現代企業進入文化管理的路徑思考

國家電力投資集團有限公司黨建部 劉毅

當今的管理科學美國、日本、甚至是歐洲各領先于一時，中國的管理思想、管理哲學卻甚少建樹。問題的本質是，我們對企業文化如何有效落地缺乏系統的方法，導致所有的投入都圍繞著表面做文章，而不是實質。文化有管理但無路徑，有路徑但無機制滲透保障。所以，我們要注重“器”和“術”層面的文化建設，要把文化真正管理起來，特別要圍繞企業戰略、管理和變革等重點領域，拓展文化管理路徑、掃除文化管理障礙、提升文化管理水平。

文化融入戰略為戰略提供牽引和推力

企業文化本質上是在描述和清晰企業的事業邊界，它所確定的就是企業正確的政治方向。企業文化為企業的未來發展指明了方向、確定了目標，它負責引領戰略，并把企業帶到正確的路上。探究企業文化如何融入戰略，是一個重大命題。戰略是一道選擇題，既需要企業家對產業、市場的商業敏銳性和洞察力，更需要文化這一規定和前提。從根本上說，企業文化是企業的“憲法”，是企業戰略制定的依據。企業的一切行為都必須與企業文化保持一致，企業戰略也不例外。就像國家“十四五”規劃仍然堅持以“創新、協調、綠色、開放、共享”五大理念為主線進行謀篇布局一樣，國家電投的戰略也要依據我們的使命愿景“建設具有全球競爭力的世界一流清潔能源企業”來優化完善合理布局。這是我們編制國家電投“十四五”規劃，確立發展理念、發展模式、發展重點和發展路徑的重要遵循。這個過程，既要做加法，也要做減法，無論多么痛苦，都要給出答案、做出抉擇。

另一方面，企業文化是企業解決如何在外部生存和內部生活中獲得平衡與提升的管理哲學。并不是所有的企業文化都能取得價值，只有戰略支持型的企業文化才能獲得成功。對戰略的“支持”，是企業文化管理的重要內容。郭士納接手IBM 后將戰略由生產硬件轉為提供服務，文化隨之由此前的“尊重個人、追求卓越、服務客戶”調整為“獲勝、團隊、執行”，從而使其持續成長。特別是海爾，隨著戰略調整確定為人單合一的生態圈發展模式，其企業文化隨之由顧客導向調整為用戶導向，打破工作和事業邊界，實現企業平臺化、客戶個性化和員工創客化。這為我們提供了關于企業文化匹配戰略的重要視角。文化匹配戰略，是向生而生，是真正讓別人看得見卻拿不走的核心競爭能力。因此，要將企業文化戰略納入到企業的總體發展戰略，要充分發揮企業文化對戰略的干預、修正和保障、強化的功能，著眼于解決影響制約企業科學發展最突出的問題，進行企業文化建設的總體規劃和頂層設計，同時，要細化企業文化的功能，清晰企業文化的改進重點，調動一切可以調動的資源和積極性，為戰略推進提供強有力的支撐和保障。

文化融入管理賦予管理以思想和靈魂

《道德經》講：“圖難于其易，為大于其細。天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。是以圣人終不為大，故能成其大。”這就是大道行簡，大道理必須落實于制度落實于細節落實于行動。文化是大道，行簡最有效的辦法就是把大道理變成小道理，把價值倡導變成制度、規程和行動準則，把思維方式變為行動方式、管理方式和發展方式。企業文化最終必須體現在企業的組織運作、業務模式和員工的行為結果上，必須通過文化制度化來實現。企業文化的成功，背后是制度與機制的成功。因此，把朦朧的企業文化變成清晰的制度性文化，并以教科書的方式全方位進入到企業的各個環節、各個領域，是我們當前和今后一段時間最重要的管理任務和攻堅項目之一。

文化制度化首要的是從績效管理導入。企業文化的核心是績效文化。企業的本質是功利，管理的本質是效率，經營的本質是盈利。這一切均落腳于企業的績效、組織的績效和員工的績效。

另一方面，績效考核是讓企業文化落地的最直接、最有效的方式，因為你考核什么，就表明你看重什么。企業文化躲不過這一最基本命題。IBM 的績效管理體系，主要是圍繞PBC 考核運作，關鍵指標體系（KPI）包括三個方面：工作成果的指標、怎樣成功的過程指標和對整個團隊目標達成的貢獻指標。華為的績效管理，有一種長期實行的勞動態度考核，主要內容是：員工行為規范、責任心、敬業精神、創新精神和團隊精神，考核結果與晉升、薪酬等人事待遇直接或間接掛鉤。

由此可以得出的基本結論是，企業的績效管理必須建構價值觀牽引的價值評價體系和價值分配體系。國家電投的發展邏輯和管理思想如何在人力資源管理中體現？首先，要真正讀懂吃透搞清核心價值觀“創新創造、持續奮斗、和諧共生”和企業人才理念“以奮斗者為本”的深刻內涵和廣闊外延。其次，要認真審視和檢查我們的人力資源安排和價值觀倡導之間到底存在什么問題，并抓緊構建真正與企業文化協同互動匹配的價值驅動型價值管理體系。

文化制度化非常重要的一個方面，是部門文化建設。企業的制度體系，由各部門、各專業的制度共同構架。企業文化的源頭來自于假設，來自于企業家對經營管理實踐的深層次考量，這一假設是否成立是否合理，必須由各類管理制度和管理實踐來驗證，由“集體人格”來驗證。站在這一立場，各部門更是責無旁貸。毛澤東同志說過，要讓哲學從哲學家的書齋里走出來。我們也要讓企業文化管理從黨群工作部、人力資源部等部門走出來，走向各個部門。文化不能走向教條主義。國家電投總部要出思想、出觀念、出大師，更要出文化。目的是營造一個更有利于總部作用發揮，人文精神與科學精神相統一的文化建設環境，從而把我們的管理思想、管理哲學充分釋放，并成為引領集團公司各個管理條塊、各個專業領域科學發展的強大精神動力。

文化融入改革打造推進管理變革的強大引擎

日前，中辦國辦出臺《國企改革三年行動方案（2020～2022 年）》。它告訴我們的現實是，現在要推進的是深水區的改革，對深度問題的解決才是對改革意義的真正把握。國家電投亦面臨著同樣的難題。首先，我們的使命變了，我們承擔著核電強國的國家使命；其次，我們的發展屬性變了，我們要致力于打造具有強大競爭力的國有資產投資公司；同時，我們的競爭環境變了，使得我們原本的優勢變成了劣勢，而新的優勢還沒有全面釋放。每個歷史階段都有每個歷史階段的難題，但同樣，每個歷史階段也會催生解決這些問題的辦法。我們現在身處的環境，正如習近平總書記所言，面臨各種因素的倒逼，這意味著組織的邏輯必須改變，而管理變革的重要性和必要性更是前所未有。

德魯克在他最后一本書《21世紀的管理挑戰》中提到，預測未來的最好辦法就是參與改革創造。我們不辜負這個時代的最好選擇，就是全力以赴投入管理變革投入創新創造，投入管理基因和管理優勢的重構。我們既要講經濟效益，講更好地發展和活下去，更要對國際規則、國際標準，對“一帶一路”等重大戰略回應和發聲。國家電投的管理變革既要冷靜理性，又要在大膽試錯中奮勇前行，因為“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。”

文化融入變革、推進變革，最關鍵的是領導者要扮演重要角色、發揮重要作用。好的領導是造鐘者，更是布道者。領導者要想清楚講清楚為什么改革、怎樣改革，改革會給利益相關者帶來哪些積極或者消極的變化，統一全員思想、統一全員力量，共同投入到變革實踐中。另一方面，要認真研究如何讓員工真正認可改革并積極配合改革。我們要思考以下這些問題：變革的突破口在哪里？變革對哪些人不利？變革如何做到公平？變革對員工的主要正面影響是什么？變革需要提供哪些獎勵政策以促進員工的支持力度？變革需要在企業文化上做哪些調整？等等。通過關注這些“薄弱環節”和“關鍵問題”，并采取措施積極優化改進，最終形成推進改革的文化場和正能量，把管理變革不斷引向深入。