國有企業員工工作家庭沖突、組織認同與工作倦怠的關系

文｜黃玉芬

當員工產生工作倦怠感時，就會對本職工減少工作熱情，對員工的身心健康、職業價值觀、工作態度都是不利的，最終導致工作績效低下，影響組織甚至企業的發展。本文以某國有企業的150 名員工為被試，通過問卷調查，探討了工作—家庭沖突、組織認同對工作倦怠的影響。結果表明：①不同年齡、工作年限、文化程度、職務的員工在工作—家庭沖突、組織認同和工作倦怠方面都存在差異；② 工作—家庭沖突與工作倦怠呈顯著正相關，表明工作—家庭矛盾越突出，員工的工作倦怠感越強。組織認同與工作倦怠程度呈顯著負相關，表明員工對組織的認同感越高，員工工作倦怠感越低。

隨著經濟的發展、社會生活節奏的加快，工作對員工的要求也越來越高，人們面臨越來越大的工作壓力，而工作倦怠也越來越成為人們工作和生活中不可回避的問題。開展有關職業倦怠的調查，對于預防員工的倦怠、提升組織的競爭力具有重要的意義和價值。工作倦怠是指員工對工作所持有的一種情感反應，當員工對工作產生倦怠時，可能會出現對周圍的人和事表現出冷漠的態度、工作喪失興趣、磨洋工、甚至離職。因此，從管理角度來看，如何防止和干預員工產生工作倦怠感，是人力資源管理工作的一項重要內容。

員工的工作績效對企業健康穩定可持續發展至關重要，而工作倦怠是影響工作績效的關鍵因素，所帶來的不利影響主要有以下三個方面：第一，工作倦怠不利于員工的身心健康。當員工出現工作倦怠情緒時，心理健康就會受到威脅，比如產生抑郁、易怒、焦慮、無助感等心理問題，從而也會帶來一系列的身體問題，比如出現疲倦、失眠、頭痛、茶飯不思等身體問題。第二工作倦怠不利員工建立正常的人際關系。當員工出現工作倦怠情緒時，往往會減少與同事、領導、組織之間的溝通交流，會降低自身在組織中的存在感，且容易著急上火，導致人際關系的惡化。第三，工作倦怠不利于樹立正確的工作態度。工作態度是多方面，包括如何對待同事、領導、工作、組織以及自身等。當員工出現工作倦怠情緒時，對待工作滿意度低下，對組織認同感低，時常出現缺勤、工作拖拉、工作中時常出差錯，最終導致離職。綜合以上三個方面，無論是對身心健康還是人際交往以及工作態度的影響，最終都會導致工作績效的降低。

一、國有企業員工工作倦怠、工作—家庭沖突和組織認同的年齡差異分析

在工作倦怠方面，年齡30～35 歲間的員工工作倦怠感最強，年齡25 歲以下的員工工作倦怠感最低。造成這一結果可能的原因為：首先，30～35 歲間的員工正是事業發展最快的時期，干勁十足，在工作中被組織分配的工作量較其他年齡段的員工要多，工作的要求也更高，但當付出的努力與回報不相匹配時，容易產生心理失衡。其次，在國有企業，不免存在論資排輩、講學歷的現象，因此，干得出色的員工不一定就能得到晉升，當員工晉升過慢、提升受阻時，不公平感自然產生。因此，工作努力，高績效的員工與表現平平的員工在薪資水平上并沒有多大差距。而30～35 歲年齡段的員工，社會、家庭、組織賦予的責任更多，當以上情況出現時，他們的雄心壯志就會被消磨，更容易產生對周圍的人和事傾向于冷漠的心態，出現工作效率低下、焦慮、怠工、缺勤、甚至離職等現象。而25 歲以內的員工，正是大學畢業剛步入社會工作的年齡階段，對自己的工作充滿好奇，憧憬著美好的未來，在工作初期一般情況下不會出現玩世不恭的工作態度。

在工作—家庭沖突方面，年齡30～35 歲間的員工工作家庭沖突矛盾最明顯，年齡在25 歲以下的員工工作家庭沖突矛盾最不明顯。原因可能是：30～35 歲間的員工，家庭結構一般是上有老、下有小，隨著人口結構的變化，還可能是“兩小四老”，承擔的家庭責任重大。而處在該年齡段的員工被上司賦予的工作量更多，工作要求更高，而且年于職業生涯上升期，因此，在工作中自然不敢怠慢。但人的精力是有限的，當一方面存在高要求時，不得不對另一方面作出適當調整。

在組織認同方面，年齡介于30～35 歲間的員工與組織聯系在一起的態度最差、傾向性最低，而年齡在25 歲以下的員工組織認同程度相對較高。原因可能是：年齡在30～35 歲間的員工對自己的期望值及家庭、朋友所賦予的期望值較其他年齡段的員工要高，35 歲也是事業期的分界線。在國有企業中，隨著社會競爭日趨激烈，企業也要與時俱進，不斷改革，推動轉型升級，促進企業穩定健康發展，對員工的要求也是越來越高。然而薪資水平的上漲幅度遠遠低于消費水平的上漲幅度，再加上晉升、個人發展、人際關系以及家庭的壓力。處在該年齡段的員工，人生觀、價值觀、世界觀已趨成熟，當個人需求得不到滿足，對組織的認同存在歧義時，就會選擇跳槽，以求得到更好的發展。25 歲以內的員工，剛參加工作或工作不久，工作經驗和技巧相對不足，在社會上競爭力不強以及就業難等因素的存在，因此，他們會選擇腳踏實地工作，以積累豐富的工作經驗，提高自身的工作水平和社會競爭力。

二、國有企業員工工作倦怠、工作—家庭沖突和組織認同的工作年限差異分析

在工作倦怠方面，工作年限在15～20 年間的員工工作熱情最低，工作年限在5 年以內的員工工作熱情最高。造成這一結果的原因可能是：工作年限在5 個以內的員工文化程度相對較高，而且年輕氣盛，喜歡挑戰，善于表現自己，在個人能力方面具有很大的上升空間，對自己的職業生涯有著無限可能的憧憬，工作投入度自然要高。而工作年限在15～20 年間的員工，事業已處于定型期，從事的工作和角色都已定型，在工作中不會有更高的熱情。

在工作—家庭沖突方面，工作年限在15～20 年的員工工作對其家庭的影響程度最高，而工作年限在5 年以內的員工得分最高。造成這一結果的原因可能是：工作年限在5 年以內的員工，處于職業生涯初期階段，一般情況下還沒有成家。另外，社會競爭日趨激烈，各方面的要求越來越高，年輕人的事業心比較強，高消費、高房價等因素的存在，使得大多數工作不久的員工，在經濟上存在一定的壓力，因此此類人員一般會選擇先創業后成家。而工作年限在15～20 年間的員工基本都成家，事業上也已基本定型，一方面要承擔家庭責任，另一方面不能耽誤工作，工作—家庭之間的沖突在一定條件下就會暴露。

在組織認同方面，工作年限在5 年以內的員工與組織聯系在一起的態度和傾向性最高，而工作年限在15～20年的員工與組織聯系在一起的態度和傾向性最低。工作年限在5 年以內的年紀輕、學歷高、學習能力強，該類人員具有較強的可塑性和學習能力，喜歡迎接挑戰，在工作創新方面企業對于他們具有較高的期望值，參加培訓學習的機會也相對較多，此類人員也就會表現出組織認同感強烈。而工作年限在15～20 年間的員工，在改變工作性質，轉換工作角色方面機會已經很少，上升的空間也不大，表現出的組織認同感就要低一些。

三、國有企業員工工作倦怠、工作—家庭沖突和組織認同的文化程度差異分析

在工作倦怠方面，本科學歷的員工得分最高，表明文化程度越高工作的熱情也就越高。原因可能有：在企業中，此類人員被聘用后一般是安排在管理崗位或專技崗位，專業對口，能夠學以致用，人盡其才。另外，此類人員理論知識比較豐富，學習能力、接受能力及應用能力都比較強，因此，往往是重點培養對象，被組織關注程度也越高，在工作態度，工作熱情，投入度方面也就越高。

在工作—家庭沖突方面，高中及以下文化程度的員工工作—家庭沖突矛盾明顯，而本科學歷的員工工作—家庭沖突矛盾最不明顯。原因可能是：文化程度越高的員工認知水平較高，技術進步較快，在工作中發展空間更大，通過努力自身能力不斷提高，被提拔、晉升的機會較多。因此通常不但不會遭到家庭成員的反對，反而可能會得到家庭其他成員更多的幫助，以減輕他的家務負擔，使之能全身心地投入工作。而高中及以下文化程度的員工由于知識水平的限制，一般是操作崗位上的員工，隨著近年來國有企業不斷改革，轉型升級，對員工工作能力、工作要求的提高，工作任務也就越來越繁重。此類人員在家庭中的地位相對來說不及高學歷人員高，承擔的家庭責任也更多些。

在組織認同方面，本科學歷的員工組織認同感較低，高中及以下的員工組織認同感較高。學歷越高的員工，掌握的知識面越廣，工作能力、學習能力較強。對企業的管理、分配、企業文化建設、轉型發展，有自己的一些看法，當自身的看法與企業的制度相悖時，就會降低組織認同感。

四、國有企業員工工作倦怠、工作—家庭沖突和組織認同的職務差異分析

在工作倦怠方面操作工人的工作倦怠感最高，而科級管理人員的工作倦怠感最低。在組織認同方面，科級管理人員組織認同感最高，操作工人的組織認同感最低。原因可能是：科級管理人員在管理中的角色，起到管理、分配任務、協調溝通的作用，大部分的具體事務性工作由下屬去完成，一般不會被繁雜的瑣碎事情所困擾，工作環境、工作條件都比較優越，從而不易產生工作倦怠感，對組織的認同程度較高。而操作工人是即要掌握熟練的操作技能，工作環境相對較差，而且有些技術操作崗位既要技術，也要體力，還要忍受高溫、職業本身帶來的傷害。比如電焊工，弧光和氣體對身體都是傷害較大的，在長期工作中容易產生情感、態度和行為的衰竭狀態。

在工作—家庭沖突方面，得分最低的是設備維修工人，而得分最高的是科級管理人員。科級管理人員作為領導，在很多時候只要管好其下屬，對事情做出決策，具體的事務性工作都由其下屬完成，因此，工作時間安排彈性高，家庭地位、社會地位相對高一些。而設備維修工人，每天面對的是生產設備的維護和檢修，工作任務的完成受時間限制，必須在規定時間內甚至縮短時間完成，以免因設備故障停機時間過長造成更大的損失。另外設備維修工是一個技術含量高，對體力要求較高的工種。隨著科技的進步，此類員工在工作之余還要不斷地學習，不斷提高自身的技能水平，以免因技能水平低下而遭淘汰。除工作本身壓力之外，此類員工還要承受因工作帶來的學習壓力。再加上維修工人的家庭地位相對較低，承擔的家庭事務要多一些。因此，在很多時候不得不對家庭活動計劃作出調整。

在組織認同方面，科級管理人員對組織的認同程度最高，而操作崗位人員組織認同程度最低。原因可能是：管理人員在企業中地位相對較高，在情感上對組織的認同感強。而操作崗位人員，工作辛苦、工作環境差，不僅對體力要求高，對技術水平要求也不斷提高，但在薪資水平等方面卻不及管理人員，在情感上對組織的認同感較低。

五、工作—家庭沖突、組織認同與工作倦怠的關系

工作—家庭沖突與工作倦怠呈顯著正相關。工作家庭沖突矛盾越突出，員工的工作倦怠感就越強。工作家庭沖突是一種壓力源，會給員工帶來諸多負影響。尤其是對于上有老下有小的員工，當不能很好地平衡工作家庭關系時，會造成生理心理上的不適（比如抑郁、焦慮、失眠、頭痛等），工作拖拉、效率低下，時常感覺疲倦、工作缺乏激情，從而導致遲到、早退、曠工、離職，從而影響生活質量和精神健康。對于企業員工來說，平衡工作和家庭兩個角色的需求已經成為日常事務。一方面，扮演多重角色會給員工帶來很大的精神利益，比如地位、自我滿足和高自尊。另一方面，這些角色的累積也會帶來潛在的威脅，包括角色正常與否以及身心健康等。總之，員工在工作和家庭角色中經歷的主觀感受是心理幸福感的一個重要決定因素。工作—家庭沖突不僅影響了員工的心理幸福感，也影響了員工的工作態度，降低對組織的認同感，結果導致工作績效低下。

組織認同與工作倦怠呈顯著負相關，這表明，員工對組織的承諾越高，工作投入度就越高，產生工作倦怠感的概率越小。在企業中，員工對組織的承諾是多方面的：員工關注自身的工作投入，能得到怎樣的產出，而不會關心離開企業會失去什么；員工注重自身在企業中的發展，并且是長遠的，而不是短期內的既得利益；員工更重注付出與回報比，與企業是一種社會交換的關系。當員工付出的努力與得到的回報不相等，晉升受阻或者員工在工作或生活中遇到困難得不到組織的幫助、工作中即使完成了很重要的任務也得不到組織的賞識時，就會降低對組織的承諾。低組織承諾會降低員工的滿意度，削弱員工的工作積極性，直接影響員工的工作行為，主要體現在工作態度消極，效率低下、低出勤率、高離職率等方面。高組織承諾會提高員工的工作激情，員工往往會保持較高的工作積極性，從而增強對組織的滿意度，對提高組織績效有積極影響，對員工的負面影響就越小。因此，提高員工的組織認同感，增強員工對組織的承諾，有利于預防員工產生工作倦怠感，從而改善組織與員工的關系，促進企業的發展，達到員工與企業雙贏的目的。

六、結論和建議

（一）結論

（1）不同年齡、工作年限、文化程度、職務的員工在工作—家庭沖突、組織認同和工作倦怠方面都存在差異。

（2）工作—家庭沖突與工作倦怠呈顯著正相關，表明工作—家庭矛盾越突出，員工的工作倦怠感越強。組織認同與工作倦怠程度呈顯著負相關，表明員工對組織的認同感越高，員工工作倦怠感越低。

（二）建議

在提高員工對組織的承諾方面：①重視員工培養，搭建員工成長平臺。一方面開展形式多樣的培訓，使員工能清楚地認識企業和崗位的需求。通過培訓不斷提高員工的管理水平和業務能力，有助于員工的自身發展，增強員工歸屬感，提高員工的工作積極性，從而增強企業的競爭力。另一方面，開通多種職業晉升通道，使員工的奮斗有方面有目標。② 積極推進企業文化建設，提高員工的歸屬感和幸福感，從尊重員工、理解員工、關心員工、培養員工方面著手，使員工在物質富裕的同時能夠達到精神富裕，從而提高員工的工作積極性和工作責任感，為實現企業的奮斗目標而努力工作。③注重員工的意見和建議，當員工的合理化建議被采納或實施時，會增強員工的主人翁意識和責任感，會促進員工為企業的共同愿景更加努力地工作。④ 建立健全績效考核體系，合理、公平的績效考核體系能有效地提高員工的工作投入度，付出與回報相對合理、公平，會增強員工對組織的認同感，不斷提升自身的工作能力，朝著心中的方向和目標而努力，最終組織和員工達到雙贏。

在緩解員工工作—家庭沖突方面：從組織層面，建立健全員工的福利制度，使員工能有組織依靠，這樣就會有更多的精力投入到工作中去。比如實行彈性工作制，員工援助計劃、提供托幼服務、為員工提供養老信息等，通過各種行之有效的措施和計劃，關心關愛員工的家庭困難，幫助員工解決難題，可以有效地降低員工的工作家庭沖突，從而預防或矯治員工的工作倦怠。