國有企業人力資源的供給側結構性改革探討

文｜趙 瓊

供給側結構性改革是習近平主席在2017 年10 月黨的十九大報告中提出的，主要指調整經濟結構，提高供給質量，增強金融對實體經濟的支撐能力，最終目的是提高社會生產力水平。人才我國經濟社會發展的第一資源、是企業創新發展的重要支撐力量，供給側改革更是國有企業人力資源管理上十分重要的舉措，某國有企業雖然在近年取得了不錯的管理成效，但在實際運行過程中仍然存在不足之處。如有的部門人手堆積，而有的部門人手不足，人才結構性不夠靈活、部分員工的職業素養不夠高，有的部門人員“混日子”，積極性不高。文章就供給側改革在國有企業人力資源管理實施過程中出現的問題進行分析，并提出相應的對策，為企業改革人力資源提供理論依據。

一、供給側結構性改革重要性

中國特色社會主義進入新時代，主要矛盾演變為：人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。進行供給側結構性改革，就是改革供需兩側的發展平衡，優化產能結構，實現要素配置最優化。實現資本、勞動力、科技創新等要素的效率提升，從而提高供給側質量，提高社會生產力，最終解決人民主要矛盾，不斷實現人民對美好生活的要求?？赡壳叭肆Y源分配存在錯位的矛盾，需要發揮市場在人力資源配置中的調整作用，優化人才供應不足和解決人員冗余問題。

二、供給側改革下國有企業人力資源現狀

（一）忽略人力資源規劃，缺乏體系思維

當前，國有企業在人力資源規劃上存在一定的盲從和失衡。人力資源的規劃中盲從，最容易體現的就是人才挑選，因為人才招聘的不可控，有著隨機性。就算遇到極其突出的人才，不敢招聘，不拘一格降人才，更是無法實現。這些都是國有企業沒有長遠的人力資源規劃的體現，沒有清楚地認識到企業戰略需要人才體系匹配才能真正發揮其效應。

（二）職業培訓不夠完善

目前，國有企業的培訓制度過于老舊不完整，未能滿足供給側改革要求。雖然我國崗位培訓較以前有了很大的進步，但仍然存在問題。

一是崗位培訓投入不到位，怕員工經過培訓后離職，因此減少了崗位職業技能培訓的專業性，想在之后讓員工自我學習，且在工作中逐步進行培養，這樣的方式雖然能避免人才流失造成的培訓損失，但同時也影響了留下來的人才專業技能的學習，增長了人員學習專業技能的周期，限制了企業相關方向特別是核心技術方向的發展進度。

二是部分國有企業對崗位培訓重視不夠，粗暴認知高價挖人，“讓員工自帶價值，給錢就行”，培養沒有必要。還有部分國有企業認為工作經歷和技能可以從之后的學習生活中獲得及磨煉，因此會減少崗位培訓內容或者崗位培訓形式化，這樣的做法雖然減少了培訓成本，降低了培訓專業度、持續時長，但會導致員工在崗位上進步緩慢，專業知識掌握不全面等負面情況。

三是部分國有企業培訓只考慮內部培訓，缺乏“走出去”與“引進來”的戰略思維，從而無法借鑒和學習同類或相似企業的先進技術及管理理念，取長補短，也就無法在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（三）薪酬、福利和激勵機制不夠健全，模式陳舊

當前，部分國有企業薪資結構不夠合理，工資分配不夠靈活，各部門之間以及部門成員之間的收入差距不能很好地體現其在實際工作中的作用發揮，核心技術人員之間收入差距過大，而某些核心技術人員與一般人員的收入差距卻過小。還有部分國有企業的激勵制度不夠完善，模式陳舊，激勵不到位，福利待遇與同類型企業差距較大，福利、激勵模式與新形勢下員工的期盼存在較大的差距。

三、對策

（一）建立精益管理體系和人才規劃

精益管理模式來源美國作家奧馬克和瓊斯，他們是最早研究和分析日本汽車制造商豐田成功背后的哲學和方法的人之一。他們所著的《精益思維》和《瓊斯》是世界上關于精益管理的第一本書。精益管理主要目的是實現客戶的價值最大化，從客戶的需求角度入手，在規定時間內滿足客戶的要求。國有企業需要改進原有的人力資源管理方式，建立起人力資源管理的信息化平臺，實現對人才的“精益”管理，針對企業當前發展方向、發展進程而招聘所需的人才，使人才不浪費、使工作效益最大化。

（二）加強崗位培訓

供給側結構性改革的核心是創新，而人才是創新的第一資源，只有人才可以提供源源不斷的企業發展動力。因此國有企業需要不斷加大企業培訓的資金投入力度，通過企業培訓來提升企業內部整體素質。企業高層及管理層都更要重視，提供長期明確的培訓計劃，全員都需要參與培訓中來，現提出以下幾點建議。

第一，多種形式并存，合理劃分培訓層次，不斷拓寬培訓渠道。依企業技術等級劃分培訓層次，車間及公司級的技能培訓由技術能手、主任工程師等富有本專業實踐經驗的技術人員負責，廣泛開展名師帶徒、名師上講臺、夜間培訓班等多種形式的技能培訓，同時要加強實踐鍛煉，多出一些懂“打仗”的名師，帶出一批會“打仗”的高徒。

第二，制定并實施“走出去，請進來”人才培養規劃。堅定不移地走出去，在加強內部經驗交流的同時借鑒和學習同類或相似企業的先進技術及管理理念，取長補短；堅持不懈的請進來，有目的有針對性的聘請行業優秀的國內外專家、學者到公司進行專題講座和現場技術培訓，加強前沿技術的交流和更新，開拓視野。

第三，因崗而異，精準定位，差異化培訓，不斷提升培訓質量。依企業發展規劃，在深刻剖析公司人力資本的基礎上結合不同類別、不同層次、不同崗位員工實際情況，以企業生產經營為中心，以車間工作重點難點為突破口，以個人實際需求為切入點，展開培訓需求調研，創建差異化的人員培訓體制，制定培訓計劃，確定培訓目標，防止“眉毛胡子一把抓”造成的資源浪費，提升員工學習積極性，減少盲目培訓，提升培訓質量。

（三）加強企業文化管理

對于國有企業而言，員工對企業的發展文化、發展理念、發展方式要有一定的認同感，這樣才能形成一股合力，才能將熱情投入到企業的改革發展中。因此，國有企業需要加強對員工企業文化的宣貫和管理，通過自身明確的定位和員工對企業的實際需求進行綜合研判，打造符合自身的企業文化，并堅持以人為本的人才管理理念，尊重知識、尊重人才，并很好地利用人才。

（四）變革提升激勵方式

第一，樹立“激勵薪酬”理念和認知，完善工資、五險兩金以及其他物質福利的激勵機制。根據人才的檔次制定不同類別的薪酬和年薪制度，并可以給予少量“股份或期權”激勵，以提升員工的幸福感和歸屬感。通過項目激勵、成果轉化獎勵、特殊崗位福利，收入分配等向科研骨干、關鍵崗位、重要管理崗位傾斜。

第二，優化收入結構，取消平均薪資，摒棄“大鍋飯”思想，實行多勞多得制，激勵員工認真工作，獎罰得當，避免出現“三個和尚沒水喝”的局面。提高底薪在員工整體工資結構的比重，完善底薪調整機制，滿足員工期待底薪穩定增長的心理期待，確保企業體系建設與薪酬制度改革相一致。倡導“多勞多得、能者多得”的收入分配氛圍，安撫心理扭曲的員工，定期開展心理健康教育，為全體員工樹立正確的三觀，避免持續質疑企業的管理問題而忽略自身缺陷。

如何調整對人力資源的管理工作，來適應供給側結構性改革，是國有企業目前工作的重點之一。國有企業需要通過對發展中存在的問題進行總結，并通過對人才的招聘、培訓、培養、管理以及工作中的激勵模式等制度方面的完善，加強人力資源工作，減少國有企業在人力資源成本上的無效付出，提高國有企業生產效益，提升內在實力以穩固市場地位，助推國有企業完成產業升級和戰略轉型。