領導力提升的四項關鍵修煉

文｜沈東軍

回想我學過的領導力課程和看過的領導力方面的書，大部分是介紹一些具體的領導方法，比如如何談話，如何激勵員工，如何提升自己的影響力等，這些雖然都有利于領導力的提升，不過我認為它們都是戰術性的，而不是戰略性的。就如一棟房屋好不好，它的瓦和磚頭確實很重要，但是它的結構更重要。房屋的結構決定了房屋的基本框架，如果結構出了問題，所有裝飾都沒有用。作為一名企業管理者，我在思考提升領導力是不是也可以從結構上設計一系列簡單的步驟，從而“傻瓜化”地培養管理者的領導力。通過長期觀察研究和自己從事領導工作的體驗，我總結出領導力提升的四項關鍵修煉。

第一項修煉：領導自己

領導者，首先要領導好自己。幾乎所有人都想當然地認為，領導者一定是領導別人的，其實，領導者領導的第一個對象就是自己。領導和管理最大的區別是，管理是通過管理工具去控制或者驅動別人做事，而領導是通過自身的影響力去影響別人，甚至是去感召別人。對于管理者來說，大多數時候別人是在被動工作。對于領導者來說，別人往往愿意主動工作。領導自己的最低目標是，要求別人做到的事，首先自己要做到。要想讓別人主動工作，那么，領導者讓下屬做到的，至少自己也要做到。比如要求下屬誠信，自己首先要誠信；要求下屬在工作時全力以赴，自己平時做事也必須全力以赴。

領導自己的表現就是率先垂范，率先垂范要求領導躬身入局。下屬在遇到困難的時候，最需要的是和上級肩并肩作戰。不能做到躬身入局的上級，最多是個管理者，很難成為員工心目中的領導者。領導者還需要有感召力。任正非在給員工的信中曾經說：“戰爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出的微光，帶著你的隊伍前進；就是要像丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路。越是在困難的時候，我們的高級干部就越要發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引領隊伍走向勝利。”很多領導者花了大量精力去領導別人，可是最需要被他領導的那個人，卻被他遺漏了。一個連自己都領導不好的領導者，不可能成為優秀的領導者。

第二項修煉：使命探尋

德魯克有著名的三問：“你的事業是什么？你的事業將是什么？你的事業究竟應該是什么？”這三個問題，是所有成功的企業家和領導者都必須回答的。我認為這也是成功的領導者需要和下屬一起去探尋的三個問題。一名合格的領導者首先要把組織的使命和愿景介紹給下屬，讓下屬非常了解組織的使命和愿景是什么。一名有影響力的領導者，還會向自己的團隊介紹自己的使命和愿景。讓下屬知道自己的使命和愿景，可以增強下屬對自己的了解和信任。當別人知道你工作的目的、意義和長期目標后，會更信任你，更愿意追隨你。領導者還要啟發和幫助下屬制定他們的使命和愿景。使命不僅僅是利他工程，使命的本質是對自身的能量進行管理，整合自己的資源，聚焦在一個對社會、對別人有價值的事業上，持續創造價值。當工作成為員工使命的一部分時，工作將變得有意義，他們的投入將變得更主動。企業的使命是企業戰略的起點，職場人士的使命是職場人士成功的起點。能幫助員工找到自己的使命，并推動員工實現其使命的領導者，就是員工生命中的貴人。當領導者找到了組織使命、自身使命和下屬使命的共同點時，員工和組織的能量會產生“核聚變”的效應。

第三項修煉：成為導師

領導者是下屬的教練，甚至是導師。可是，教練和導師的區別是什么？教練教授的是專業知識，也就是具體的工作和業務知識。導師在教授專業知識之外，還傳授價值觀和方法論。教練會基于當下的工作任務，來開展培訓工作，導師則基于員工未來的成長來進行輔導。隨著社會的進步和科技的發展，具體的業務知識將不斷被淘汰，而知識背后的理念和方法論不會被淘汰。比如一個過去在報社工作的人，他的知識如果局限在報紙這個載體上，隨著傳統媒體的消失，他的知識就沒有用了。如果他學會的是傳播理論，報紙雖然沒有了，但他的知識仍然可以用在新媒體上。

導師還要培養下屬的習慣。大部分管理者都是“目標導向”的，都會給員工制定KPI，通過KPI 去驅動員工自我管理。KPI 固然重要，但是如果員工不具備良好的工作習慣，而且績效又是通過打雞血似的激勵達成的，那么員工的激情就很容易松懈，這非常不利于公司的長期發展。如果員工養成了良好的工作習慣，他們就能在引領達成績效這個“果”的“因”上下功夫，使業績得到長期的保障。管理者抓績效目標是一次性投資，得到的是一次性收獲。培養員工養成良好的工作習慣，是長期投資，得到的是長期收獲，而且不僅可以收獲長期穩定的績效，還可以收獲人才，成就員工，成就組織，成就自己。

第四項修煉：及時反饋

我們公司的兩位主管非常擅長使用“271”排序法激勵員工。271 排序是一種極端化、結構化的反饋機制，并不適合每個組織的每個管理者。但是，它確實可以起到意想不到的效果，因為這種排序包含著對前20%員工的“鼓勵”和對后10%員工的“懲罰”。領導者要根據員工的情況及時做出反饋，而不是等到年終評估的時候，再告訴員工績效結果，哪里沒做好，哪里需要改進。及時反饋就是要求領導者隨時觀察員工的表現，針對員工的表現給出反饋。這有點像我們上學時的各種小測驗，老師根據每個學生測驗后的結果，分析哪些知識點學生沒有掌握，不同學生掌握的情況是怎樣的，并根據這個結果給出反饋，比如哪些知識點需要再強化。如果等到期末考試之后再反饋，就已經太遲了。如果等到年終再向員工進行反饋，這時候員工其實很難接受任何有建設性的反饋意見，因為員工都知道這時的評估分數，關系到他們的薪酬福利及前途，在他們眼里，這個時刻就是裁決的時刻。所以在平時及時給出反饋至關重要，這不僅會讓員工覺得領導者重視自己，在幫助自己成長，同時也會讓員工發現自己的價值，從而獲得更多的滿足感和成就感。

領導者不能對下屬及時給出反饋，主要有三個原因：第一，他們并沒有真正關注下屬的工作，也就是沒有入下屬的“局”，所以無法反饋；第二，他們不懂下屬的業務，所以沒法給出反饋第三，他們不愿意“得罪”下屬。對下屬提出負面反饋是需要勇氣的。如果領導者沒有幫助員工成長的初心，即使發現下屬有問題，一般都會選擇得過且過，最后用績效考核來代替反饋。員工因為得不到及時的反饋，就會覺得自己沒有問題，而等到季度或年度考核時，員工發現自己的績效被上級評為不合格，往往會非常憤怒，他們甚至會覺得上級是在整他。

反饋還包括及時激勵。很多領導者不習慣對優秀員工進行表揚和獎勵，或者只重視物質獎勵，忽視精神獎勵。其實物質獎勵和精神獎勵是同等重要的。我經常聽到員工對我說，公司十多年前給他們頒發的獎狀他至今還保留著。可惜我們大部分領導者都缺乏運用好反饋這個威力巨大的武器的能力。反饋的目的是幫助別人成長。成就他人，是建立影響力的最高境界。