聯合體模式下的EPC項目風險探析

李 健,王 勛，馬文水

（湖北省電力勘測設計院有限公司，湖北 武漢 430040）

聯合體指的是有兩個或者兩個以上的法人或組織，以一個投標人的身份進行共同投標，但各方均具備承擔項目的能力。EPC項目總承包是指按照合同中規定的內容，總承包企業承擔項目設計、采購以及施工等工作，并對工程工期、造價控制、質量管理全方位負責。招標文件中會對項目設計與施工資質提出相應要求，以聯合體為主要模式的EPC項目管理應運而生。

1 聯合體模式下的EPC項目風險

1.1 投標資質認定問題

項目實踐過程中會出現聯合體投標的情況，負責項目設計的成員有著施工資質，而承擔施工任務的成員也具有設計資質，這就是聯合體的特點所在。投標人的資質認定需要按照《中華人民共和國招標投標法》的相關內容，根據資質等級較低的單位確定等級，如果供應商之間有著同類資質，應當根據聯合體分工承擔工作，同樣以資質等級較低的供應商來確定資質。因此，設計單位的施工資質不應對施工聯合體的成員資質做出影響，其評定標準不能改變。這種管理方式有利于發揮聯合體內各方成員的優勢，達到優勢互補的效果。聯合體投標時應在協議內明確各方人員的職責，做好職責分工，防止后期因為分工不明而產生資質認定問題，并對EPC項目造成廢標或者扣分的風險狀況。

1.2 合同簽訂方式

（1）EPC項目總承包合同。按照法律規定，EPC合同需要招標人、項目聯合體一同簽訂，經過全體成員協商一致最終編寫出項目的總承包合同文本。根據文本內容的約定，各方法人和委托人需要在合同上簽字，加蓋公章后證明合同正式生效。但實踐過程中，合同的簽訂方式或簽訂時容易出現很多不規范的操作情況，給項目帶來風險。比如招標人依然習慣以往的平行發包模式，將總承包合同劃分成設計合同、采購合同、施工合同幾個部分，招標人只能分別與聯合體內各部分成員簽訂合同，這樣不光浪費時間，也違背了聯合體模式的相關原則，導致EPC合同與后續的施工合同之間出現不相符的內容。部分EPC合同只有聯合體的牽頭人與業主簽訂，其他人員沒有到場，這需要各方人員在協議中授權，證明人們認可牽頭人的行為。為了降低項目風險，盡可能減少交易成本，聯合體各方人員應當與招標人一同簽訂合同，從而規避風險。

（2）聯合體協議。EPC聯合體模式下，各方人員保持著緊密的協作關系，業主可以追究任意一方的責任，業主的風險可以完全轉移給聯合體，聯合體對項目工程實施對外承擔連帶責任。聯合體各方簽訂投標協議，明確各方應承擔的責任，再將協議與投標文件一同交給招標人。招標文件內，招標人會在文件內加入聯合體協議相關內容，協議格式十分明確。由于EPC項目實施起來比較復雜，聯合體各方人員應在中標后簽訂詳盡版本的協議，做好內部的明確分工，明確風險范圍，并針對具體的風險問題提出有效的解決措施。

（3）分包合同。在各自的分工范圍內，聯合體成員需要對自身工作進行分包，并簽訂分包合同，該合同應當由聯合體一方或者共同簽訂。法律上對該項事務沒有做出特別規定，實踐過程中也會出現聯合體的一方自行分包的情況，有時聯合體也會一同進行分包。

1.3 項目實施風險

傳統模式下，施工方和設計方沒有直接的合同管理，業主作為施工單位和設計單位之間的溝通橋梁協調各方的關系。單一主體的EPC聯合模式下，設計方與施工方屬于總包與分包關系，即管理與被管理的關系，但聯合體模式下，設計方與施工方關系平等。如果由設計方牽頭，設計方和施工方共同作為EPC合同主體，業主若有疑問，可以與施工單位對接。聯合體模式EPC項目實施方案與管理過程如圖1所示。與以往施工方為單一主體相比，聯合體模式下施工單位提升了議價能力，且與業主之間有著更加緊密的關系，設計方也將加大對施工方的管理難度。該模式下有很多風險問題存在，設計方總包管理職能下降。

2 聯合體模式下EPC項目的風險應對策略

2.1 人員風險

聯合體模式作為EPC項目合作的重要模式，雖然能為企業增收，但因其尚未獲得完善的法律政策的扶持，導致聯合體參與者風險較大，一旦聯合體主體成員經濟實力有限，將直接對項目實施質量產生影響。為此，針對人員風險，需做好考察工作，在達成合作目標之前需全面了解其經濟實力、明確其責任等，在保證設計方主導權基礎上簽訂詳細的聯合體協議，并在協議中規定好承包方、設計方以及其他參與主體單位的具體責任，以便后續進行責任認定時能及時找到責任主體，削弱聯合體模式下地項目風險。

2.2 風險應對策略

圖1 聯合體模式EPC項目實施方案

（1）做好合同管理，提高風險管理意識。EPC項目合同管理情況如圖2所示。做好對合同的有效管理，使合同具體條款有著“利己性”，但這一性質必須在法律允許的條件下存在。比如在付款問題上，設計單位應當在合同中明確付款比例、時間、條件等信息。對于施工方、分包商、供應商來說，應降低預付款比例，發揮資金的時間價值，將付款日期延后，這樣做可以讓企業的資金高效運轉。建議在合同內編寫關于違約停工條件的內容，方便在業主不能如期付款或拒付工程款時執行。明確合同內的責任劃分，設計方與施工方建立收益共享和風險共擔機制，引導施工方合理利用資源，提高資源利用率，盡可能降低設計單位因設計錯誤而產生的返工造價成本。借鑒傳統模式下企業對風險預估不足的相關經驗，設計方應聘用法務人員，法務人員應對工程背景有所掌握，且有著相關談判和索賠的工作經驗，這是因為法務人員的缺失會給項目帶來風險。為此，設計企業應提升風險意識，培養或聘用專職的法務人員，做好EPC項目的合同管理工作，不斷積累工程索賠經驗，確保自身合法權益不受侵害。

圖2 EPC項目合同管理

（2）建立新的風險管理模式。開創“融合式”EPC聯合體項目風險管理模式。為了規避風險，可采取以下管理措施維護參建雙方的利益，滿足項目需求，將設計方、施工方的人員、施工管理、資源、盈虧以及考核進行融合。該管理模式主要內容如下：第一，盈虧按照比例承擔。聯合體雙方應注重對利潤和虧損的劃分，在項目投標之前做好協商，比如設計單位負責60%，施工單位負責40%。通過這種方式能夠確定聯合體EPC項目中的牽頭單位，使項目最終效益清晰劃分，為融合式風險管理建立穩定的合作基礎。第二，EPC項目成本多方確認。項目部設置獨立的經營賬號，所有成本都會在該賬號內獨立審核，關于設計、采購、施工等費用，每張支付憑證都由聯合體中各方參與人員的共同簽字后生效。這樣的風險管理方式可以讓項目成本計入完全透明，規避了以往的管理弊端。第三，參建人員統一管理。EPC項目負責人由各個參建單位推薦，實施崗位競聘，薪酬按實際考勤確定，對人員工資、績效統一核算并計入項目成本，這種薪酬管理方式更加公平合理，可以有效避免利益沖突的問題。

3 總結

總而言之，隨著我國EPC模式的發展，聯合體模式已成為企業承接EPC項目的首要選擇。聯合體模式下的EPC項目需要簽訂詳細的聯合體協議，在企業實力不足的情況下，聯合體成員會通過共同合作完成項目，但這樣也會給項目帶來合同風險或實施風險。為此，有必要做好合同管理，提高風險管理意識，建立新的風險管理模式，盡可能地規避項目風險，推動EPC項目的順利完成。