額的形式，對企業預算執行進行反映，對預算結果進行的綜合評價，為企業預算管理的修改、完善、獎懲指標的設定提供依據和建議。有效的績效考核手段可充分調動部門和員工積極性，提高生產效率，擴大經營成果，全面完成企業的預算指標。

（三）預算管理與績效考核相輔相成

預算管理通過對企業經營目標的具體分解，績效考核依據分解指標進行評價。預算管理的有效實施要靠績效考核提供保證，兩者的目標具有一致性。企業預算首先對企業的戰略目標進行詳細分解和籌劃，各項指標進行量化，明確各部門的經營管理目標，并要求各部門根據目標制定科學、合理、切實可行的措施，確保預算指標的實現。績效考核主要根據預算管理確定的實施目標，對部門和員工進行實時監控，及時了解和反映各項預算指標的完成情況，及早發現問題、分析原因，并制定解決問題的措施和辦法。預算管理和績效考核貫穿于企業所有生產經營活動中。通過確定預算管理目標，讓員工了解自己的職業目標、職業規劃；通過績效考核的獎懲機制的有效運用，讓員工在工作中增加主動性，同時促進企業健康發展，確保企業經營目標的實現。

二、預算管理與績效考核融合運用中存在的問題

（一）預算數據編制不準確，失去指導作用

企業預算管理和績效考核的制定，是為了完成企業的戰略目標，有效配置企業資源，增強企業競爭能力，提升企業的經濟效益。但是在很多企業中兩者無法順利融合，第一，企業預算目標的制定與企業的市場環境、經營資源不符，使預算指標脫離實際，無法提供有效指引。比如，預算制定只是主要領導結合往年情況拍腦袋決定，未充分考慮未來市場環境和產品趨勢的變化，未經過所有部門、全員充分論證和討論，使制定的各項指標不具有戰略引領作用，導致部門績效考核不能準確反映部門的工作成果，不能調動員工積極性。第二，無法認真貫徹和執行預算。雖然企業制定了完善的預算管理制度，但在實際執行過程中，往往出現手里有預算安排，但經營計劃指標編制無編排，不能將計劃貫徹到底，使預算無用武之地。這些問題嚴重制約了企業的發展，阻礙了企業自身競爭力的提升。

（二）績效考核體系不完善

績效考核的合理評價是保證預算執行的有力手段，但企業在績效考核體系方面尚不健全。一是在績效指標的設定上，根據關系好壞隨意設定，與預算管理指標脫節，并且考核過程走過場，考核結果還可能受到主要領導人為干預，使考核結果不能準確、及時反映企業員工真實的工作狀態和工作成果，打擊了努力工作的員工積極性。二是績效考核的相關制度不健全。績效考核的各項標準由考核部門確定，沒有考慮職能部門間的差異和市場的突發情況，只是一概而論，沒有制定具有針對性的績效考核制度進行約束，不能有效調動各部門工作的主動性。三是考核結果應用形式單一。企業績效考核體現的唯一形式就是績效工資，加上績效工資占比較小，不能充分調動職工的能動性和創造力。

（三）預算管理與績效考核指標脫節，不能融合運用

預算管理從制定預算指標到預算執行、分析、考核再到預算指標修訂是一個完整系統性的工作，工作量大，投入精力多，但在很多企業最終形成“預算管理編數字，績效考核走過場”的局面，無法發揮應有的管理作用。績效考核與預算管理數據存在較大差異：一是指標制定權責不分，即對考核指標的設定而言，既是制定者也是被考核者，這會明顯縮減指標金額。如企業對銷售部門的貨款回收指標由財務部進行制定，同時此指標也作為財務部的考核指標。二是指標制定后一成不變。在制定完成年度的績效考核指標后，沒有根據外部市場環境的變化和部門相關職能的調整，對相關的績效考核指標進行合理調整和修改，只是按月進行簡單通報完成情況、差異及考核結果，未進行深入的問題查找及原因分析，打擊了員工的積極性和創造性。三是對績效考核的亮點，未進行推廣及應用。對于上年績效考核中的亮點、成果，未有效運用在下一年度的預算管理中，例如：存貨周轉率、回收賬期等在今年有很好的提升，在來年的預算管理中還按先前的指標進行設定，不利于對企業持續競爭能力的提升。

三、促進預算管理與績效考核融合運用的措施

企業預算管理與績效考核緊密配合，融合運用，相互支撐和補充，可以使企業經營發展和員工發展目標保持一致，企業經營紅利和員工利益掛鉤。在預算管理和績效考核的綜合運用中，要想始終保持兩者融合并發揮應有的價值，可采取以下措施：

（一）準確編制預算，確立預算管理的戰略地位

企業在進行預算編制時，要結合企業過往的經營數據，并結合當前企業的內、外部環境，在收集大量數據的基礎上，企業全流程的各個部門都要進行預算編制，同時要加強公司上下級之間、部門之間的溝通和交流，最終將企業所有的經營活動進行詳細的安排和數字量化。準確全面的預算為全體員工設定了奮斗目標和方向，也為企業未來預算順利執行奠定了基礎。由于企業經營計劃與預算指標脫節，會造成企業目標無法實現，資源配置浪費，使得企業經濟利益受損。因此，企業必須在預算管理目標制定時與企業的發展目標相一致，在此基礎上合理規劃相應的管理制度和流程，確保企業的發展目標一直在軌道上運營。所以，企業一開始實行預算管理，就要確立預算管理的戰略地位，一切經營指標和計劃以預算為基礎，并時刻監督預算管理分解指標和數據是否與企業的未來發展戰略目標相一致，從而保證企業健康、長遠、高效發展。

（二）完善績效考核體系

企業要科學合理地設計預算管理與績效考核體系，采用科學、客觀與本職工作密切相關的考核標準，考核標準簡單明了、定義清楚、可考核，且對同一類別的考核者考核方法一致，公正反映績效結果。一是部門重點工作要與績效考核掛鉤。結合公司的預算目標，分解各部門的重點工作，依據重點工作確定各部門的主要績效考核指標。績效考核以量化的結果評價各部門的工作業績。二是建立績效考核小組，健全反饋機制。績效考核的最終結果應經過評分-反饋-綜合評分的流程，即按標準評分后，考核小組反饋到被考核部門確認和反饋，績效考核小組根據反饋結果進行綜合評價，確認最終結果。反饋機制的不健全，會打擊大家工作的進取心，主動性，影響公司整體的工作效率，進而會造成人員流失，給公司增加隱性成本。比如，公司對分廠變動成本的考核數據，財務部按月進行考核打分，績效考核小組對考核結果反饋分廠，差異較大的，一起查找原因，是分廠管理不善造成的，由分廠承擔，是分廠不能控制的因素增長的，由公司承擔，最終使雙方對結果達成一致，對績效考核的完善起到積極作用。三是考核結果可多用途使用。如績效考核優秀才可參加年終評先、技能提升培訓等，多渠道加強數據應用。

（三）加強預算管理與績效考核的深度融合

企業預算管理與績效考核有效融合，可保障自身內部秩序，提升企業自身競爭能力，促進企業正常經營，高效發展，在達成戰略目標的同時能保障員工的進步和利益。一是按照預算管理的一致性原則、全面性原則、適度性原則、權利義務對等原則對企業的戰略目標以年度分解細化，編制年度預算，并層層分解到部門及員工，使人人頭上有目標。二是根據持續改進原則，按季度對績效考核反饋結果，對應預算完成情況進行分析，查問題、找不足，通過系統性的對比分析，找出與年度預算差異的主要問題和原因，并提出改進措施。三是通過績效考核的亮點數據，調整下年的預算指標和側重點。如銷售市場的毛利率變化、回款周期，對不同的市場就要制定不同的回款條件和考核權重。