領(lǐng)導(dǎo)者要有“刮骨療傷”的勇氣

文｜胡 浩

突然想到刮骨療傷這個詞，是來自最近一位企業(yè)家朋友的抱怨。他們請了咨詢公司來進行變革管理，花費上百萬后，得出的報告居然有一半以上問題隱隱指向做老板的他，臉上實在“掛不住”，想停止這個項目又覺得可惜，他說：“我花錢，是要給公司和人員進行變革，讓他們跟上我的戰(zhàn)略，最后問題都指向我，難道當(dāng)老板的還錯了？”我聽完跟他說：“如果有這個結(jié)果，說明這家咨詢公司還挺客觀和負(fù)責(zé)，變革不是去讓團隊按照你的想法來改，而是要首先革老板的“命”！你不變革，整個組織能變革嗎？不僅僅是企業(yè)變革，哪怕在經(jīng)營管理中，領(lǐng)導(dǎo)者都需要具備向自己挑戰(zhàn)的勇氣。這包含兩點：一是，能否意識到問題必須解決不可；二是，是否能承受改變帶來的不習(xí)慣或不舒服之“痛”。

多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，靠領(lǐng)導(dǎo)者個人才智及努力而成長起來，卻很快陷入發(fā)展瓶頸的企業(yè)，并非是業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了問題，而多半是在需要改變時，卻由于“老板思想”在作祟，不敢革自己的命。領(lǐng)導(dǎo)者們習(xí)慣于指點江山點評下屬的問題，卻極少意識到自己是與企業(yè)融合一體的人。組織里的諸多弊端必然和領(lǐng)導(dǎo)者的行事思維行事方式有關(guān)，如果沒有對問題審視和解決的勇氣，就難以讓企業(yè)真正的煥然一新。在我看來，一個優(yōu)秀的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有敢于“刮骨療傷”的勇氣，它實際體現(xiàn)在三個方面。

你的承受力有多大

出現(xiàn)危機的企業(yè)，并非領(lǐng)導(dǎo)者沒有意識到問題，也并非沒有采取相應(yīng)的措施，而是總半途而廢，再走回頭路反而直落千丈。之所以解決問題會痛，往往在于過去的成功和既有優(yōu)勢，雖然知道已經(jīng)到了該說再見的時候，卻難以割舍。尤其體現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品線發(fā)展、人員使用、管控制度等方面。

比如，一家IT 企業(yè)在過去的六年非常成功，靠開發(fā)出兩套核心的管理系統(tǒng)發(fā)展起來，年業(yè)務(wù)收入接近兩個億。但近兩年，業(yè)務(wù)出現(xiàn)了明顯停滯，甚至開始有下滑的傾向。雖然，從一開始公司就不斷強調(diào)新業(yè)務(wù)的重要性，但各個部門都還沉浸在“成功業(yè)務(wù)”的環(huán)境里，用著比創(chuàng)業(yè)之初多十倍的人力和運營成本，不斷給當(dāng)年開發(fā)出來的系統(tǒng)打著補丁，很多新業(yè)務(wù)在有個概念匯報后，就基本停滯。幸運的是，董事長看到了問題，他提出，由于市場的變化必然會導(dǎo)致原有的兩套系統(tǒng)出現(xiàn)業(yè)務(wù)萎縮，等到業(yè)務(wù)量斷崖式下降的那一刻，公司現(xiàn)有的運營成本完全撐不住。他要求四分之一的研發(fā)團隊繼續(xù)維護老產(chǎn)品，其余四分之三的研發(fā)人員歸入新業(yè)務(wù)部門，對那些有未來市場需求且與目前客戶重疊的業(yè)務(wù)進行快速開發(fā)，在老業(yè)務(wù)徹底垮掉之前，一定要能產(chǎn)生支撐業(yè)務(wù)量的新業(yè)務(wù)。董事長自己也投身到新業(yè)務(wù)開發(fā)中，宣布即使今年虧損，即使老業(yè)務(wù)因為缺乏維護而衰減20%都沒有關(guān)系，一定要有替代性的新業(yè)務(wù)上市。事實證明，他對過去“成功”的舍棄是對的，新業(yè)務(wù)順利地覆蓋了原有客戶，也贏得了新的市場，而那些還在享受老業(yè)務(wù)“現(xiàn)金效應(yīng)”的競爭對手們，遭遇了慘重的損失，因為不到半年，老業(yè)務(wù)就被形勢所顛覆。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，對于問題解決需要改變的痛，要有強大的承受力，這就好比關(guān)羽在接受刮骨療傷時，明知會很痛，卻能忍受。對問題解決所需成本的承受力大小，代表了把事情做成的決心。

做到不拖延

很多員工會抱怨領(lǐng)導(dǎo)怎么就看不見企業(yè)中的問題，其實他們不是看不見，甚至高聲喊著必須解決，非解決不可，但一直不采取行動，直至“刮骨療傷”都解決不了的程度。即使最優(yōu)秀的企業(yè)也不可能避免問題的出現(xiàn)，同樣也會出現(xiàn)問題的積壓，但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在看到問題后總能夠果斷出手，避免問題擴大或產(chǎn)生新的問題。

例如費用報銷問題，即使有員工抱怨流程復(fù)雜、周期太長，很多企業(yè)都沒有當(dāng)回事，反正遲早會報銷，何必推翻已經(jīng)沿用多年的制度呢？華為創(chuàng)辦初期，任正非偶然在電梯里聽到：“兩個員工在抱怨自己墊錢好長時間，一直沒報銷，都快沒錢吃飯了”。了解相應(yīng)情況后，他立刻召開了財務(wù)工作會議，指出不能讓將士們在前線流血流汗，還要自己墊錢！要求立刻拿出新的辦法，要做到及時報銷。而財務(wù)部門立刻與信息部、人力部等部門聯(lián)手，高效地推出了員工報銷系統(tǒng)，在線即可報銷單據(jù)，并規(guī)定了各級審批時效。也許你會說，怎么在華為也是老板督促著改變問題呢？其實，領(lǐng)導(dǎo)者很大部分職責(zé)不就是做這樣的工作嗎，永遠(yuǎn)不要指望企業(yè)中不發(fā)生問題，更不要指望所有的問題都被下屬們自發(fā)地解決掉了。關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者是否對看到的問題能采取行動，推翻自己過去的想法來適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在和將來的發(fā)展。

有坦然自若的心態(tài)

關(guān)羽刮骨療傷的故事在三國志里是這樣描述的：“羽嘗為流矢所中，貫其左臂，后創(chuàng)雖愈，每至陰雨，骨常疼痛，醫(yī)曰：矢鏃有毒，毒入于骨，當(dāng)破臂作創(chuàng)，刮骨去毒，然后此患乃除耳。羽便伸臂令醫(yī)劈之。時羽適請諸將飲食相對，臂血流離，盈於盤器，而羽割炙引酒，言笑自若”。最初讀到這個故事的時候，我感慨關(guān)羽忍痛的勇氣，但是，現(xiàn)今最打動我的是那份“言笑自若”。引申到企業(yè)管理工作上來，有多少領(lǐng)導(dǎo)者在面對企業(yè)內(nèi)部的問題、自己的問題時，能有“刮骨療傷”的勇氣去解決，并對團隊呈現(xiàn)出坦然自若的狀態(tài)呢？這體現(xiàn)在你是否以“成長”的方式來提出問題解決措施。

例如激烈競爭下,對成本的要求，真的只是原材料采購成本的下降嗎？能否換一種方式，讓團隊感覺是采取進步的行為，而非被迫削減開支呢？在我輔導(dǎo)的一家企業(yè)里，削減高居不下的營銷成本的確是當(dāng)務(wù)之急，但每次提到控制成本，整個營銷體系從上至下都強烈反對。總經(jīng)理覺得這個問題已經(jīng)是他必須要“刮骨”解決的了，甚至做好了業(yè)績短期下滑、部分人員離職的心理準(zhǔn)備。但我問他：“刮骨療傷真的只有痛嗎？能否通過問題的解決帶給團隊不一樣的希望呢？”幾經(jīng)討論下，我們不再提成本控制，轉(zhuǎn)而設(shè)立了兩個新項目，分別是營銷精準(zhǔn)度提升項目，營銷效能大比武項目（營銷人員投入產(chǎn)出的比賽項目），一個是幫助營銷能力提升，一個是讓營銷人員感受到激勵。最終取得了良好的效果，在沒有內(nèi)心抵觸下，成本也相對降低了許多。這個時候，才讓團隊明白，成本的有效性對他們自己有多大的作用，而之前不會有人愿意縮減預(yù)算，即使明知有巨大的浪費。這位總經(jīng)理非常坦率地說：“我們過去為了維護權(quán)威，硬壓指標(biāo)，心里其實也打鼓，成本在流程上硬卡也可以，但整個團隊運作效率會非常低。現(xiàn)在換個角度，我在解決這些過去令我寢食難安的問題時，也能坦然自若了。”相反，許多企業(yè)在遇到困難的時候，總是以一種傳遞壓力的方式在進行問題解決。例如全員辦公成本控制、降低差旅標(biāo)準(zhǔn)、加重績效考核力度等，即使這些行為是應(yīng)該的，但領(lǐng)導(dǎo)者們必須要知道，沒有多少員工能夠在企業(yè)要求拼命維持現(xiàn)狀或者爭取生機的狀態(tài)下，能爆發(fā)出積極性、創(chuàng)造力。他們感受到更多的是企業(yè)在走下坡路，感受到領(lǐng)導(dǎo)者的無計可施，甚至他們覺得領(lǐng)導(dǎo)者慌了，這的確是需要諸多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知和反思的情況。

我給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者講課的時候經(jīng)常提到，發(fā)現(xiàn)問題并不是壞事，在帶領(lǐng)企業(yè)走在良性增長的道路上時，任何問題的出現(xiàn)都是在幫助我們實現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在解決問題時所表現(xiàn)出來的狀態(tài)和采取的方式，對團隊成員會有很強的影響。領(lǐng)導(dǎo)者，你是否有刮骨療傷的勇氣，這是帶領(lǐng)團隊，能否在殘酷的市場競爭中獲勝的關(guān)鍵，它是管理者自我進化的表現(xiàn)。