“十四五”期間中國產(chǎn)業(yè)思維突破從何處著手

文=白萬綱

中國產(chǎn)業(yè)迫切需要形成央企做骨架、做引領(lǐng)、做創(chuàng)新，把創(chuàng)新成果帶出大量配套機會有效轉(zhuǎn)移給省市屬國企、民企，使三者形成配合，甚至形成一種央企、省市屬國企、民企在國際化、并購、國內(nèi)發(fā)展、創(chuàng)新、消除過剩產(chǎn)能等多方面的深度合作力量，形成跨所有制、跨文化、跨制度、跨思維模式的大結(jié)合，就像猶太商幫一樣，形成強大的互補、互助、互鎖、互聯(lián)體系，這將是未來探索的關(guān)鍵。

跨國公司及其生態(tài)鏈群落組織，在國際層面，產(chǎn)業(yè)鏈層面，標準層面，知識專利層面，行業(yè)金融產(chǎn)品層面，期現(xiàn)貨交易層面等多個層面，已構(gòu)建成一個強大的從資源，到開采，再到港口、海運、到岸、貿(mào)易、重裝備、粗加工產(chǎn)品、精加工設(shè)備、機床、深加工、總成、品牌、銷售、服務(wù)等全鏈條的大封鎖體系，各個有交叉利益區(qū)的跨國公司之間又在這些大封鎖體系之上進行第二、三、四次的利益和聯(lián)盟再互鎖。中國企業(yè)的發(fā)展，必須沖破這些固若金湯的層層疊架，如漆似膠的壁壘體系。只有長周期規(guī)劃，在預(yù)謀上下功夫，在提前量上下功夫，在算大賬上下功夫，在發(fā)展中目標不動搖，環(huán)環(huán)相扣，不顧一時一地之榮辱成敗，設(shè)計和推進大未來，才能取得最終的主動和勝利。

用基因重組支持打造企業(yè)新優(yōu)勢

企業(yè)的基因一般就是我們所關(guān)注的企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、發(fā)展的偏好、系統(tǒng)的特性，以及運營中呈現(xiàn)的特別規(guī)律。

基因重組，首先要研究和發(fā)現(xiàn)那些厲害角色如何生產(chǎn)、發(fā)育、成長、學(xué)習(xí)、蛻變、壯大，同時未雨綢繆地開創(chuàng)第二、第三生命曲線，不斷保持自身的壯年狀態(tài)，并進一步使得自己更年輕。同時通過不斷拉長食物鏈，促成高互動聯(lián)盟圈，促發(fā)高友好利益群，打造高控制力進化帶，搭建高平臺生態(tài)鏈，最終形成取勝時更進取，衰退時自省糾偏、斷臂求生的長效機制和自我更新基因。中國企業(yè)要迅速形成基因重組能力，形成就像一個生命一樣生機勃勃發(fā)展的態(tài)勢，既要學(xué)習(xí)發(fā)展好，還要有糾偏能力。

基于基因重組，中國企業(yè)必須從機會型多元化走向戰(zhàn)略型多元化，擺脫三十年來高成長帶給我們的慣性和粗放式發(fā)展的大背景。中國三十年來企業(yè)形成幾個很可怕的基因——高控制欲、低風(fēng)險偏好、高隨機性、高設(shè)備能力依賴性（沒有技術(shù)進步，只有設(shè)備進步）、高自我中心、高權(quán)謀、超短戰(zhàn)略關(guān)注期。因此，我們的目標是基因重組——去高控制欲，利用授權(quán)和創(chuàng)新激活效率；用風(fēng)險管理體系科學(xué)管理風(fēng)險，而不是簡單避險；用戰(zhàn)略規(guī)劃來指導(dǎo)發(fā)展，雖然會損失部分機遇，但會獲得定向發(fā)展優(yōu)勢，長時期能力培育，打造跨周期長效機制；依賴創(chuàng)新和整合去替代高設(shè)備能力依賴；注重產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈，用外部的環(huán)境因素來定義自我，而不是用自我來定義環(huán)境，由此去自我中心主義；制度和文化治企，避免人治權(quán)謀治企；不斷拉長戰(zhàn)略關(guān)注期，逐步養(yǎng)成算大賬的基因。

超級集團戰(zhàn)略和超級集團管控

超級集團戰(zhàn)略，很多領(lǐng)袖企業(yè)只制定了如何管好分公司和子公司的戰(zhàn)略，卻沒有思考如何超越產(chǎn)權(quán)關(guān)系，跨出因產(chǎn)權(quán)形成的關(guān)系，通過大格局戰(zhàn)略、理念、產(chǎn)業(yè)組織設(shè)計、產(chǎn)業(yè)合作關(guān)系設(shè)計，把戰(zhàn)略管轄的空間和對象拉大，擴展到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略（一個圍繞供應(yīng)體系、制造體系、銷售服務(wù)體系、形成大利益格局、層層交易、層層服務(wù)、層層接軌的一個大系統(tǒng)的統(tǒng)籌性戰(zhàn)略），產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略（一個有關(guān)舊產(chǎn)業(yè)重組或新產(chǎn)業(yè)締造為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)要素、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)核心規(guī)則、產(chǎn)業(yè)鏈組織，最終形成一個站到產(chǎn)業(yè)高度，將自身打造成產(chǎn)業(yè)鏈鏈主的全局性設(shè)計和推進規(guī)劃），乃至到生態(tài)鏈戰(zhàn)略（一個以自身為核心，多層次、多維度、多線條，有機地隨機的構(gòu)成一個生態(tài)鏈框架，并逐步推進和影響生態(tài)鏈生長與融合，不斷優(yōu)化生態(tài)鏈的對外影響力和控制力，并最終形成一個大的自組織環(huán)境，使得企業(yè)在其中獲得最大回旋余地，定向發(fā)展空間，穩(wěn)定發(fā)展環(huán)境的一種巨系統(tǒng)戰(zhàn)略設(shè)計）。

很多人在哀嘆若干公共產(chǎn)品打造不足（如資本市場、食品安全、養(yǎng)老、醫(yī)療、教育、物價、安全、廉政）。對內(nèi)不能解決稅務(wù)問題、融資問題、資源問題、成本問題；對外不能解決并購問題、反傾銷問題、友好待遇問題。事實上，政府不大可能短時間解決到適合企業(yè)發(fā)展的程度，必須企業(yè)往前邁三步，政府往前邁兩步，絕對不能指望政府往前邁五步，你原地不動。

企業(yè)必須要先往產(chǎn)業(yè)組織上創(chuàng)新、探索、構(gòu)建基礎(chǔ)，政府來配合支持，這樣效果較好。所以應(yīng)該利用生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈，來營造一個小環(huán)境，打造一個小氛圍，發(fā)展一段時間獲得較好的回旋空間，利用這個空間來解決一些外部解決不了的問題，到達解決的高點，就能與政府的制度安排、他公共產(chǎn)品打造接軌。

超級集團管控，不能簡單地把自己的子公司、分公司管控好，不能簡單追求集分權(quán)適度和母子公司之間責(zé)權(quán)清晰，那只是追求秩序和效率的層次，集團還要追求價值最大化，這種設(shè)計是超越簡單集分權(quán)界面的。

在治理層面，從母公司的多層次股權(quán)架構(gòu)設(shè)計上去放大母公司資本控制比。在控制層面，從母公司給子公司進行系統(tǒng)設(shè)計和制度安排上去控制子公司的制度自由度和運行自由度，自由度以外的約束來自集合了世界級最佳管理實踐的制度和流程，作為一種管理資本注入企業(yè)。這樣子公司經(jīng)理層在能發(fā)揮主觀能動性的地方盡情發(fā)揮，發(fā)揮不了或不適于發(fā)揮的，由母公司直接注入一套制度和流程，因為它蘊含了多個最佳管理實踐，吸取了多個經(jīng)驗教訓(xùn)，考慮了經(jīng)營過程中的風(fēng)險和管理特性，所以解決了簡單集分權(quán)的錯漏。在宏觀管理層面，母公司通過控制力建設(shè)，既在子公司進行資產(chǎn)、債務(wù)、資源調(diào)度和重組，也通過外部獲得的各種價值給調(diào)度和重組過程中的利益受損方種種補償。這樣才能追求集團價值最大化，但這還遠遠不足夠，還必須超越產(chǎn)權(quán)，延展到供應(yīng)鏈管控、產(chǎn)業(yè)鏈管控、生態(tài)鏈管控等。

大集團一定要有系統(tǒng)設(shè)計能力：世界、國家、城市、企業(yè)都是一個正在演進中的，具有生物般的規(guī)律和特質(zhì)的復(fù)雜系統(tǒng)。復(fù)雜系統(tǒng)之間是相互影響的，小復(fù)雜體系影響大復(fù)雜系統(tǒng)的發(fā)展，反過來也受到大復(fù)雜系統(tǒng)的變化和規(guī)律的襲擾。雖然我們不能直接、機械地設(shè)計一個超級機器人般的企業(yè)，但是通過對其開放性，類似人工智能般的組織智商，對外在機會與能量的捕捉能力，以及學(xué)習(xí)能力、自我糾偏機制、自我革新機制的設(shè)計，以及消除負向蝴蝶效應(yīng)，推進正向蝴蝶效應(yīng)。基于類似英特爾的那句名言——一個成功戰(zhàn)略都需要塑造五千個優(yōu)勢來保障和支撐的奧義，多維度、多層次、多節(jié)點進行投資可以“影響”出一個和我們設(shè)計意圖很接近的系統(tǒng)。而這個設(shè)計大系統(tǒng)的核心武器就是超級集團戰(zhàn)略和超級集團管控。

央企、省市屬國企、民企之間形成一個傘形產(chǎn)業(yè)架構(gòu)

我們振臂疾呼中國必須構(gòu)筑央企、省市屬國企、民企多層次的傘形產(chǎn)業(yè)架構(gòu)。央企做雨傘的骨架，打開空間，省市屬國企和民企在傘下空間中積極發(fā)展。央企打開的傘有多大，傘下空間就有多大，傘撐的多高，傘下格局就有多高。傘張開的時間越超前，傘下的準備期就越長。同樣，傘下氣流越穩(wěn)定，傘就撐的越穩(wěn)定，傘柄、傘把穩(wěn)穩(wěn)的構(gòu)成傘骨的后援。

央企做雨傘的骨架，撐起產(chǎn)業(yè)的脊梁，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的進步，形成技術(shù)格局，制定標準和規(guī)范，打造產(chǎn)業(yè)體系，促進產(chǎn)業(yè)立法，推進行業(yè)協(xié)會和協(xié)調(diào)組織的力量，扛住外企的壓力，打造中國能參與，甚至能主導(dǎo)的標準。

央企要把其中大量的、從屬性的、不適合自身的產(chǎn)品、服務(wù)、運作快速向省市屬國企和大量民企轉(zhuǎn)移，把央企開創(chuàng)的概念產(chǎn)品、平臺技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈組織等要素成功轉(zhuǎn)移。這不僅有利于解決央企與民企之間的問題，也解決了省市屬國企和央企之間的問題，同時有利于在當前財稅政策下，新格局之下的省市屬國企發(fā)展，來支撐地方基礎(chǔ)建設(shè)和區(qū)域發(fā)展的問題。省市屬國企和民企沿著央企打開的產(chǎn)業(yè)的格局，形成產(chǎn)業(yè)標準。

所以，央企未來必須成為技術(shù)進步、優(yōu)勢資源、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的主力軍，必須成為締造產(chǎn)業(yè)，打造國際優(yōu)勢的主力軍。比如可能造就中國產(chǎn)業(yè)真正競爭力的大飛機項目，應(yīng)該是形成一個超大綜合項目群：通過自主的若干硬科學(xué)基礎(chǔ)課題，比如新材料、流體力學(xué)，進一步開創(chuàng)更多應(yīng)用課題，比如航電設(shè)備，雷達等創(chuàng)新，最終形成和挖掘若干基于自身基礎(chǔ)優(yōu)勢的總成技術(shù)，而不是組裝總成技術(shù)，后者往往毫無擴展性。例如，美國宇航局在研發(fā)航天飛機的過程中誕生的專利或發(fā)現(xiàn)幾乎造就了美國今天許多武器系統(tǒng)——全球鷹，隱型飛機，導(dǎo)彈防御系統(tǒng)，空天一體化戰(zhàn)略以及產(chǎn)生了太多的民用產(chǎn)品包括互聯(lián)網(wǎng)、視頻會議系統(tǒng)、微波爐。

由此，中國產(chǎn)業(yè)迫切需要形成央企做骨架、做引領(lǐng)、做創(chuàng)新，把創(chuàng)新成果帶出大量配套機會有效轉(zhuǎn)移給省市屬國企、民企，使三者形成配合而不是單打。甚至形成一種央企、省市屬國企、民企在國際化、并購、國內(nèi)發(fā)展、創(chuàng)新、消除過剩產(chǎn)能等多方面的深度合作力量，形成跨所有制、跨文化、跨制度、跨思維模式的大結(jié)合，就像猶太商幫一樣，形成強大的互補、互助、互鎖、互聯(lián)體系，這將是未來探索的關(guān)鍵。