銷售人員績效管理問題及對策

丁天翔

（中國石化銷售股份有限公司北京石油分公司，北京 101100）

在現代市場經濟環境下，人力資源管理作為推動企業可持續發展的重要保障，成為了當前企業必須關注的焦點問題。績效管理作為人力資源管理的核心內容，可以更好地激發員工的潛能，提升員工的創造力，為人力資源管理工作的開展打下良好基礎[1]。針對房地產行業的銷售人員績效管理進行研究，可以對其中所暴露出來具有共性的績效管理問題進行分析，通過采取有效的優化與調整策略，實現房地產行業銷售崗位績效管理水平的提升，更好地增強其運營效率，樹立良好的房地產行業形象，增強房地產市場的活力。

一、績效管理理論概述

1.績效管理的概念與特點

績效管理指的是企業管理者建立在組織目標基礎之上，針對員工的工作活動、產出以及技能水平等開展溝通與評價的過程，借助員工績效的改善來更好地促進組織績效的提升，最終達成組織目標的一種管理手段[2]。從績效管理的特點來看，主要體現在三方面：（1）績效管理的最終目標，是為了實現績效的提升；（2）績效管理過程中，需要開展高效的溝通與輔導工作；（3）績效管理需要經歷一個螺旋式上升的環節，既要重視績效管理的最終結果，又要加強對績效管理過程的評估[3]。

2.績效管理的影響因素

在開展績效管理工作的過程中，主要受到管理者、績效管理制度以及員工三方面的影響。首先，管理者作為績效管理的執行人員，其自身的思想與素質，會對績效管理實施的質量產生直接的影響[4]。其次，企業所形成的績效管理制度，同樣會對績效管理的效果產生影響。只有從企業發展戰略角度出發，在進行充分溝通以后，形成完善的績效管理制度，保障其所開展的績效考核能夠推動員工朝向公司目標努力，才能更好地發揮出績效管理的作用，在滿足員工個人價值的同時，達成企業的戰略。最后，績效管理工作不僅需要發揮出管理者的作用，同時需要吸引員工參與進來，只有保證員工能夠及時的與上級開展績效溝通工作，對最終的績效考核結果進行總結，才能為后續績效管理工作的開展提供必要借鑒，實現績效管理體系的不斷優化。

3.績效管理的流程

從目前的績效管理工作來說，主要經歷了績效計劃、績效溝通、績效考核以及績效反饋四個流程。（1）績效計劃。績效計劃的制定需要建立在管理人員與員工充分溝通的基礎之上，在工作目標與標準形成共識以后，對企業的戰略目標進行細化，進而形成最終的績效計劃。（2）績效溝通。為了保證績效管理工作的順利實施，在整個過程中需要進行及時的績效溝通，保證管理者可以了解實施過程中遇到的一些問題，同時在積極的溝通下，可以形成上下級之間平等交往的關系，營造績效管理實施的有利環境[5]。（3）績效考核。在進行績效考核的過程中，需要按照事先確定的工作標準與目標，針對員工的工作行為與結果進行考核，從而評價其績效完成的實際情況。在形成績效考核結果以后，需要以此為基礎，開展相應的獎懲工作。（4）績效反饋。在形成績效考核結果以后，管理者應該與員工進行積極的溝通，了解自己工作中存在的問題，及時地進行改進，同時對考核結果有異議的員工，同樣可以進行反饋，在相互討論的情況下，讓員工能夠對最終的考核結果形成認同。

二、銷售人員績效管理現狀

1.績效計劃

從銷售人員開展的績效計劃工作來看，主要是通過業績合同來進行體現，進行考核內容的制定，同時開展業績目標的溝通與分解工作。在銷售人員的考核對象中，主要分為兩種類型，即員工績效與組織績效，針對企業全體員工，都需要進行業績合同的簽訂，同時部門負責人需要進行組織績效合同的簽訂[6]。從目前的文件規定來看，在進行業績合同簽訂的過程中，部門負責人需要與部門成員進行溝通，在詳細介紹部門整體目標以后，對部門的業績要求進行分解，然后形成初步的績效計劃，遞交第三部門負責人來開展業績合同的評審工作，在經過科學審核以后，形成最終的績效計劃。

2.績效溝通

從目前企業關于銷售人員績效管理的制度文件來看，對績效溝通進行了以下幾方面的規定。首先，績效執行過程中開展績效輔導工作，在進行業績合同簽訂以后，直到最終績效考核結果出臺，均為績效執行與輔導階段，在這一階段中，企業要求考核人與被考核人應該借助匯報以及工作會議等方式，開展績效溝通，同時解決員工工作中遇到的問題，了解員工的需求，同時進行相應的調整。其次，績效面談。企業需要就員工的績效考核結果，開展相應的面談，詳細了解員工在工作中遇到的問題。最后，績效考核后的績效申訴環節，在員工針對考核結果或者考核過程中行為存在異議的時候，需要與考核人員與相關部門進行溝通，在不能解決問題的情況下，可以向績效管理委員會進行正式申訴，由上級部門開展進一步的績效溝通工作[7]。

3.績效考核

在當前的績效管理工作中，績效考核直接關系著員工的個人利益，從企業銷售崗位績效考核來看，主要以季度為考核周期，針對管理層與下屬員工，形成了不同的考核方式，管理層主要開展組織績效考核工作，而下屬員工則是進行個人績效的考核。在開展員工績效考核的過程中，主要由三部分構成，即直屬上司評價、團隊指標完成率以及KPI考核，所占比重分別為10%、10%以及80%。在進行KPI考核的過程中，需要由部門負責人以績效計劃當中制定的關鍵績效指標作為依據，對員工的工作情況進行評價，同時員工可以提供自評，作為相應的參考。團隊指標完成率則是建立在公司團隊導向原則基礎之上，在將年度目標進行分解以后，下發到具體部門中，對員工在團隊績效完成中的情況進行考察。直屬上司評價則是由直屬上司，對員工在一定績效周期內的工作狀態進行綜合評價的手段。

4.績效反饋

在企業銷售人員的績效反饋當中，需要在績效考核結束以后，考核者根據最終的結果，積極地與被考核者進行溝通，采用面談的方式，全面地掌握員工的實際情況。企業通過借助績效面談的方式，能夠更好地推動上下級之間的交流，同時讓員工能夠真正地認可績效管理的內容，管理者也能夠把握員工在工作中遇到的一些問題，提供針對性的幫助，實現工作效率的提升。從目前大多數企業銷售崗位的績效管理制度來說，每一績效季度都需要開展一次面談，在特殊情況下，可以采用其他方式來與員工溝通。從面談的內容來看，企業主要是對銷售員工指標達成率以及日常表現進行總結，同時對下一季度的工作目標進行介紹，積極地鼓勵員工，針對其工作中存在的不足，進行相應的改進。在進行績效反饋的過程中，人資部門需要充分的掌握員工的工作狀態與能力，然后對后期的績效計劃進行調整，充分地發揮績效管理的作用。

三、銷售崗位績效管理中存在的問題

1.績效計劃不符合企業發展戰略

在市場經濟環境下，房地產企業的重點應該放在項目開發以及銷售方面，從而盡快實現資金回籠，減少企業的債務負擔，這就需要在進行績效計劃制定的過程中，應該從企業的特性出發，在銷售環節加大力度。而從目前諸多房地產企業的績效計劃制定情況來看，并不符合企業的發展戰略，許多管理人員對績效管理的認知存在偏差，在進行績效計劃制定的過程中，更多的是以財務指標作為標準，使得其缺乏對銷售崗位員工個人的激勵，影響了績效管理作用的發揮。特別是為了降低自身的人力成本，企業在定崗人數方面大幅削減，使得員工流失的情況加劇，造成銷售崗位員工的績效指標壓力過大，很難保障企業的長期穩定發展。在進行績效計劃制定的過程中，企業并沒有從房地產市場的特性出發，對市場競爭進行有效分析，同時各個項目的定位不準確，所形成的績效指標難以完成，造成了員工績效計劃與項目發展之間缺乏契合度。

2.缺乏有效績效溝通

首先，從企業現有管理制度文件來看，針對績效溝通已經做出了許多規定，包括銷售員工入職后的系統培訓、各部門召開績效大會以及績效面談等。但是從實際情況來看，績效溝通大多流于形式，在進行溝通的過程中并沒有為銷售員工與管理者提供充足的時間，同時溝通的次數遠遠無法滿足實際需求，造成整個溝通工作不夠充分，無法掌握員工的實際情況。其次，從銷售崗位管理層來看，許多管理者由于項目銷售壓力較大，對于績效溝通缺乏足夠的重視。比如商貿部在進行招商的過程中，讓員工分組負責不同區域，但是并沒有結合不同區域的資源差異，在進行績效考核指標制定的時候，沒有向銷售員工征詢意見，而是制定統一的指標，這就使得其績效完成情況大相徑庭。在這種缺乏有效溝通的情況下，績效管理的作用很容易出現偏差，使得部分員工的工作壓力過大，加大了人才流失的問題。

3.績效考核制度不完善

從目前企業銷售崗位員工對績效考核制度的態度來看，存在的不合理因素，嚴重影響了員工的積極性。在進行績效考核的過程中，直屬領導的打分缺乏有效的約束，表現出較強的主觀性，對績效考核的結果產生了嚴重影響。尤其是針對一些業績優秀的員工來說，在KPI考核方面的差距并不明顯，但是部門主管的主觀評價，會對考核結果產生直接的影響。從績效等級對應的績效工資情況來看，差異并不是十分明顯，使得績效考核的激勵作用無法得到有效發揮。除此之外，在績效考核等級設置方面，門檻相對較高，造成銷售員工達成的難度相對較大，比如說員工想要達成最高的A等級，其得分必須在95分以上，而針對大多數員工來說，很難完成，績效考核目標也就喪失了應有的價值。

4.績效反饋流于形式

在企業現有的銷售崗位績效管理制度當中，要求績效季度結束以后，必須通過績效面談，對績效管理中存在的問題進行總結，對下一步的績效計劃進行改進。但從實際情況看，企業在銷售崗位的績效反饋方面流于形式，績效面談工作并沒有得到有效開展，同時績效申訴的難度很大，無法發揮出應有作用。盡管在績效考核結束以后，管理人員在第一時間將結果反饋到被考核對象，但是更多的是采用告知的方式，并沒有展開績效面談，而在缺乏面談的情況下，很難針對績效考核中存在的問題，進行績效計劃的改進，同時員工也無法了解自己工作中存在的不足，難以進步。當前企業所面臨的行業環境已經發生了很大的變化，這就使得其季度績效目標的變動相對較小，造成負責人更多地關注整體業績的達成情況，對于員工具體考核結果的重視程度不足。此外，在進行績效考核完成以后，申訴工作并沒有得到有效開展，許多員工對績效申訴流程并不了解，即使在提出申訴以后，往往也是不了了之，無法將績效申訴的作用發揮出來。

四、完善銷售崗位績效管理的措施

1.完善績效計劃制定

為了更好地保障企業所開展的績效管理能夠與企業的發展戰略相適應，在進行績效計劃制定的過程中，要從自身的發展戰略出發，同時考慮房地產行業的市場特性，讓銷售員工積極地參與到績效目標與考核指標的制定中。首先，需要對企業的發展方向進行明確，在目前房地產市場狀態低迷的情況下，應該重點推動項目的銷售，在管理者與員工積極協調的情況，充分發揮出企業的資源優勢，采用科學的方法進行企業發展戰略的分析，進行中長遠計劃的制定，形成季度為周期的短期績效計劃。其次，對具體任務目標進行明確。要加強銷售崗位上下級之間的溝通，對績效周期內的任務細節進行分析，結合發展計劃，對具體的績效指標進行明確。在這一過程中，需要結合地產行業的特性，對環境的依賴程度相對較高，針對不同項目的績效計劃制定，應該采用差異化的考核指標體系，同時結合不同區域與項目的實際情況，進行動態的調整。

2.強化績效溝通

從目前企業在銷售崗位績效管理方面存在的績效溝通缺失情況來看，主要是因為管理者缺乏以人為本的管理理念，使得員工的參與性較差，影響了各項績效管理工作的開展。因此，在目前的銷售崗位績效管理中，必須將績效溝通融入到各個環節中，包括績效計劃制定、績效執行、考核以及反饋等各個階段，實現銷售員工參與感的提升。對于房地產行業來說，銷售人員的工作地點比較靈活，在進行溝通的過程中應該采取更為多樣的方式，結合當時的實際情況，靈活地運用會議、口頭、書面以及網絡工具等，保證各項工作的有效開展。除此之外，銷售部門經理在強化績效溝通的過程中，可以采用關鍵事件法，在員工績效卡中進行員工表現的詳細記錄，從而在后續溝通中檢驗其中的關鍵問題，構建體系化的績效溝通方式，為績效考核工作的開展提供必要的依據。

3.加強績效考核體系建設

在企業的銷售崗位績效管理工作中，必須轉變管理者與員工在面對績效考核時的態度，充分地認可績效管理中考核工作的重要性。在進行銷售崗位績效考核體系建設的過程中，需要將考核對象的日常行為納入其中，重視績效管理的過程，在增加日常考核指標的基礎上，保證考核工作的全面性與客觀性。與此同時，針對一些有突出貢獻的個人或者團體，需要提供特殊的獎勵，激發員工的工作積極性與熱情。比如說在進行項目品牌推廣的過程中，設計人員如果能夠提出深入人心的宣傳方案，同樣可以給予一些特殊的獎勵，提高工作效率。針對目前績效考核制度中存在的問題，必須提升績效考核的客觀性，保證所開展的考核工作，能夠將員工的真實情況反映出來。特別是在企業的績效考核中，應該將直屬上司的評價比例進行降低，從原來的10%降低到5%，同時提升員工KPI考核的比重，從原來的80%提升到85%，實現員工考核客觀性的提升。

五、結論

企業想要獲得更好的發展，必須強化自身的人力資源管理工作，通過開展高效的績效管理，激發員工的工作積極性，實現企業核心競爭力的提升。針對企業目前的績效管理工作來看，盡管已經形成了比較規范的制度，但是其在具體落實與執行層面還存在許多的問題，這就使得其自身的績效管理作用無法得到有效發揮，很難應對目前激烈的房地產市場競爭。這就需要在未來的發展中，企業必須強化銷售崗位績效管理工作，結合房地產市場的特性與自身的實際情況，制定針對性的改善策略，樹立正確的績效管理理念，對現有的績效考核機制進行完善，充分發揮出績效管理的作用。