國際石油公司采辦管理實踐分析

張勐(中油國際伊拉克魯邁拉項目，北京 100034)

0 引言

當下的采辦管理工作的開展，為的是可以有效基于公司全球管理手冊當中的具體內容，實現招標管理方面的需求。在設計的管理中，需要結合采辦系統而進行，從而更加有效的實現工作效率方面的提升。對于文章的A、B兩家企業，都在采辦管理領域有著一定的實踐經驗，并且形成了各自不同的特征。

1 國際石油公司的采辦分類管理框架

1.1 分類管理下的采辦崗位

首先，A、B公司所開展的合作項目當中，都采用了采辦專業分類管理的模式，因此在業務的開展中與客戶建立起較為緊密的溝通和聯系，便于采辦工作的開展。在A公司的具體工作當中，對于專業分配管理的界面設計較為明確，并且成立了4個不同的采辦小組，分別針對鉆修井服務、鉆修井機相關側、錄、試、固井等方面的合同負責全面的采購業務。其次是地面工程小組，主要是針對項目當中的一些新建或者擴建的項目，進行合同當中物資方面的采購。第三個是油田維護維修作業小組，主要針對一些招標和當中的物資進行采購服務。最后，則是非油田生產服務采辦小組，主要是負責在項目的開展中所設計的一些信息技術、財務部門以及人力資源方面的物資采購工作。而在B公司當中，僅僅設置了三個不同的采辦小組，分別為鉆修井服務專業組、項目服務組，以及油田操作運行服務組。其中項目服務組主要對現有的工程項目的建設環節進行負責。而油田操作運行小組，則是對施工建設的諸多部門進行系統的管理。

1.2 管理層級簡單，人員配置精簡

在A公司的采辦管理工作當中，主要由三個不同的層級構成，分別為采辦經理、采辦負責人以及采辦執行人員。其中采辦經理人為主要的領導者，在實際的采辦中，需要將各種采辦信息向經理人進行匯報。而在B公司當中，采用的是采辦經理、采辦總監以及合同專員的構成方式。其中在采辦崗位的設置上，使用的是較為精簡的設計方式，以此選擇的人員也較為的精煉。而在采辦總監的工作當中，需要對各種采辦信息數據進行采集，以此可以有效的管控整個采辦的工作流程。同時，在采辦管理層的日常工作中，需要每年都能夠基于實際的工作內容，進行相應的工作調整。

2 分類管理供應商，嚴格的篩選評估

在采辦管理的過程中，供應商是主要的管理對象，同時對于供應商的管理效果，也直接影響到整個項目開展的質量性。在本文的A、B公司的采辦管理中，十分重視起供應商方面的管理，并形成了較為可靠的供應商關聯。

2.1 供應商的區分管理

在當下的供應商管理中，需要基于管理重要程度以及采辦金額，A公司基本上分為三種不同的類型，分別為戰略型、核心層以及交易型這三種類型。而在戰略型的供應商，是與A公司簽訂了長期的合同，以此形成較為可靠的互利共贏的服務形式。并且，在項目的開展中，也進一步的挖掘了合作的服務性，以此在項目的開展中，提供良好的服務。在這樣的服務體系當中，便可保障供應商的供貨價值的提升，另一方面也極大的提升了項目的供貨價值。而對于B公司的采辦管理工作而言，也分為不同的3個等級，不同的是添加了一個合同專員。在實際的工作過程中，可以有效的對于讓工作的開展中，基于每年的工作量，實現人員業績評估，并實現采辦崗位方面的添加以及調整，進而充分的提升工作效率以及質量。

2.2 供應商的資質審核

在這兩個公司的采辦管理中，對于各自的供應商，制定了較為嚴格的審核制度。以此對于進入到供應商名單的企業，需要提交出相關的許可證、公司組織機構以及各種業績，這樣就可以保障供應商有著較為合理的作用。例如在A公司當中，采用了Isnetworld系統，這樣就為其A公司的日常運營，提供相應的資質審核能力。同時，還在日常的工作中，成立了反腐敗以及盡職調查問卷，這樣就可以開展針對性的調查。

3 遵循公司全球管理規則

3.1 因地制宜開發項目招標程序

在當下的工作開展中，兩家公司都同時運行著多個項目，以此就制定出了全球采辦管理條例，以此在日常的工作開展中，可以有針對性的對于采辦管理程序、人員操作等方面，提出良好的標準和準則。在當下的項目采辦管理工作當中，基于不同的法律、項目性質，進行針對性的工作開展。

3.2 引入采辦系統平臺

在采辦管理工作開展的過程中，由于都采用了IBM旗下的系統，以此就可以充分的利用這樣的系統，對用戶部門，提供相應的采辦申請，以此形成采購訂單、框架合同。在這樣的管理模式下，有效的提升了采辦管理的整體效率性，也進一步的形成了統計數據報表。在實際的工作過程中，不同的公司有著各自的特征性。在當下的系統創建下，實現系統方面的對接，這樣就進一步的提升財務管理方面的工作效率性。

4 對我國石油公司項目采辦管理的優化建議

4.1 統一全球采購指導手冊

在當下的公司開展中，A、B公司都嚴格的依據全球采購標準指導手冊。以此在當下的項目開展中，能夠有效的依據當地政府的實際要求，以及自身企業的實際特征，形成針對性的采購管理流程，這樣極大的提升了管理的效率以及范疇。在當下的工作開展中，指導手冊的形成是十分重要的一個環節。在我國的石油公司發展中，由于在海外有著多個項目進行運行，以此對于不同的項目而言，都需要嚴格的基于當地的實際需求，讓采辦管理人員能夠在實際的工作當中，有效結合起自身的工作經驗，并積極的讓公司聘請一些專業的公司，以此制定出一套專業的采辦流程。在這樣的工作模式下，就成為國際化發展的企業。另外，在公司的管理過程中，需要制定出統一化的管理模式，特別是在審計的過程中，需要具有較高的價值性。需要注意的是，形成的采購指導手冊，對于一些新項目的開展，往往有著較高的指導價值，以此就需要有效的基于這樣的指導手冊，提升項目采辦的管理作用。一旦管理人員需要輪換到其他項目的開展，依然需要遵循制定的采購標準，進行高效率的管理[1]。

4.2 與知名供應商簽訂戰略合作協議

在當下石油行業的發展中，由于在全世界有著諸多的服務公司，因此就需要有效的利用這些公司的先進技術，幫助自身采辦工作的開展。例如，需要對一些符合自身企業發展的企業，簽訂戰略合作協議，以此在具體的項目運營中，可以提供出符合需求的設備以及服務。對于這樣的合同簽訂，避免合作雙方，將時間和成本投入到一些不必要的環節當中，極大的提升了合作的效率性。另外，對于服務商而言，在每年對于戰略合作伙伴型的客戶方面，都會產生一定的折扣率。為此，就需要在與知名供應商進行全球協議的簽訂時，就可以一定程度上提升公司的效率，進而起到節約成本的效果。在我國當下的石油企業發展中，雖然已經與一些知名的供應商簽訂了協議，但是依然站在全球的合作交流角度上來看，還需要進一步提升合作交流的范疇，以此提升自身企業的影響力。在之后的戰略發展中，需要首先將服務采購納入到戰略采購的規劃當中。在這樣的服務采購有著多種不同的類型，另一方面市場競爭越發的激烈，就會使得一些服務采購工作，逐漸的融入到了產品采購服務當中。因此，就需要在未來的發展中，構建出產品與服務一體化的供應鏈管理類型。其次，還需要加強戰略合作程度，不但擴展自身企業的服務性，以此站在全球的發展角度出發，進一步的提升物流的整合程度。在當下工作過程中，利用信息共享的方式，提升產品研發、成本控制等方面的競爭力，這是對于企業在國際市場當中提升競爭力的有力手段。

4.3 框架協議-訂單-系統管理軟件

對于A、B這兩家公司而言，在進行合同的簽訂以及運用中，都是基于框架協議和訂單進行結合的項目開展。在這樣的合同內容里，起到成本方面的精細化的管理。另外，在人員以及相關設備的管理中，也有效的起到良好的管理效果。例如對于已經完成簽訂的訂單，對于實發的發票金額，也會基于實際的工作量為基準。在精細化成本的管理過程中，提升利潤率。對于這種項目的精細化管理工作，也成為了石油企業提升自身在市場中競爭力的關鍵所在[2]。

4.4 標準化采購管理體系

在本文為例的兩家公司運營當中，基本上都是采用了全球統一標準的采購標準，以此就 使得在采購模式上，使用的是框架加訂單的采購路那個價，這樣就可以在項目的運行中，提升全球化的管理效果。在實現標準化之后，也對于項目的相關負責人，提出了更高的標準化管理需求。為了保障采辦管理工作的順利開展，需要對于相關工作人員，進行針對性的培訓，以此可以針對不同的項目內容，開展針對性的管理內容。對于一套較為完善的管理體系，就可以有效的讓相關管理人員，實現交付工作方面的標準化，另一方面，也是讓我國石油企業，可以在日益激烈的國際化市場環境當中，提升自身競爭力的關鍵所在。

5 結語

綜上所述，在本文的分析中，主要以兩個公司為例，對其使用的采辦管理工作的模式以及框架進行比較分析，為我國當下的石油企業未來發展提出了一定的針對性的建議和想法，有利于未來石油企業的發展與進步。