路橋企業培育學習型員工隊伍的路徑思考

文｜謝文敏

路橋企業（下文簡稱：企業）在深化自身體制機制改革中，需著力培育學習型員工隊伍。所謂“學習型員工”在本文中可以界定為，在崗位工作中具有問題解決能力和探究意識，并能通過業務學習動態適應企業主營業務發展的需要。因此，在培育學習型員工隊伍時需與專家型員工隊伍相區分，但也需突出員工個人業務素養的自我養成能力。“百年樹人、十年樹木”，培育學習型員工隊伍是一項系統工程，依賴于學習文化建設、人力資源管理、班組學習行為塑造等諸多工作任務的開展。這也就表明，在培育學習型員工隊伍的路徑中需要得到多部門的支持，并在多部門的職能交互作用下實現培育目標。近年來，有關“培育學習型員工隊伍”的研究大量涌現，同行都基于自身所在企業的主營業務特點、發展愿景進行了多視角探討。本文將在借鑒已有研究成果的基礎上，提出適應本企業發展要求的路徑。

一、相關研究述評

（一）相關研究綜述

有研究從培養學習型員工的有效途徑出發，提出了如何培養學習型員工，如何讓新員工盡快成長的議題。研究認為，企業應從加強培訓、崗位競聘、績效考核和崗位練兵四個方面入手，拉動員工快速成長成才。

有研究以深化企業改革為背景指出，深化企業改革優化人力資源配置不僅有助于滿足新生代員工多元需求，也有利于穩定企業人力資源隊伍。研究立足于人力資源管理認為，優化人力資源配置既要豐富考評與激勵機制，又要構建動態管理模式、打造企業“人才池”，以及加強教育培訓、營造學習型企業文化。

有研究以學習型企業創建為著眼點認為，創建學習型企業，可以樹立員工終身學習的理念，對增強企業自身競爭力有重要的作用。

（二）相關研究評析

從以上研究所反映出的觀點具有一定的代表性，研究者都基于自身所處的企業環境、崗位職責，對培養學習型員工隊伍提出了相應的議題和對策。通過對上述觀點的梳理筆者也需指出，在學習型員工的培養路徑中還需把握學習型員工的內涵邊界，即需植根于企業經營發展要求界定學習型員工的內涵。再者，還應激發出員工參與學習、形成學習習慣的自我養成機制。唯有這樣，才能在“讓我學與我要學”的雙向互促意識中，不斷提升員工在崗位工作中的問題意識和創新意識。本文將在系統視域下探討學習型員工隊伍的培育問題，并在“讓我學與我要學”的影響因素分析中，尋找到促成員工學習意識、學習能力自我養成的有效路徑。

二、學習型員工隊伍培育的影響因素分析

立足于筆者所在企業的經營發展實際，學習型員工隊伍培育的影響因素可分析如下：

（一）“外部性”因素分析

這里的“外部性”是指，培育學習型員工隊伍固然對企業的經營發展有利，但卻與員工個體的利益訴求未形成直接關聯。在“外部性”因素的影響下，勢必會制約部分員工的自我養成意愿。根據“刺激—需要—行動—滿足”的人類行為邏輯可知，受“外部性”因素影響難以形成有效的刺激作用，從而也就無法引致出部分員工的學習能力養成需要，之后的行動和滿足效應也就無從談起。為此，在培育學習型員工隊伍時需關切員工個體的利益訴求。這里也需強調，在關切員工個體的利益訴求時還需對他們“利益訴求”進行識別。特別對于包含著崗位間、部門間利益競爭因素的訴求，需在開展了廣泛和深入的調研后才能給予肯定與否定的回應。再者，企業管理層應努力將這里的“外部性”內化為員工的利益回報。

（二）“植根性”因素分析

這里的“植根性”是指，實現學習型員工隊伍的培養目標，需與企業的經營發展要求相契合，而不能從一般性層面展開。然而現實表明，諸多企業在完成此項工作任務時，都未能清晰界定本企業學習型員工的行為特質和能力養成范疇。受到該因素的影響，部分員工在面對崗位培訓時存在膩煩心理，并以消極的態度應對培訓考核。聚焦筆者所在企業的經營發展要求，基建建設、路政管理構成了主要工作內容，所以在學習型員工隊伍培育中需植根于該工作內容之中。由根植于員工工作內容的要求，又衍生出需契合不同部門、不同崗位員工工作形態的需要。如，基建部門的員工時常戶外作業，如何適應他們的這種工作形態便需引起高度重視，因為戶外作業塑造了他們獨有的工作心理和思想情緒，若依照傳統培訓考核模式，勢必會使學習型員工隊伍的培養偏離正確的軌道。

（三）“內生性”因素分析

這里的“內生性”是指，在培育學習型員工隊伍時應最終形成員工個體的自我養成意愿和習慣。然而，單純依賴人力資源部門的工作努力，則難以建構起這種內生性效應。由人的社會屬性所決定，還需將組織文化建設、員工間的儀式性活動開展等納入培育的工作范疇。根據人類行為邏輯可知，有效的刺激能夠引致出員工的學習需要，并使這種需要持續而轉變為一種自覺的行動，最終在不斷滿足的基礎上實現行動的自我強化。因此，組織文化建設、員工間的儀式性活動便構成了“刺激”的內容之一，并在員工的社會屬性下發揮著有效的作用。對此，筆者在上文評析相關研究時已經提出。

三、培育學習型員工隊伍的路徑構建

根據以上所述，培育學習型員工隊伍的路徑構建如下：

（一）將培育工作與員工的切身利益相聯系

員工的切身利益主要由這樣幾項內容構成：薪酬回報、職級晉升、職業存在感等。為此，在制度層面和輿論導引下，應將培育工作與員工的上述利益偏好相聯系。如，企業通過修訂薪酬分配結構，將工作問題解決成效和崗位創新成果納入考核范疇，并與員工的績效獎金分配相聯系，這樣就能引致出他們的“需要”，并最后轉化為“行動”。再者，將業務提升能力納入選拔班組、科室負責人的考核指標中，同樣可以起到引致作用。這里還需指出，企業在培育學習型員工隊伍時應關注成本控制問題，所以在與員工切身利益相聯系時還應綜合應用“需求層次理論”和“雙因素”理論。根據需求層次理論，應對處于不同組織生態位的員工的利益訴求進行解構，并以分層化的滿足來降低核心資源（如職級）的投入壓力。根據“雙因素”理論，則需綜合完善崗位工作中的保障因素和激勵因素。

（二）開展崗位調研以問題來驅動培育工作

在培育學習型員工隊伍時需與企業經營發展的要求相契合，所以人力資源部門應開展崗位調研，從調研中發現影響工作效能的問題，并以解決問題的價值取向驅動培育工作。如，通過崗位調研發現戶外作業中的成本控制存在問題，經過問題分析得出的結論為，除員工的成本控制意識薄弱外，還存在著物資管理部門、物資計劃部門在資源配置中低效問題。為此，在崗位培訓中便需圍繞著“如何提高資源配置效率”為議題，在部門員工中進行深入探討，并鼓勵部門員工提出可行性優化意見，并配套相應的獎勵措施。

（三）多形式建設學習型文化實現內生效應

根據組織文化建設的規律，企業管理層首先需養成業務學習的習慣，并以自身的行為示范來引導基層員工。在此基礎上，還應以多種形式來建設學習型文化。筆者建議，企業應重點從行為文化建設和制度文化建設著手。在行為文化建設中，企業管理層需對部門負責人做出行為示范，部門負責人則需對部門員工做出行為示范。在制度文化建設中，應在薪酬分配制度、職級晉升制度、領導選拔制度中，將學習能力、崗位創新成果納入人員考核之中。

（四）樹立班組和員工標桿以促進自我養成

在實現員工自我養成意識和習慣中，還需樹立班組和員工標桿，其目的在于形成“鯰魚效應”。筆者建議，企業可以分季度評選學習型班組和員工，在輿論上給予大力宣傳，并配套一系列的獎勵措施。這樣一來，便會形成“班組鞭策員工、員工不敢落后”的學習意識和習慣。再者，應加強班組學習型文化建設，首先應加強制度文化建設。如，各班組可定期組織業務交流活動，以及提供可行性建議的活動，這樣就能在以上激勵因素、文化因素的作用下，將學習型文化滲透到班組員工的內心信念之中，并轉化為推動企業可持續發展的內驅動力。

近來，有關“培育學習型員工隊伍”的研究大量涌現，同行都基于自身所在企業的主營業務特點、發展愿景進行了多視角探討。本文借鑒了已有的研究成果，提出適應本企業發展要求的路徑。培育路徑為，將培育工作與員工的切身利益相聯系、開展崗位調研以問題來驅動培育工作、多形式建設學習型文化實現內生效應、樹立班組和員工標桿以促進自我養成。

在學習型員工的培養路徑中需把握學習型員工的內涵邊界，即需植根于企業經營發展要求界定學習型員工的內涵，還應激發出員工參與學習、形成學習習慣的自我養成機制。這樣才能在“讓我學與我要學”的雙向互促意識中，不斷提升員工在崗位工作中的問題意識和創新意識。