攻克新形勢下的人才保衛戰
——關于鉆井行業核心人才保留問題的研究

□ 文| 王 婧

核心人才的界定

核心人才在企業中是指能夠創造高價值效益的稀缺員工。在鉆井行業中，其生產施工、經營管理等過程涉及眾多環節，而每個環節的要求都不一樣，涉及不同領域，難度很大，這在程序管控、團隊協作、溝通交流、運營管理等方面給核心人才的綜合素質提出了較高的要求。本文中所指的核心人才是指公司管理序列人員與專業技術序列人員之和。這部分人員之所以被稱為核心人才，是因為一方面其培養時間較長，擔任的工作較為艱巨，主要從事腦力工作和精細操作類工作，在短時間內很難找到能夠替代這類人才的員工；另一方面，受到體制限制，技能操作類人員不容易向另外兩類人員進行流動。

新形勢下核心人才的趨勢性變化

宏觀面：核心人才供需不平衡

從存量來看，截止2020年7月1日，公司用工總量為804人，核心人才占比19.9%（其中管理人才占比6.8%，專業人才占比14.2%）。與此同時，80、90后居多，核心人才的年齡逐步趨于年輕化。

表1 公司核心人才數量分布表

從增量來看，核心人才流入的宏觀調控權在集團公司，每年流入量極少。不幸的是，從2011年至2019年，公司陸續發生核心人才離職現象；加之鉆井行業人才成長周期較長，需求存在一定差距。預計短期內，供求不平衡的現象依然存在。

表2 公司核心人才引進、流失表

中觀面：特殊的行業性質加劇了人才爭奪戰

首先，艱苦的工作環境。從黃沙漫天到崇山峻嶺，到處都留下了鉆井工人的汗水與淚水：工作強度大、作息不規律、居住環境簡陋、信息不對稱、難以與妻兒團聚，甚至像正常人一樣下班看個電影，逛個街都成為了一種奢望。雖然現代的石油鉆井行業已經在營區布置、技術提升等方面不斷提高，但天生的短板嚴重影響了人才對于工作環境、社交等方面的滿意度。

其次，經過低油價的陣痛，面對不斷增加的安全環保壓力，如何應對激烈的市場競爭，如何優化組織結構，如何解決主營業務過于單一帶來的弊端？公司的未來將去向何方，人才的發展方向又在哪里？這一切不確定性因素，似乎都成了核心人才思考自己出路、產生離職傾向的導火索。

微觀面：80、90 后新生代人才就業的新特征

相關調查顯示，90后的實際跳槽行為與同類人群相比均較高。隨著現代社會信息化水平逐步增高，信息不對稱情況逐漸減弱，人們很容易接觸到各類招聘信息。當占據公司“半壁江山”的80、90后核心人才，逐步意識到現在的就業環境會制約其下一步發展，且缺乏自我創新、自我認可的動力時，往往會選擇新的職業機會。尤其是對于體力、創造力、個人能力都處于巔峰的核心人才來說，物質激勵不再是他們考慮的首要因素，家庭的穩定、個人價值的實現、探索新領域的突破，都將成為他們“擇木而棲”的重要因素。

新形勢下核心人才任用痛點

生存難點：如何確保核心人才快速融入組織、發揮價值？

首先，鉆井行業“地處偏遠、溝通不暢”的先天性缺陷成為了極大的短板。馬斯洛指出人的需求中低層級的是基本需求（包括生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要），而鉆井行業因其工作特殊性，在核心人才的基本需求方面都很難保障。如：年輕人面臨結婚成家等現實問題，但社交面窄、女青年少等給核心人才在成家立業、購房穩定方面造成了一定困難。尤其是那些非油田子弟，在油田沒有根基，一切都靠白手起家，往往沒有歸屬感和安全感，不能很好地處理生活和工作的關系。

其次，鉆井行業生產安全風險大，在引入新人后，部分“守舊派”對他們是否能扛起責任、獨立工作還有考量，沒有辦法完全予以信任；在領導藝術上，多是采用“家長式”管理模式，很少會放心大膽地讓人才放開拳腳施展本領。

融入難點：如何加強組織文化，讓核心人才融入順暢？

一支井隊中，核心人才所占比例大概為14%，由于鉆井行業的特殊性，核心人才每天接觸最多的也恰恰是身邊的同事，無論是工作還是生活，大家自發地組成了自己的小圈子。圈子中任何一個人的情緒波動都會對其他人產生較大的影響，工作中團隊的溝通方式、協作效率等也會對核心人才心理造成影響。

另外，在井隊中，員工普遍過著營區與井場兩點一線的單一生活，屬于自己的私人空間少，而且生活單調，由于受到活動場地和設備的限制，上網、睡覺成為了絕大多數員工的業余生活，還有部分員工甚至覺得工作任務重、壓力大、沒時間、沒精力、更沒心情參加文娛活動，常此以往，精神壓力逐步累積，難易緩解。

發展難點：如何持續激發核心人才的創業激情？

以往，我們往往將核心人才的流失原因歸咎于無法忍受行業艱苦的工作環境，但實際上，隨著的科技的進步和近幾年鉆井行業的快速發展，在生活硬件設施，如飯菜可口程度、營房舒適程度、工作環境的安全程度上，都有了極大的提高。大部分人才在加入鉆井行業之前，就已經對大體的環境有所了解，并且接受。因此，人才的主要內在驅動力并不在物質層面，而在于發展潛力。如：成長周期的長短，所從事的技術服務或技術創新是否有發展空間，自己能否進入組織的核心決策圈、而不是不動腦筋地聽從指令。核心人才還會特別關注事業的變化是否會給家庭成員帶來負面影響。如：工作的調動是否會影響孩子的教育，自己的家人能否享受穩定的醫療福利，在自己工作期間，家人是否能夠得到有效的照顧。但是公司在這方面并未特別關注。

同時，受到某些條件的約束，公司在培訓、激勵手段等方面仍然沿用陳舊的方式，并沒有對員工的內在驅動力進行清晰的認定，并制定針對性措施。

新形勢下人才任用之路

第一層次：圍繞核心人才本身，構建“心理契約”

首先，在企業與人才間構建動態平衡的“心理契約”，組織提供給人才合理的資源享用權限與配置權限，人才提供給組織源源不斷的發展動力與創新思維。為人才量體裁衣、設計職業發展通道，引導他們將個人期望與組織目標相匹配。按照學者庫克提出的理論，知識型員工的創造力和積極性隨時間呈現先高后低的模式，因此，可以根據其不同時間段創造力發揮程度的不同，有效分層，逐步引導其完成自我修煉，并為組織發光發熱。

第二層次：圍繞團隊、組織、家人，強化支撐系統

首先，團隊結構合理。研究表示，1.5-5年為組織的最佳年齡，超過5年就會出現組織老化。部分鉆井隊干部大班及小班之間的配合已經有了很長的年頭，許多工作都是因循守舊，遵照以往的慣例，時間一長，難免會出現厭煩情緒，核心人才對于所從事工作及環境的新鮮感缺失，創造力和主動性不斷下降。對于同區塊間的鉆井隊，通過人才流動，激發組織活力，通過不同井隊之間內部崗位的交流，保證的人才流動率，一方面給組織補充新鮮血液，讓團隊之間產生思想的碰撞；另一方面，給核心人才的工作帶來挑戰性，從而防止人才外流。

第三層次：圍繞人才成長路徑，有針對性地進行激勵

許多核心人才在工作之初對自己的職業生涯發展規劃并不清晰，油田子弟進入行業比較容易、門檻低，大多是聽從父母的指揮，被動接受工作；非油田子弟對于鉆井行業更是一無所知，在職業生涯規劃方面完全無從下手。有了明確的成長路徑，核心人才就可以根據公司人才需求和個人成長規劃來設計自己的成長路徑。在創造力導入期，對于新入職的核心人才，通過情感交流、組織引導的方式幫助他們更好的了解公司歷史、企業文化，讓他們對公司的核心價值觀有一個清晰的認知，并且引導他們將自己的人生價值取向與公司核心價值相關聯；在創造力成長期，核心人才面臨著第一次承擔任務、第一次肩負重擔的挑戰，新鮮感、新環境的激勵發揮著極大作用，可以為每個人挑選“行業導師”，以“師帶徒”的方式，既給核心人才帶來了工作上的幫助，又給老員工帶來了新信息的交流，同時在這一階段，可以有意識地引導員工選擇自己的發展方向（專業技術路線或經營管理路線），為他們今后個人能力與智慧的發揮做鋪墊；在創造力發揮期，這一時間段是核心人才發揮自我價值的黃金期，他們最需要看到自己能夠付出有所得，所以要讓他們看到自己與普通員工的不同之處，無論是在重大項目的委任、績效考核結果的運用，還是在崗位晉升等方面，都要優先側重這類人才；在創造力衰退期，他們需要的是新的刺激，比如利用培訓或內部交流、淘汰等方式來保持他們的活力或者再度激發出他們創造力；同時，對于這一時期的人才來說，其技術水平已經非常穩定，可以讓他們肩負起“兼職培訓師”的職責，在為新員工傳道授業解惑的同時，不斷提升自己的技術歸納能力與總結能力。

總之，攻克新形勢下的人才保衛戰、加強核心人才的選育留用，是一項長期性、系統性的能力建設過程，并不是針對某個或某類人才一次性的引入行為。人才“搶”來后，如何加速其成長，引導其實現個人價值，并為組織帶來最高收益，需要結合企業發展目標、人才個人走勢、內部訴求、群體鮮明特征為基石，不斷優化原有人力資源管理框架，以達到人才與組織的雙贏。