芻議數字化管理的特征

吳戈騰 鄭武

摘?要：當今時代是信息化時代，而信息的數字化也越來越為研究人員所重視。數字化管理，即將許多復雜多變的信息轉變為可以度量的數字、數據，再以這些數字、數據建立起適當的數字化模型，運用于管理之中。以數字化的要求重新審視人力管理。這些不同的變化和對策，本質都來自不同的問題域，即提出什么問題、思考什么問題、破解什么問題。本文在連續多年持續關注管理數字化發展變化的基礎上，歸納了數字化管理的幾個特征。

關鍵詞：數字化;管理;特征

2020年10月，《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》正式發布，[1]其中以227個字專門闡述了數字化，作為第15條單獨列出，提出要加快數字化發展，推進數字產業化和產業數字化，提升全民數字技能。把握歷史機遇，建設數字中國，以數字化作為高質量發展的重要動能，既是國家戰略，也是大勢所趨。

一、數字化是一個重新站位的歷史變局

（一）數字化技術正在重塑工作

新技術革命正在引發工作革命。工作的本質有四個關系，即勞動中的人與人關系、使用什么樣的勞動工具、勞動者自由度的大小、勞動報酬如何分配。新技術已經并將持續改變這些關系，從而使工作革命成為必然。數字化就是這樣一種新技術，數字化已經在管理領域，包括人力資源管理領域，直接改變著上述四種關系，從而重塑著我們的工作。這樣的例子已經有很多，我們實際上已經無須再用個別經典案例來佐證。

我國早在2010年甚至更早，就已經開始了數字化技術重塑工作關系的創新之旅，數字化技術重塑生產力，在移動互聯時代引發工作革命，創造了彎道超車、換道超車、換車超車、變規超車等一流業績。

從本質上講，數字化是又一次生產關系的革命。從廣義的角度看，數字化對于我們的影響、助推、變革，也是百年未有之大變局中的一個重要組成部分。歷史，就這樣把我們帶到了一個謀變應變的場域之中。在這個變革和場域之中，有的人、有的企業、有的組織抓住了機遇，順勢而上，成為新一代佼佼者;有的人、企業、組織則陷于焦慮之中，彷徨不定。

（二）人力資源數字化的本質是人力資源變化

人力資源管理的數字化，如果從線下上移到線上起算，也已經進行了10年以上，人力資源管理在這個過程中，已經悄然進行了主導話語中心詞的替換。

在線下為主的傳統管理場景中，規則與標準化，規范多級、分工管轄的管理體系是我們追求的目標和一流先進管理的代表，所實現的接近最高境界是制度的一體化和管理模式的一體化。在線上為主的數字化場景中，靈活多變、授權信任、賦能貫通則成為管理的核心，數據的融通和基于數據的智能成為今天管理所追求的新境界。

這兩者究竟有什么分別？人力資源的基礎理論并未提供足夠的解釋力。可以說，數字化人力資源管理者們提供了一個全新場景，去重新站隊，但這一次，沒有現成的理論可以為他們提前賦能。

數字化的本質是變化。人力資源數字化的本質是人力資源變化。人力資源正在經歷著歷史性的重大變化，這是我們的共識，每個人、每個企業都將會在這個變局中重新站位，這個過程已經開始，并將持續，對此我們不需要質疑，更不需要焦慮。數字化正是這個變化中的一個閃亮的部分，不過，對于它的光譜、機理、結構、趨勢，我們還有太多的問題需要破解。

當前，為支持新時代的人才需求，國家教育部門正在推動“新學科”建設，以新工科、新商科等“新X科”組成了應對變化的新學科教育，以培養各種新人才。[2]

人力資源管理領域，也亟待一個類似的新學科建設，可以暫時稱為“新人力資源學科”，從學科建設的高度入手，研究變化機理，推動理論認識的深入，推動實踐經驗的總結提煉，這或許是通向人力資源管理數字化的一條必由之路。

二、數字化是人才能量聚合和釋放的高效能方式

（一）傳統的管理框架解決了能量聚合的問題，卻沒有解決如何釋放能量

近年來，賦能成為一個熱詞，用以描述企業管理中的核心領域，為員工賦能，為客戶賦能，是我們思考的新方向。[3]賦能之所以被廣為接受，其中有一個關鍵性的、基礎性的事實是企業本身就是一個能量聚合體。企業的人員和資源，就是企業的市場能量來源。有能量才可以賦能，沒有能量只能是口號。

傳統的管理框架，解決了能量聚合的問題，但是如何釋放能量卻是個大問題。從組織角度看，只有實現所需信息與力量的按需匯聚與整體釋能，讓信息力穿透管理實體以及各種阻隔之墻，形成信息力主導下的管理動能，才是數字化時代企業競爭和人才發揮作用的核心特點。

可以說，只有賦能，不會釋能，等于浪費。傳統管理手段在能量層次的浪費比較嚴重，非不為也，實不能也。數字化則實現了，或者保守地說，初步實現了企業人才能量的聚合和精準釋放，實現了通過信息、數據、軌跡的管控，更為精準地認知和把握管理。

（二）數字化管理可既“賦能”又“釋能”

在數字經濟時代人才培養的新趨勢中，我們常說人工智能、大數據、云計算等新技術與人才管理結合，這種結合集中或者最終體現在“智慧化”或者“數智化”上。那么，對企業管理者而言，什么是管理意義上的人工智能，什么又是智能？本文認為，智能本身是一種能，智能是人與無機物或者人與非生命體的本質區別，即人與生產工具和生產對象的本質區別，勞動者與勞動對象的本質區別，盡管后者將具有“智能”，但不是天生的，而是勞動者賦予的，這是“賦能”的最基本含義。

從管理角度看，現代企業視為四種能的聚合體，即體能、心能、智能、和能。表1簡要點出四能的內涵。[3]

我們需要密切關注新技術的“賦能”作用，特別是新技術通過極大地提升管理體系，包括人力資源管理體系的智能水平，從而將“智能”從員工個人，擴展到管理體系，從人的特質升級為組織特質，從而帶來的生產力提升。

有許許多多的案例已經證實，智能水平的提升，極大地提升了生產力。因為，組織智能的提升相對于單一的員工個人（通過培訓的提升）智能提升，具有體系放大效應，提升是指數級的。人力資源數字化的研究方向，應該將組織智能提升后所帶來的組織協同、組織聯合的整體能力，作為重點之一。

人類社會的高績效組織，比如軍隊，已經將“聯合”作為當前歷史條件下戰斗力生成的最主要手段和戰斗力的最主要表現形式。解放軍和美軍在聯合作戰上的實踐和探索，是企業（組織）“能量建設”和“能量釋放”的有力借鑒。

數字化為組織提供了更為精準的管理方式，智能化賦予組織更高級的生產力，可能將敏捷和精益更好地融合，從而創造出新的管理模式。回到人才管理，本文認為“人才的能量=質量×速度×要素系數”，其中質量和速度可以通過數智化倍增，而要素系數則是環境使然。

三、數字化是個無人區，需要界定問題域

數字化轉型是一個相對于傳統運行模式而言的“無人區”，很多企業所進行的數字化轉型就非常艱辛。有統計數據顯示，70%的企業數字化轉型并未取得預期的全部效果。[4]數字化轉型是一個蝶變，可以肯定地說，只有經歷一次從里到外的重塑，轉型才有可能成功。這個過程中，有沒有“石頭”，如何去摸著“石頭”，如何“過河”，是我們必須思考和解決的問題。

對于任何一門新科學，或者更具體地說對于任何新問題，確定問題域非常重要。人力資源管理數字化同樣如此。我們需要建立一個新的問題域，明確問題是什么，才能引導實踐。比如，問題域包括：數字化能否讓管理更簡單？數字化能否讓管理更人性化？什么是更簡單的管理？怎樣更好地運用能力？如何用數據重建思維？如何進行人力資源管理決策？是否有更多的維度從而可以更全面地了解人與工作的關系？……如果這些問題具有經營管理上的真正價值，如果這些問題是“實事求是”的而不是臆想的，這些問題就是一個有意義的問題域，會引導我們更現實地破解數字化的問題。

將數字化、未來趨勢、人力戰略等關鍵詞糅合在一起之后，我們就會發現，以誰為核心，即以誰為驅動力，誰驅動誰，將會造就完全不同的人力管理場景。如果以數字化為核心，則數字化就是未來趨勢和核心驅動力，此時的人力戰略就是三合一、四合一或者五合一。

比如，人力戰略和戰略規劃是人力數字化規劃、人力信息化升級規劃與人力與業務融合的規劃高效組合，人力戰略和戰略規劃又可以等于在數字化體系支撐的“增人”計劃，或者，在數字化體系支撐下的“不增人”計劃。以數字化的要求重新審視人力管理。這些不同的變化和對策，本質都來自不同的問題域，即提出什么問題、思考什么問題、破解什么問題。目標對于方法具有很大的塑造力和影響力，在人力資源管理數字化之路上亦是如此。

四、數字化所體現的不是如何管人，而是如何理解世界、商業、管理和人

數字化對于很多人士和很多企業的價值，首先在于讓我們重新思考：問題是什么？我們發現，問題域變了。在歷史發展的大趨勢面前，如何保證不站錯隊。我們在面臨數字化問題的時候，需要解決幾個層面的問題：第一個要解決數字化的生產關系和數字化的生產力;第二個要解決數字化的思想、數字化的思維、數字化的理念、數字化的價值觀;第三個要解決數字化的管理體系、數字化的戰略體系、數字化的領導力體系、數字化的管理體系、數字化的執行體系;第四個要解決人的數字化的重塑問題。

以上這些問題，從實踐的角度看，有一個非常重要的出發點，即我們要重新認識生產，因為生產是一切問題的根源。

我們經歷了多年的傳統管理之后，在生產模式既定的情況下，人力資源管理的思考起點一般是生產，而更多地從組織開始，產生了大量的重新思考組織、重新思考公司（商業組織）、重新思考團隊（亦是組織）。但是，數字化要求的是從重新思考生產開始，如此才能穿透問題之墻。在數字化造就的問題域面前，生產與組織中間有一條線，之上是根本，之下是迷霧（見表2）。[5]

數字化之旅必然從對許多重大問題的重新思考開始，許多的企業管理者、數字化實踐者，已經不止一次地講到，不同的組織模式，意味著不同的產品交付方式，體現出不同的用人模式，具體到不同的用人成本，這些不同，都來自對世界/商業/技術/人的認識和理解，來自不同的企業所選擇的不同的數字化路徑，和不同的數字化方法論。

這個數字化轉型鏈條的核心在于：將什么作為中心。有的企業始終將為客戶服務作為核心，發現客戶的需求，為客戶服務，把客戶的需求變成自己的目標，就是把握住了數字化的核心，從而也就能夠順利貫穿認知和理解之墻。

有的企業將自己的員工稱為“builder”，賦予員工更大的自由度，從而協同行為，從內部打破管理的問題之墻。有的觀點認為，90后、00后“自帶數字化基因”，這個觀點頗有意思，也很有價值。其實，任何基因都是遺傳和變化的結合。我們每個人都具有接受新事物的潛在能力，90后、00后們，把這些潛在能力變成現實。他們可能不太需要“穿透認知之墻”。因為，在很多的時候，有很多的“墻”其實來自我們自己的固有偏見。

越來越多的實踐者認為，數字化要解決戰略、業務條線和員工的問題，人力資源的數字化同樣如此，也就是要解決公司戰略、公司的業務條線與全員的問題，打破各種壁壘，實現人與人、人與組織、人與事、人與變化的適格融通。

參考文獻：

[1]中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議[N].人民日報，2020-11-04：13.

[2]黃英杰.理解和把握新學科建設的內涵[N].中國社會科學報，2019-12-19：2.

[3]胡明.人力資源管理互聯網思維[M].清華大學出版社，2017：68-72.

[4]肖旭，戚聿東.產業數字化轉型的價值維度與理論邏輯[J].改革，2019（08）：61-70.

[5]呂鐵.傳統產業數字化轉型的趨向與路徑[J].人民論壇·學術前沿，2019（18）：13-19.

作者簡介：吳戈騰（1993—?），男，湖北武漢人，英國伯明翰大學金融碩士，現工作于中國工商銀行股份有限公司武漢水果湖支行。