基于平衡記分卡的績效管理研究

周海龍 陳沫雨 曹明慧

（遼寧省檢驗檢測認證中心，遼寧 沈陽 110032）

現如今，世界經濟在不斷發展，經濟市場的競爭日漸激烈，對于我國企業帶來了更為嚴峻的挑戰，在這樣的背景影響下，許多企業領導的理念發生了改變，已經逐步認知到績效管理的重要性，更加注重企業自身的核心競爭能力。平衡記分卡的出現，使績效管理變得更加完善與科學，該模式主要從企業的財務和非財務角度出發，對企業的績效水平進行全方位的衡量，在傳統的績效管理基礎上逐步延伸和補充，促使其更加符合企業發展需求和適應外部環境，對改變傳統績效管理體系，提高績效管理的效率都有著巨大的實用價值。

一、平衡記分卡的內涵概述

平衡記分卡是以平衡企業經濟指標和非經濟指標為宗旨的一種管理方式。主要針對企業單位的經營目標分為四種不同形式的維度來進行考核，通過這四種維度的角度出發，展開深入的分析，并制定出科學的績效管理標準，以此真實反饋企業各項業績水平的全新理論途徑。此類管理體系主要由以下幾個方面構成：財務維度、客戶維度、內部業務維度以及學習成長維度。首先，財務維度是開展績效管理的基礎，其指標的設立與客戶的需求有著重要的關聯；其次，內部業務是評估體系中的主體內容，在評估體系中占據著重要的位置；最后，學習與成長是促進企業績效管理的前進的動力和支撐。這四個方面有著互為因果，協同發揮的作用。平衡記分卡可以對短期性的管理體系進行完善，其自身的存在價值是擴展績效管理的范圍，改善傳統、單一的評價指標，從以往短期的財務評估中轉變出來，逐步發展到結合非財務領域的指標，為制定企業單位長遠發展目標和績效管理指標奠定良好的基礎。總而言之，想要有效的實施平衡記分卡理論，企業單位必須具有足夠專業的財務管理能力，不但要時刻關注經濟業績，同時還要擔負起考慮不同領域推動要素的重要職責。企業單位的長遠發展是開展一切管理體系的戰略目標，指導著管理方法與實施手段的形成。平衡記分卡從四個維度將公司發展戰略進行分解，傳遞到企業內部中的各個部門，實現整個企業的戰略同步，并通過不斷修正建立起全新的戰略方針。將短期的規劃和長期的戰略發展相互一致，促進企業單位前進腳步的協同性。

二、在企業內部績效管理中引入平衡記分卡的必要性

我國各地企業都在尋找安全、可靠的績效管理系統，而平衡記分卡的出現，剛好滿足了各企業的需求。目前，許多企業都已經逐步使用平衡記分卡來改善企業自身的經營狀況，對績效管理工作也帶來了較為現實的作用和意義。首先，創新管理理念。通過先進的平衡記分卡，能夠改變企業傳統的管理觀念，促使企業領導和基層員工能夠深刻認知到績效管理對自身帶來的幫助，同時還可以提高企業的凝聚力，樹立良好的企業形象。其次，作為新時代的戰略管理理念，能夠根據內外部環境等因素制定明確的戰略性目標，實現貫徹和實施戰略的目的；同時還可以起到良好的反饋作用，促使企業的戰略目標具有科學、合理性，促進企業順利開展戰略管理。最后，由于平衡記分卡自身的特殊意義，更加注重企業自身的學習和成長，在績效管理中引入平衡記分卡能夠完善企業的信息系統，不但保證了財務和非財務的數據準確性，同時能夠激發企業員工對績效管理的熱情和積極性，對構建符合企業發展需求的績效管理系統有著重要的促進作用。綜而言之，自平衡記分卡推出后，受到了國外眾多企業的廣泛應用和一致好評，已經從實踐中取得了更多成熟的經驗，為此，在企業中加入平衡記分卡，能夠使績效管理工作少走一些彎路，與世界各地國家的績效管理系統相互融洽，拉近彼此之間的差距，同時還能夠推動相互之間的溝通與交流。

三、現階段平衡記分卡在企業績效管理中面臨的困境

1.戰略目標不夠明確，不能與實際考核相互銜接

對于企業來說，明確的經營目標能夠指正發展方向。但通過實際調查后發現，雖然許多企業單位的領導與管理人員都已經制定了戰略目標，但由于目標不夠明確，不能準確落實各個部門以及個人崗位中。對于員工來說，由于工作崗位不同、層次不同，四個方面的考評指標側重點也有著較大的差異，在工作中可能會出現一些與員工需求相互背離的指標，對實現預期目標產生了一定局限；對于技術類員工而言，由于自身創造的價值大部分發揮在內部運營層面，只有將技術轉化為產品之后，才能充分體現出來自身的優勢和價值；而對于行政人員來說，由于自身價值主要體現在提供服務與支持上，本身不會創造直接的經濟價值，結合這些實際情況，我們能夠得知，如果戰略目標不夠明確，那么財務指標考核不會體現出真正的意義所在。

2.考核評價流于主觀，缺乏互動

一些企業單位在進行考核評價的過程中過于主觀，未能站在客觀角度進行考評，且考核結果沒有公示流程，缺乏透明度；特別是在獎金分配的環節，相關管理人員會根據員工的平時表現，向上級部門領導推薦一些優秀員工作為考評人員，上級部門領導根據預算的完成情況，和管理人員的推薦進行獎金分配。但由于這些行為過于主觀、缺少足夠的公平性，同時各部門的獎勵標準不夠統一，缺少了具體的量化指標。這也使得內部員工心中出現不滿，容易喪失工作熱情和積極性。

3.缺乏績效計劃、輔導和反饋溝通的過程

開展工作都離不開科學、合理的工作規劃，績效管理工作也是如此。績效計劃是開展績效管理的第一步，主要包含績效指標的選取、確定和制定行動等三個環節；績效輔導是第二步，通過績效輔導可以幫助員工順利完成績效目標，還可以為員工妥善處理日常工作中遇到的一切難點和難題；績效反饋是開展績效管理的最后一步，同時也是最關鍵的步驟，是管理者針對績效考核結果與員工溝通考核中存在的問題及如何改進的過程。但大部分領導往往忽略了此步驟的關鍵性，在日常工作中與員工缺乏溝通，不能及時觀察員工的工作情況，同時也不能正確掌握績效管理工作的有效性。

四、基于平衡記分卡的績效管理體系建設

1.將平衡記分卡融入基于企業戰略的績效管理

為了保證績效管理的有效率，在考核工作開展時，借助平衡記分卡進行績效管理，在保證企業利益的情況下，實現低成本高收益的發展目標。首先，對于成本管理來說，將指標準確落實到企業各個角落，確保企業所有員工都能參與到其中；其次，企業應每年的年初結合企業戰略來設置績效考核目標，并根據規劃和完成情況的考核進行評價，加大評價流程管理力度，從而建立完善的考評體系。

2.基于平衡記分卡的績效指標體系設計

核心競爭力是企業在競爭激烈的經濟市場中立足的根本，而戰略是指正企業發展方向、提高自身競爭實力的重要因素。開展績效管理、績效指標的主旨則是助于實現戰略目標的工作，為此，必須要結合企業的實際戰略目標，合理設計平衡記分卡的指標。通過合理的設立指標，能夠將企業的戰略目標具體化，促使企業所有員工都可以準確掌握指標任務，從而提高對績效管理體系的認知，不但對企業的戰略發展有著重要的幫助，同時也是引導企業實現利益最大化的價值所在。筆者結合自身多年的工作經驗，總結出了幾點設計方案，具體表現在以下幾點：

（1）財務維度指標設計

財務作為企業開展運營的前提，合理設計財務指標能夠幫助企業獲取最大利益，在戰略發展中占據了重要的位置。與其他指標相比，財務指標是開展績效管理指標體系的基礎，在指標設立時，企業必須要對成長、盈利以及價值三個方面提高重視，加大企業收入增長和成本的管控，選取指標中的毛利率和凈利潤，為此來保證企業的持續發展。在進行項目投資時，必須要嚴格遵從經濟附加值作為評價指標，并在選擇指標時，重點觀察是否符合企業的戰略發展要求。

（2）客戶維度指標設計

客戶群體是企業獲取利潤的源頭，在進行客戶維度指標設計前，首先要對經濟市場進行劃分，進一步明確目標客戶。在選擇客戶維度指標時，企業應從概括性和驅動性兩個指標角度出發，將客戶的滿意度和市場份額作為第一指標，將品牌形象和工程管理等用來推動和保持概括性指標。與此同時，企業應在第二指標的基礎上，保持住客戶對企業的信任，并緊跟市場經濟腳步，不斷擴展新的客戶群體，向目標市場展現自身的優勢和價值。

（3）內部流程維度指標設計

內部流程是提高企業業績水平的重要途徑。戰略目標的實現是建立在公司內部流程的順利實施基礎上，客戶群體的滿意程度也關系到內部流程的實施情況。對于企業來說，內部流程是從客戶的角度出發，從確定客戶需求、確認市場、開發產品、生產以及提供產品等環節，來研究滿足客戶需求的技術，提高對于客戶的服務質量。

（4）學習成長維度指標設計

人員的工作效率和企業的效益有著密切的關聯，其學習和成長維度的指標則是促進其他維度工作前進的動力和方向，不管是在內部流程實施、客戶群體服務以及財務收益的結果都必須建立在優秀員工的基礎上。在選擇學習成長維度指標時，首先要詳細了解企業員工的滿意度、流失率，并要充分考慮員工培訓、技術基礎和企業文化指標。

3.科學制定戰略發展目標

想要充分發揮出平衡記分卡在績效管理中的優勢，就必須要制定一個明確戰略發展目標，只有明確了目標和發展戰略，才可以根據部門實際情況，合理運用平衡記分卡，制定出相應的衡量標準。首先，以發展戰略和單位目標為基礎，充分調動內部員工的工作熱情和積極性。其次，觀察單位內外部環境的可利用因素，為單位獲取更高的業績，合理運用一切的人力、物力資源，時刻關注市場變動形勢，根據市場變化情況展開深入分析，并制定相應的優化措施。不斷提高自身競爭實力，確保在競爭激烈的市場競爭中占據有利位置，從而獲取更好的經濟效益。只有通過這樣的方式，才能夠幫助單位或部門結合實際情況，制定出符合自身發展的企業目標和戰略方案。

4.戰略目標與短期目標相互結合

無論是對企業還是對小型單位來說，戰略目標不是一朝一夕就能完成的，而是需要長期堅持的一項任務，在開展前期，應將其劃分成不同階段性的任務或者不同的小目標，按照一定的條理或遵循一定的步驟做事，從而才能夠真正實現戰略目標。平衡記分卡中的開展目標與相應的衡量指標就是相互聯系的。而且這種聯系不光是單一的，還會起到相互制約、相互影響的效果，企業可以根據完成的效果來進行一定的調整，最終對自身的整體戰略目標進行調整與完善。總而言之，平衡記分卡體系不但可以將不同目標進行細化、具體化，準確落實到各個部門和每個員工中，有效避免員工或部門之間出現矛盾或爭執，還能夠將戰略目標和企業部門以及員工完美結合到一起，可謂是一舉多得的效果。

5.建立績效考核與溝通反饋機制

人力資源是負責開展績效考核的基礎部門，許多企業在進行績效考核時會存在一些較大的難度，應及時對考核工作進行調整和完善。根據企業員工的部門和崗位情況，制定科學的考核方式。首先，在進行績效考核時，應合理劃分范圍，將企業、部門以及員工分為三個方面，其中企業中主要包括企業領導和管理層人員；部門主要包括企業中的各個部門；員工主要包括企業正式員工和合同工。其次，結合實際情況，制定固定的考核周期，例如每季度、月度和半年度。最后，經企業領導和管理層人員組成一只具有專業性的考評團隊，對人力資源的考核結果進行評估。與此同時，建立完善的溝通反饋機制。開展績效管理的目的是保證企業各級人員之間保持良好的溝通和交流，通過良好的溝通，不但可以使企業員工清晰的了解到績效管理的每個細小環節，明確自身工作職責，知曉管理對自身帶來的幫助和價值，從而激發自身的自主積極性，可謂是對企業和員工都有著特殊的意義；另一方面，通過該項溝通機制，可以促使企業管理人員準確掌握員工實際工作情況，還可以在其中了解到績效管理中存在的不足，并選取適當的方式及時對其進行修改。由此可見，溝通反饋是績效管理中不可或缺的部分，不但可以保證績效規劃的科學和可行性，對績效考核的效率也有著重要的督促作用。

6.建立配套的組織保障體系及激勵制度

為了進一步提高企業績效管理的質量和效率，企業應結合實際情況，建立相應的績效管理機制，開展績效管理保障工作。在當前社會中，許多企業在開展績效管理工作時，主要依托在企業策劃與管理部門中，忽略了其他部門的協調與合作，對績效管理產生了一定的影響。為此，應在各部門中選取優秀的高級管理人員，并建立專業的監督管理團隊，對企業內部各部門開展統籌工作，并準確落實各個部門在績效管理中的工作職責，從而促使績效管理能夠更順利、順利的開展。與此同時，企業應制定科學性的績效激勵制度，準確劃分個人職責，經過企業各管理層人員審批通過后，推行適應不同部門的獎懲體系，有效促進各部門順利實現績效考核標準，以此來保證企業績效管理的良好運行。

7.加強信息質量管理，為績效管理、評估提供準確的數據信息

信息質量是績效管理的重要保障，對績效管理和評估工作的質量有著重要的決定性作用 。但由于受到多方面因素的影響，許多財務信息存在不夠真實、不夠準確的現象。如果將這些不夠真實、不夠準確信息納入績效評價中，會導致評價結果與事實不符，不能準確反饋出開展績效評價的意義和價值。為此，在進行設計業績評估體系的過程中，必須要將會計信息質量問題作為重點，在進行績效考核、評估時必須對實際情況進行調查，特別要重點排查容易對會計信息質量產生影響的評價指標。此外，還應對信息管理人員和績效管理人員加強培訓，不斷提升個人素養和專業能力，以此來保證信息的準確性、可靠性，促使評價結果能夠真實反映出績效管理的質量和效率。

五、結語

通過本文所講述，使得我們對平衡記分卡和績效管理有了更深入的了解，在當前日漸競爭激烈的時代下，績效管理作為提高企業自身競爭能力的重要途徑，能夠為內部各項運營活動提供有效保障，同時還能夠促進戰略目標的順利完成。為此，應以傳統的績效管理為基礎，合理運用平衡記分卡模式，科學制定戰略發展目標，明確企業發展方向，結合不同維度對企業員工開展考核工作，加強信息質量管理，為績效管理、評估提供準確的數據信息，同時建立績效考核、溝通反饋機制以及激勵制度。確保企業的所有經營決策具有合理、可行性，以此來推動企業各項建設活動的順利開展，促進企業在未來能夠更長遠的發展。