由技入道、業財融合的成本價值觀

孫茂竹

摘要以往企業的發展依賴于低成本和巨大的市場，這種發展模式難以適應當前的經濟發展趨勢。在內外重壓下，中國企業的成本管理正在進行由技入道的蛻變。本文分析了財務成本作為補償耗費尺度和計算損益的依據，管理成本是創造價值的思維基礎，以及價值創造的成本基礎，并從資源、作業和流程三個方面，分析了業財融合的方向和思路。

關鍵詞 業務；財務；融合；成本

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.06.003

近日，全國許多省份紛紛出臺了“限電、拉閘”的通知，尤其像廣東、江蘇、山東、東北這些生產大省和地區，“限電、拉閘”不僅給公司、工廠帶來了極大的不便，對居民來說也很是困擾。是發電企業發不出電嗎？似乎不是。廣東某地一座擁有兩臺裝機容量分別為50萬千瓦的火力發電廠，至今都沒有滿負荷運行。其中一臺停運，另外一臺運行的機組負荷只有平時的一半。那么為什么作為主力電源的火力發電沒有正常運行？似乎與當前煤炭價格和供應有關。目前，火力發電的上網電價約0.5元，但發電成本將近0.6元，這意味著火力發電廠每發一度電就虧損0.1元[1]。

那么，火力發電的上網電價是否合理？火力發電成本是否可以進一步降低？企業的社會責任如何承擔？這些問題眾說紛紜，見仁見智。

這一事件折射出中國企業面臨沉重的成本壓力。降低成本，有空間嗎？如何降低？提高價格，產品能賣出去嗎？企業的社會責任怎么承擔？降低成本和提高價格兩難抉擇。

一、成本壓力與涅槃重生

（一）沉重的成本壓力

中國經濟三十多年的高速成長，主要依賴低成本和巨大的市場，單一產品的數量擴展使得企業累積了許多問題，其中，“成本高、成本亂”是中國企業成本問題的集中體現。成本高表現在：

1.成本管理的范圍局限于企業內部甚至生產過程，忽略對其他相關企業（如上下游企業、競爭者）的組織，缺乏戰略思維。

2.成本管理的時間局限于事后計算財務成本，忽略事前和過程中的管理成本計算及運用，缺乏管理思維。

3.成本管理的目的局限于降低成本、節約費用，忽略成本作為資源耗費的企業本質是為了獲得利益，簡單、粗暴地降低成本往往損害企業價值，缺乏成本效益思維。

4.降低成本的手段主要依靠節約方式，忽略成本作為資源耗費的市場本質是為了滿足顧客需要，顧客愿意為新功能、高質量付出高價格，缺乏顧客導向思維。

成本亂表現在：企業產品的成本到底是多少？價格能夠補償耗費嗎？價格制定需要考慮的重要因素有哪些？面對“成本高、成本亂”，中國企業要在激烈的競爭中勝出，必須以價值創造為導向，跳出成本管成本，走業財融合之路。

（二）由技入道的管理轉型

在內外重壓下，中國企業的成本管理正在進行由技入道的蛻變，正本清源，轉變管理思維。

由者，歷史傳承也。成本管理從成本歸集和計算發展到標準成本管理、責任成本管理、作業成本管理，一脈相承，體現企業管理的內在需要。技者，專業也。成本管理通過確認、計量，反映生產經營過程中的資源損耗，用于報告和管理。入者，融合、提升也。成本管理以使用價值的優化為手段，以價值創造為目的，在生產經營過程中計算成本、管理成本，算為管用、算管結合。道者，價值創造也。成本管理聚焦于資源的有效使用，通過作業鑒別和流程優化，創造和提升企業價值。

二、財務成本是補償耗費的尺度，也是計算損益的依據

理解成本，才能管理成本。從結果上講，成本是企業為生產產品所耗費資源的貨幣表現。其耗費特性必然要求成本計算的完整性、科學性。

（一）財務成本計算的完整性

案例思考1：蘋果手機定價的是是非非。蘋果iPhoneXS最高售價達到12799元，成本真的只有約2500元嗎？是否存在暴利？[2]

問題在于：

第一，蘋果iPhoneXS的成本難道就圖1所列零部件的成本之和嗎？

2500元人民幣也許只是圖2全部過程中的生產制造成本（即硬件的制造成本）。

第二，蘋果iPhoneXS的成本難道就是各零部件成本及全過程成本之和嗎？一款智能手機沒有操作系統能運轉嗎？蘋果iPhone的iOS系統是蘋果獨有的！沒有它，蘋果iPhoneXS是無法運行的。

因此，財務成本要保證成本計算的完整性。

思考2：當中國企業面臨“雙反”威脅時，應該怎么辦？當稀土材料沒有賣出“稀”的價格，只賣了“土”的價格時[3]，稀土材料的定價為什么不考慮稀土材料的稀缺性？不考慮環境保護成本和環境恢復成本？

（二）財務成本計算的科學性

產品成本由直接成本和間接成本兩個部分構成。直接成本在發生時可以確定受益對象，因此直接計入該計算對象成本；而間接成本發生時無法直接確定受益對象，因此按受益原則（誰受益、誰負擔，受益多、多負擔）采用適當的方法進行分配，計入各個對象該計算的成本。

思考3：間接費用的分配。一日朋友小聚，聚后每人分攤費用300元。一女子曰：“虧了。我，苗條女子，吃的少卻要掏得多；而彼男，吃的多卻掏得少，實不公平。”一男戲曰：“汝吃的雖少，但筷筷不離魚翅與熊掌。”你是怎樣看待該對話的？

在實際工作中，間接費用的分配已經直接影響成本計算的準確性和價格制定，企業要求改進傳統成本計算方法，并促使作業成本計算法和作業成本管理的產生及其推廣應用。

三、管理成本是創造價值的思維基礎

從控制上講，成本是企業為獲得未來經濟利益所耗費資源的貨幣表現。其效益特性必然要求將成本和收益相互關聯起來，在事前規劃成本，在過程中控制成本。

（一）管理成本的管理內涵

管理成本首先可以從名詞角度去理解，是相對于財務成本的概念。企業履行某一生產功能或管理功能，必然會耗費資源形成成本或費用；但該生產功能或管理功能的實現，也應該給企業帶來收入或收益。只要收入或收益大于成本或費用，該生產功能或管理功能就應該履行，否則就不應該去做（如圖3所示）。這就是成本效益原則！

成本效益原則應該成為企業管理的核心原則，成為每個部門、每個人從事每項活動、完成每項工作的行為準則。廣告費用是越多越好嗎？

實際上，做不做廣告、怎么做廣告、什么時間做廣告，完全取決于增加的銷售毛利是否大于增加的廣告費用（如圖4所示）。

（二）管理成本的管理應用

管理成本還可以拆分為管理和成本，管理是動詞，成本是名詞，從而正確理解和把握成本管理。例如，質量成本作為名詞，則包括預防成本、檢測成本、廠內損失、廠外損失，管理可以通過增加預防成本，減少檢測成本、廠內損失和廠外損失，也可以通過管理重心前移（檢測原材料而不是檢測成品）去減少檢測成本、廠內損失和廠外損失。另外，質量成本如果拆分為質量和成本，就可以明確：成本是為保證質量而發生的資源耗費，因而就有不同的成本對策、成本優化、成本降低和成本維持，如圖5所示。

隨著中國企業面臨愈演愈烈的競爭，需要企業重視管理成本信息的運用。每個部門、每個人都必須具有成本優化意識，成為自覺的行為，才能在各自的工作中有效運用資源、控制成本，如圖6所示。

正確的成本思維使得成本會計正在進行由技入道的轉變，算為管用、算管結合，形成了科學的成本分類體系（如圖7所示）和完整的成本控制體系（如圖8所示）。

四、價值創造的成本基礎

羊毛出在豬身上，成為商業模式創新的名句。但商業模式創新必須解決影響盈利的三個問題：企業經營的方向（做什么）、盈利模式（靠什么賺錢）、經營模式（怎么才能賺到錢）。而這三個問題離不開對成本的正確理解和管理。

（一）由經營方向決定的戰略成本

2014年12月5日，中央政治局會議上首次提出新常態。會議強調：（1）中國經濟從高速增長轉為中高速增長；（2）經濟結構要不斷優化升級；（3）經濟發展的動力從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動；（4）經濟發展的方向由規模發展到市場轉移和產業重新布局。

從競爭角度看，這一政策的改變預示著中國企業的競爭戰略已由低成本戰略轉變到差別化戰略。改革開放30多年來，中國的高速發展來源于低成本的優勢（即生產資料便宜、人工便宜、土地便宜），以及國內、國際巨大的市場規模。未來世界經濟的發展依賴于：經濟結構的優化、升級（如低端制造轉向中、高端制造，資源型生產轉向智慧型生產），以及創新驅動（如德國制造4.0，中國制造2025）。企業發展戰略開始由外延擴張的發展模式到差別化投資的發展模式轉變，技術創新、產品創新、管理創新將使基于低成本的差別化戰略得以實施。

在差別化投資引領中國企業未來發展下，成本從管理的直接對象逐漸轉向實現目標的保障作用。由此產生的投資屬于戰略投資，形成長期資產價值并在經營期間因使用和非使用進行攤銷，最終形成各期間的成本或費用。這一成本屬于戰略成本，具有影響期長、金額大、間接性等特點，對企業價值的影響更加長遠，也具有更大的風險性。

成也蕭何，敗也蕭何。經營成本的控制取決于戰略投資的成敗。影響戰略成本的動因主要有：

（1）投入資源的種類

工業化階段，材料、生產工人、生產設備是生產的三大投入要素；信息化階段，新材料、創新型員工、設備體系、研發能力、信息系統成為生產的五大投入要素；而在未來，生產投入要素的種類還將發生變化，如智慧型機器人、基于ABCD（人工智能、區塊鏈、云計算、大數據）等新技術的靈巧生產體系和智能管理體系等。

（2）投入資源的數量

投入資源的數量決定了生產的規模，不僅金額越來越大，影響期間越來越長，而且沉沒性、間接性導致成本的歸集、分配和補償發生了巨大變化。

（3）投入資源的質量

勞動密集型生產投入的人力（多為生產型工人）多，但機器、設備（多為單臺機器、設備的工序連接）的投入少；智能化生產投入的人力更少（多為創新型員工，即生產過程中的研究型技術員工），但高度集成的靈巧制造體系的投入更大。于是，單位變動成本越來越少、固定成本總額越來越多成為基本趨勢。

（4）生產規模的組織

生產規模將持續影響長期生產成本。由于某一生產規模時的最低成本點代表經濟規模，于是如何以經濟規模為基礎進行最優決策又和生產組織密切相關。例如，設計一家飛機制造廠時，如果要求平時生產200架飛機（已扣除計劃檢修時間），而戰爭狀態下能夠生產600架飛機，應如何設計？顯然，按平戰結合的思路，按最低批量（200架）設計，既能滿足生產需要（戰爭狀態下只要四班三運轉即可），又能保障固定成本不變，而變動成本增加不多。

（二）盈利模式對應的分層成本

盈利模式主要解決靠什么賺錢的問題。例如，制造業的盈利模式是銷售收入減去生產成本，商業的盈利模式是銷售價格減去購買價格，銀行業的盈利模式是存貸利差，橋梁的盈利模式是通行量乘以收費單價再減去運營成本。從一般制造企業的角度看，盈利模式強調產品或服務、生產單元、企業三個層次的成本補償和價值衡量，如圖9所示。

產品銷售利潤（毛利）是對直接生產成本補償后的余額，反映產品（或服務）的核心盈利能力和競爭能力，是企業價值的根本和基礎。一般可以說，如果產品（或服務）不賺錢，即使企業盈利也沒有價值。

生產利潤（生產毛利）是對間接生產成本補償后的余額，反映生產要素的利用效率和盈利能力，是企業價值的提升。

企業利潤是對企業職能管理部門為組織和管理所發生費用（表現為管理四項費用）補償后的余額，反映企業整體經營的管理水平和總盈利能力，是企業價值的最終表現，體現管理出效益的要求。

（三）經營模式形成的成本管理

經營模式主要解決怎么才能賺到錢的問題。顯然，在產品或服務盈利的基礎上，產品銷售利潤只有大于制造費用才能最終形成生產利潤。同樣，生產利潤只有大于管理四項費用才能最終形成企業利潤。于是，在價格確定的情況下，數量成為影響盈虧的關鍵，也成為經營模式研究的重點。

（四）基于瑞幸咖啡商業模式的成本—價值分析

企業價值取決于盈利與發展，而利潤等于收入減成本（費用），其中：收入受數量和價格影響，成本由固定成本和變動成本組成。

瑞幸咖啡2019年第二季度報告的相關數據顯示[4]：每家門店的每天銷售量約為345件，有效價格為10.5元。單位變動成本9.59元（5.6+3+0.99），其中：鮮制飲料的原材料成本為5.6元/件；門店運營成本為3元/件（包括人工費）；每個訂單提供了人民幣5元的送貨補貼，銷售總商品中有19.8%是通過快遞購買。月固定成本2.75萬元（1.5+0.5+ 0.75），其中：租金（1.5萬元/月）、水電費（0.5萬元/月）、設備和店面裝修的折舊0.75萬元/月（45萬預付，在5年內攤銷）。

（1）產品（或服務）盈利分析

單位產品銷售利潤（毛利）=10.5-9.59=0.91元/件。

說明產品是盈利的，是有價值的。

（2）門店盈利分析

門店是否盈利取決于產品銷售利潤能否補償門店的固定成本，其中最重要的影響因素是銷售量是否超過保本點銷售量。

保本點銷售量=固定成本/（銷售售價-單位變動成本）

=27500÷（10.5-9.59）

=27500÷0.91=30220件/月

每天保本點銷售量=30220÷30=1007件

由于每天實際銷售量為345件，小于每天保本點銷售量（1007件），因而門店：

每天虧損=（345-1007）×0.91=-662×0.91=-602.42元

每月虧損=-602.42×30=-18072.6元

說明生產單元（門店）的價值是負的。

（3）企業盈利分析

由于企業利潤是各個門店利潤之和減去管理四項費用后的余額，在門店虧損情況下，瑞幸咖啡一般也處于虧損狀態。可以說，瑞幸咖啡的價值表現在產品上，而不是表現在門店和企業。

那么，瑞幸咖啡怎么做，才能提升價值呢？由于瑞幸咖啡賣每一件產品是盈利的，就具有了基本的價值屬性。之所以門店虧損，是因為實際銷售量低于保本點銷售量，產品銷售利潤無法彌補門店的固定成本（即間接費用）。于是，增加銷售量、降低保本點成為提升瑞幸咖啡價值的途徑，具體方法有：增加銷售量、減少固定成本、提高價格、降低單位成本，相關措施對保本點的影響如圖10所示。

基于瑞幸咖啡第三季度業績預告[5]，第四季度平均每家門店每天的銷售量約為495件，預估有效單價為11.8元。假設相關成本費用支出不變，預估第四季度外賣比例為11%。

（1）產品（或服務）盈利分析

保本點銷售量=27500÷（11.8-5.6-3-0.55）=10378件/月

每天保本點銷售量=10378÷30=346件

（2）門店盈利分析

由于每天銷售量大于保本點銷售量：

每天損益=（495-346）×2.65=394.85元

每月損益=394.85×30=11845.5元

（3）企業盈利分析

企業層面盈利需要考慮為組織和管理企業所發生的各項管理費用支出，包括：管理費用、財務費用、研發費用、銷售費用。

依據公告數據計算，瑞幸咖啡平均每個門店每年盈利約14萬元，截至2020年底瑞幸咖啡門店總數近4800家，門店毛利總額約6.8億元，瑞幸咖啡的廣告費投入巨大，僅2019年第二季度和第三季度廣告支出就已經達到6.24億。如果考慮管理費用、財務費用以及銷售費用中的其他費用，瑞幸咖啡仍然虧損。

（4）安全性分析

有人會說，假以時日，繼續在減少固定成本、提高價格、降低單位直接成本、增加銷售量上努力，瑞幸咖啡就會賺錢。第四季度的情況不就說明了這一點嗎？

影響企業盈利和安全性的最重要因素有固定成本、變動成本、銷售價格和銷售數量。其中：固定成本對已經完成的投資而言，屬于約束性成本，只要發生就無法控制。

變動成本構成中的前兩項屬于約束性成本，第三項屬于酌量性成本，單位變動成本基本不可控。瑞幸咖啡相對同檔次的品牌不具有獨特性。

銷售價格由市場決定。瑞幸咖啡現有消費者主要通過打折促銷（買一送一）吸引而來，對價格非常敏感（客戶保留率如圖11所示），提高價格就會顯著降低消費者的購買量。瑞幸咖啡無法通過既提高有效單價又不降低銷售量來實現盈利。

銷售總量由市場決定，中國人均86毫克/天的咖啡因攝入量已與其他亞洲國家相當，但其中95%來自茶葉。從圖12也可發現，中國近年來對于咖啡豆的消耗并沒有顯著增加，反而對茶的消耗更多。在市場總量沒有較大增長、產品又沒有獨特性的情況下，瑞幸咖啡想通過提高市場占有率來擴大銷售并實現盈利難度較高。

在保證產品質量水平下，瑞幸咖啡已經比較有效控制了產品成本和門店費用，固定成本和變動成本基本屬于約束性成本，其盈利和安全性最終取決于銷售數量和銷售價格。在急功近利的驅動下，造假就成為可能[6]。

在繼續控制固定成本、提高有效單價、增加門店數量的基礎上，瑞幸咖啡的企業價值最終表現在大幅度控制管理費用（如組織扁平化、管理去中心化、運營網絡化）。

五、業財融合的方向和思路

業財融合使得全員成本管理、全過程成本管理、全方位成本管理成為可能，通過對資源的正確理解和運用，對作業的鑒別和流程的優化，最終控制成本，提升企業價值。

（一）資源

資源是價值的本源。一方面資源的占用和使用形成成本，另一方面產生收入或收益。資源管理強調以下幾點：

1.什么是資源

一個使用過的水杯，有沒有價值？如果該水杯購置價格100元，可以使用2年，已經使用了1年，未來還可以使用1年，該水杯的價值應如何衡量？

一般人認為，資產負債表反映企業擁有或控制的三大資源，即資產、負債和所有者權益。實際上，這種說法是不科學的。以水杯為例，財務會計認為值50元（折余價值），是基于購買價格及損耗程度計算的。而管理會計認為只有能在未來給企業帶來經濟利益的資產才有價值，才是資源。基于衛生考慮，從原擁有者的角度看該水杯是有價值的，因為他在使用。而對其他人而言，該水杯就沒有價值，因為他不能使用。但同樣是這個使用過的水杯（如果杯里有水），在撒哈拉大沙漠卻變得有價值了（因為有了這杯水，才有了走出沙漠的可能）。因此，資源的價值首先取決于用還是不用，其次取決于使用的環境。那么，財務會計計算原始價值和折余價值的動機是什么呢？資產負債表各項目的價值高估和低估又說明什么？是值得思考的。

（2）你擁有哪些資源

資源按形態劃分可分為物質資源和非物質資源。物質資源是一個企業擁有或控制的，有實物形態的資源，最主要表現為資產、負債和所有者權益。資產是物質資源中直接創造價值的資源，而負債和所有者權益，或直接創造價值，或成為形成資產的資金來源。非物質資源是一個企業擁有或控制的，沒有實物形態的資源，其表現形式多樣化，如企業性質、生產規模、研究開發能力、員工素質、商譽、采購和銷售渠道、市場占有率、地理位置等。在傳統生產方式下，物質資源對價值的貢獻大；而在未來新的生產方式下，非物質資源對價值的貢獻要明顯大于物質資源。管理出效益將成為企業新的盈利點。

（3）你打算怎么使用這些資源

資源的價值取決于使用的效率和效果。所謂效率是資源使用的程度標準，如制造業的設備利用率，飯店的飯桌上座率和翻臺率，賓館的客房入住率等，效率提高會導致單位資源的經濟效益越好；所謂效果是資源使用實現收益的衡量標準，如人均產值或利潤、人均消費額、平均房價等，效果越好則經濟效益應該越好。在正效果情況下，效率越高則經濟效益越好。當然，不同資源的效率內涵是不一樣的，如對固定資產而言是指使用程度，而對流動資產而言則是指周轉速度。

（二）作業

作業是指企業生產經營過程中的各個工序和環節，作業是實現價值增值的最基本管理單元，是連結資源和流程的中間環節。管理研究作業始于“動作研究”，解決做不做的問題。

第一，作業是以人為主體的工作，強調通過管人去管物，通過人的行為調整促進使用價值生產和交換過程的優化及價值的最大增值。區分作業的標志是作業的目的，如派人開車接送還是自己開車、走高速公路還是走國道、自己加工還是委托外加工等。

第二，作業消耗資源，促使管理從影響價值的最直接和最小單元入手，達到有限資源的最佳利用。例如，人工搬運貨物就要消耗人力資源，工人操作叉車搬運貨物就要消耗人力資源和物質資源（叉車的折舊、燃油費用和維護保養費用）。只要找到資源消耗的原因（即資源動因），就可以形成不同的方案，以節約資源。如人工搬運貨物時，人力資源的消耗取決于搬運的數量和搬運的距離。于是，管理就要采取措施解決合理搬運以及縮短搬運距離的問題。

第三，將作業區分為增值作業（進一步可區分為低增值作業和高增值作業）和不增值作業，為作業選擇和流程設計奠定基礎。例如，使用驗鈔機點驗鈔票，正反面各點驗一次叫增值作業，如果再點驗第三次就叫不增值作業。其結果是：點驗次數增加將會導致完成同樣的點鈔工作點驗時間延長，成本增加；客戶等待時間延長又會導致企業的一個重要競爭力指標弱化（即客戶等待時間）。又如，某企業使用自營車隊運輸貨物，將貨物運達客戶后車輛就要空駛而回，車輛利用率只有50%，屬于低增值作業。如果將貨物改由運輸公司承運，雖然可能單程的運輸成本比自營運輸成本高30%，但總體節約20%，屬于高增值作業。

第四，當確定作業成本后，按不同管理對象歸集不同種類、不同數量的作業成本，可以滿足“不同目的、不同成本”的管理需要，使得多維成本計量的管理目標得以實現。當在作業層面上研究成本時，成本計算對象的多元化不僅以企業為主體確定（品種、步驟、批別），更圍繞責任單位（投資中心、利潤中心、成本中心）和考核目的（盈虧、效率、效果、責任）確定。于是，在作業與作業之間借助流程設計，可以有效歸集、分配作業的資源耗費，形成不同成本計算對象的成本。

當管理沉到作業層面時，精細化才真正成為可能，“寓計算于管理之中，算為管用，算管結合”的理念才能實現，這一點在業財融合的趨勢下顯得更加重要。

（三）流程

流程是指完成一項工作所需要做的作業及其相互銜接的順序，主要解決怎么做的問題。

F.W.泰勒的時間研究和吉爾布雷思夫婦的動作研究，將復雜的生產過程分解成簡單的更容易控制的生產過程，目標是簡化工作流程，提高工作效率。

因此，流程研究應圍繞企業競爭優勢的關鍵指標展開，通過改善和重構企業的生產流程和管理流程，將資源集中于價值增值的活動，以獲取競爭優勢。

案例思考：某乙烯生產企業自建成投產即開始虧損，每年虧損額達6 000萬元。其投資人計劃將該公司盤出，并給意向投資人提供了相關資料，財務數據如圖13所示。

該企業規模（設計生產能力10萬噸）已被限制，產能無法擴張；市場產大于銷，價格沒有上漲可能；在3億元固定成本中，付現成本占40%，而其中約束性成本又占了60%。在持續虧損的條件下，怎么辦？

該企業為乙烯生產企業，是整個石油化工產業鏈的一個環節，如圖14所示，以化工輕油為原料，生產的三烯（乙烯、丙烯、丁烯）和三苯（苯、甲苯、二甲苯）是石油化工最基本的原料，也是生產各種重要有機化工產品的基礎。

投資人面臨兩難選擇：繼續生產每年虧損6 000萬元；而停產則每年仍要支出現金7 200萬元（3億元×40%×60%）。

通常的選擇：第一，降低成本，以圖盈利；第二，資本運作，謀求資本效益。

降低成本的可能性極小：作為一個現代制造業的企業（如化工），其生產流程的自動化使得成本降低的空間狹小，而出售則取決于有無下家接手。

那么，從財務角度看，該項目是否可取？如果你是中石化的老總，怎么做才能扭虧為盈？

第一，銷售收入減生產成本形成1.3億的生產毛利（7.3-6=1.3），這是該項目可能被收購兼并的價值基礎。

第二，收購兼并在經營上可能有很多原因，如擴展規模、延伸價值鏈、多元化等，但在財務上只有兩個原因：增加利潤或增加現金。由于該項目虧損6 000萬元，因而收購兼并的財務目標在于增加現金。該項目的第二個價值所在就是增加現金1.35億。在沒有外部資金加入企業的情況下，資金的增加首先來自稅后凈利潤，其次來自前期投資、本期收回的沉沒成本（主要是固定資產折舊和無形資產攤銷）。本項目虧損6 000萬元，折舊等1.8億元（3億×60%），由此該項目增加現金1.2億。此外，由于虧損可以抵減應交所得稅，又可以增加現金1500萬元（6 000×25%）。

第三，收購兼并的最終目的在于通過整合來增加價值。當然，并不是1+1一定大于2，歷史證明武鋼養豬是1+1小于2（投資失敗將產生沉沒成本影響以后各期損益），而寶鋼收購兼并武鋼是1+1大于2（投資形成的機會收益巨大）。顯然，中石化收購兼并該項目是有利可圖的，通過產業鏈整合，共享資源，實現盈利。具體講，由于該項目產生1.3億的生產毛利，整合的思路是：只要其他三大板塊（采購、銷售、管理）的費用控制在1.3億之內，就會形成利潤。整合的方案是：變企業為車間。

資源是價值創造的本源，成本通過作業和流程得以優化。本案例說明：該項目是否有價值首先取決于作業的有效性（該項目產生1.3億的生產毛利），其次取決于流程是否可以優化（以戰略視野、從產業鏈角度出發，變企業為車間是關鍵）。如果按傳統管理思路，在企業內部降低成本、節約費用，那么麻雀雖小、五臟俱全，該項目是沒有價值的。

正是因為成本的復合性，使得我們可以通過使用價值生產和交換過程的優化（作業鑒別和流程再造）達到實現價值增值的目的。這就是成本管理思想的由技入道，也是成本管理方法的業財融合。AFA

參考文獻

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（審稿：游宇編輯：馮金玉）