煙草商業企業財務共享服務中心建設探究與實踐

陳 璇

(湖北省煙草公司仙桃市公司，湖北 仙桃 433000)

0 引言

2016年，德勤財務機器人橫空出世，這是人工智能在財務領域應用的標志性事件，也是財務智能化發展的重要里程碑。隨著“大智移云物區”技術的快速發展，不同的新技術層出不窮，比如智能決策系統、RPA、財務云等。財務新技術的出現將淘汰現有的財務管理模式和思維方式，大數據應用、財務智慧化將成為新的發展方向。

為適應數字化技術變革，煙草行業財務實踐領域加緊探索創新。但煙草工業企業與商業企業，因其組織規模和業務模式不同，選擇的方向也有所不同。工業企業更加注重業財深度融合，積極應用數字化、物聯網技術，提高生產成本管理、資產管理、預算管理水平。商業企業則將重點放在財務共享服務中心建設上，優化組織架構、統一標準流程，將市縣級公司“兩煙”業務集中處理，提高財務集中化、規范化水平。

1 煙草商業企業建設財務共享服務中心的必要性

(1)基于內部管理需求。煙草商業企業主營業務是卷煙批發和煙葉產銷，一般以市級單位為核算主體，省級財務部門僅承擔管理職責。煙草商業企業具有業務簡單、重復度高、層級多、人員多等特征，財務共享服務中心的建設可以有效揚長避短。首先，財務共享服務中心可以將基礎單位中重復性和規律性的業務進行整合和再造，削減重復性指令和非增值業務，強化上級部門管控能力；其次，財務共享服務中心將用機器取代手工，實現自動填單、自動稽核、自動核算、智能報表，數據信息流失少、口徑統一、準確率高；最后系統建設會對業務事項的開支標準、附件要求、核算規則進行統一，可以有效杜絕標準超支、審核不嚴、核算隨意等規范性問題。

(2)基于外部技術壓力。以IT為特征的數字經濟1.0，已經發展到以DT為特征的數字經濟2.0。從IT時代到DT時代，數據成為推動發展的強勁動力，傳統財務的數據收集和數據挖掘能力遠遠不能適應新的經濟模式，全面共享、高效融合、深度協同、精細管理、力求智能的智能財務是大勢所趨。但是智能財務的建設不能一蹴而就，財務共享中心的搭建是走出智能財務的第一步也是關鍵一步，為打造智慧財務夯實基礎。

2 財務共享服務中心建設中存在困境

(1)解決管理者思維轉變的難點。財務共享服務中心的建設和運行不只是簡單的集中辦公和軟件升級，它是一項系統工程，是一種管理理念的變革。一方面不同于傳統管理模式，共享中心以標準化作業流程開展工作，取消千人千面的“各地特色”，從某種程度上會削弱下屬企業管理者的靈活性。另一方面財務共享服務中心的未來是打造數據共享中心，必然要求各類業務數據對接到財務系統，基于數據治理需求，還需要細化數據顆粒度，優化數據抓取，提供數據接口，上線前期會大量增加業務人員工作量，難免遭遇抱怨，這也從一定程度上考驗管理者的決心。

(2)解決財務人員后顧之憂的難點。智能財務時代來臨，把會計人員從重復性核算工作中解放出來，轉型是必由之路。從理論上講，解決方案是“核算型財務轉型為戰略型財務、業務型財務”“從業務中來，到業務中去”，但煙草行業財務人員應該如何轉型，轉型到什么具體崗位，職業發展通道是否暢通，并沒有具體可行方案和深入研究。另外，煙草行業財務人員普遍年齡較大，專業基礎薄弱，且接觸外界新技術的機會較少，戰略眼光有待提高，如何勝任新的崗位，是面臨的又一難題。

(3)解決人力資源規劃的難點。財務共享服務中心的建設要求人員和業務集中。但作為國有企業，人員編制有著嚴格控制，把大量財務人員集中起來辦公，是難以解決的現實問題。行業部分商業企業采用“1+N”的方式來解決人員問題，即一個財務共享中心和N個財務共享分中心，分中心的員工依然在屬地工作，編制問題迎刃而解，但會帶來新的問題。一是管理權與人事權的割裂，分中心員工的管理權在共享財務中心，人事任免權在屬地，可能存在財務共享人員在屬地邊緣化，職業晉升受阻的問題；二是分中心員工在屬地工作，必然要服從屬地管理要求，如何保證共享財務與業務財務職責不混同，如何保證共享人員不受打擾高效搶單并及時完成任務是又一難點。

(4)解決數據治理的難點。數據治理是基于數據中臺建設需求而實施的一項工作。財務共享服務運行中會產生大量數據，利用數字技術，對數據進行采集和挖掘，然后通過算法和模型進行加工和運用，可以充分發揮數據價值，帶動財務共享中心向數字中心的轉型。目前，煙草企業在生產經營過程中沉淀了大量數據，多年的信息化建設中也采集了豐富的數據，但是數據資源的整合和應用依然困難重重。一是信息系統相互割裂，數據口徑和標準各不相同，系統對接存在困難，數據規則尚未建立；二是數據治理需要數據管理方面專業知識，而財務人員未接受過系統培訓，勝任崗位存在困難；三是當前企業數據治理通常由信息部門發起并推行，財務部門是否能夠越俎代庖的問題。

3 路徑與措施

財務共享服務中心建設是一項系統性工程，不能要求一蹴而就，應該按照“小步快走、分步實施”的策略，逐步建設、逐步完善。“1+N”的建設模式是目前實施難度最小，最易于接受的方案，甚至為了方案落地，實務中還有很多企業采取“1+N+X”的模式，即在分中心下面設置衛星中心，過渡階段這樣的設置是最可行的。但出于共享服務中心的本質，終究要走向實現“一個財務共享服務中心”，才能徹底理清職責界限，解決各種錯位問題，真正發揮共享作用。應將財務共享服務中心從財務部門中剝離出來，作為一個獨立機構運作，建立完整的制度體系、運營體系，為后一步智能財務以及數據中心轉型夯實基礎。

(1)加強宣傳，做好頂層設計。財務共享服務中心的建設涉及組織架構、人力資源、信息系統、業務流程等多方面變革，統一思想和科學規劃至關重要。一是要自上而下進行宣傳，轉變觀念，統一思想，深刻理解這項工作的重要意義和必要性；二是廣泛參與，從地市級公司抽調員工組建工作專班，專班負責前期資料收集、系統搭建實施以及后期培訓，加深對財務共享服務中心認同感；三是統籌考慮地市級財務管理靈活性，財務共享中心的建設不能轉移或取代屬地財務的主體責任和職責權限，屬地財務仍應擁有一定的資源配置決策權利。

(2)完善方案，解決顧慮之憂。站在為財務人員考慮的角度設計人力資源方案。一是完善配套人資資源管理方案和制度，制訂財務共享服務中心人員激勵制度、管理制度、考核制度、培訓制度等，為共享中心員工建立獨立的職業發展路徑和晉升通道，免除后顧之憂；二是明確共享財務與業務財務的職責界限，明確兩者的服務范圍、服務目錄及服務內容，避免發生職責混同或推諉的情況；三是大力開展財務人員培訓，為員工提供持續學習平臺，鼓勵財務人員參加職業后續考試，不斷增強專業知識儲備，提升崗位勝任能力，為轉型打好基礎。財務人員轉型，除了業財融合和戰略財務，還有一條路徑，可以預見未來的10～15年將是數據大爆發的時代，而財務作為企業天然的數據中心，可以單獨拿出部分人員成立數據部門，將財務與數據緊密結合，把財務的小數據推向大數據，把小會計變成大會計，用數據技術來改變財務的未來和企業管理的未來。

(3)全員參與，建設普惠化財務云。數據資源存在于企業生產經營的各個環節，數據中臺的建設也不是某個部門能夠獨立完成的工作，需要所有相關部門緊密配合、協同參與。一是高度重視數據工作，特別是管理層要站立更高的高度，支持這項工作，不能把數據治理和數據中臺建設看做一個技術實施方案，而要作為一種戰略來部署。二是培養全員數據意識，注重加強相關知識培訓，強化數據意識與日常工作的結合。三是增強數據的應用導向，向著打造普惠化財務云的方向努力，讓業務部門不依賴于財務部門建立的分析模型，而由自己根據需求編輯分析模型，做數據的提供方，而不是被動接收方。

(4)轉變思路，實現應用導向。煙草商業企業建設財務共享服務中心不能簡單照搬照抄，應該突出應用導向，才能真正發揮作用。一是注重內控。企業財務轉型通常目標是提高效率或降低成本，但是對于煙草行業來說內控應該放在更為突出的位置，所以建設過程中，應加強規則稽核機器人的應用，高度重視風險控制，風險預警等規則嵌入，提高防控水平。二是注重數據口徑。煙草財務部門對上對外報送報表的工作量很大，建設過程中，應自動生成決算、統計、稅務報表等面向國家監管機構和上級部門的標準數據，減低財務人員工作量。三是服務。煙草財務的定位是服務，所以共享中心的建設要考慮業務人員業務量，提高業務前端智能化水平，盡量讓業務人員少花時間在瑣碎的財務工作上，同時還要考慮如何幫助業務人員做好外部服務，打破財務職能邊界，讓財務工作創造更多價值。

4 結語

目前煙草商業企業財務共享服務中心建設尚處在起步摸索階段，實踐中遇到的每一個問題，都值得我們深入研究思考，這也是企業信息化、數字化進程的必經之路。相信，在不久的將來，煙草財務也將開啟智能化新篇章，探索建立符合高質量發展要求的財務管理新框架，為行業持續健康穩定發展貢獻財務力量。