華立出海記：從“獨行”到“眾行”

程兆謙 吳波 楊步韻

2016年8月18日晚的《新聞聯播》上出現了華立集團董事會主席汪力成的身影。前一天，他作為全國唯一的民企代表，在中央推進“一帶一路”建設工作座談會上發言，重點介紹華立在泰國建立的泰中羅勇工業園情況及民企參與國際產能合作的建議。在汪力成看來，境外工業園區是中國企業利用兩個市場、兩種資源，參與國際產能合作的重要載體，與‘一帶一路’建設有著天然的協同。為此，境外工業園開發與建設已從財務投資上升至集團海外戰略層面，華立同時提出面向全球打造“三大三小”六個境外工業園的戰略規劃。2015年10月華立在墨西哥啟動了北美華富山工業園，2019年3月華立在中越邊境東興市啟動了中越邊境產業園項目。華立在自身制造業產業走出去的同時，正在編織一張中國制造業能夠參與到未來全球供應鏈重構的全球制造網絡。它們能夠復制在泰國的成功嗎？

華立集團的前身可追溯到上個世紀50年代余杭鎮上的三家手工合作社——雨傘合作社、竹器合作社和掃帚合作社，1970年9月這三家手工合作社合并，經過五十年創新發展，特別是幾次大的突破轉型，時至今日已脫胎換骨成為一家以華立集團股份有限公司為母體、多個產業集團公司組成的多元化民營企業集團，亦是浙商的代表企業之一。

盡管如此，與“華立”這個名字緊密相連的一直是儀器儀表業務，電能表是它起家的產品。20世紀90年代，中國已經成為世界最大的電能表生產國，產能出現過剩。與此同時，拉美、東南亞等地區出現了電力行業市場化和私有化的潮流，電能表需求大增。這些國家逐步成為中國電能表的主要出口地區。“中國的制造業發展太快了，誰先走出去，誰將更早從中受益。”華立集團現任黨委書記、時任電能表業務負責人肖琪經如是說。

20世紀90年代初期，華立通過外貿公司向國際市場貼牌銷售。1995年，華立獲得自營進出口權，開始以自主品牌在國際市場上銷售產品；1999年，華立進出口公司銷售額突破1000萬美金。2000年，華立決定在泰國直接投資建廠，嘗試“銷地產”（銷售所在地生產），并設立華立集團（泰國）電氣有限公司（以下簡稱“華立泰國”）。

2000年，中央正式明確提出“走出去”戰略，浙江省政府也鼓勵華立這樣的行業龍頭“走出去”，踐行“八八戰略”，跳出浙江、發展浙江。華立開始在泰國市場大展拳腳。華立泰國籌建人徐根羅認為，華立集團以泰國為起點“走出去”是經過深思熟慮的。首先，泰國臨近中國，但領土沒有接壤，從而避免了領土糾紛；其次，泰國與我國南方的生活習性比較接近，泰國當地華人較多，泰國民眾對華人也很友好；此外，華立的電能表在泰國有很大的性價比優勢，市場前景比較樂觀。

不過即使“深思熟慮”，誰也不會想到在泰國生存下來會碰到那么多的困難和曲折。

盡管通過之前的出口業務，華立對泰國市場的技術標準、產品需求以及當地文化和消費習慣比較熟悉，也與當地培育了良好的合作關系，但直到真正投資建廠時，華立才切身體會到海外投資的艱難。

2000年初，時任華立集團計劃經營部部長的徐根羅到泰國籌建華立集團（泰國）電氣有限公司，華立集團掌門人汪力成贈送十二字錦囊：“自我積累，自我滾動，自我發展”。

徐根羅在曼谷Bang Bon區租賃了一間破舊不堪的廢棄廠房，廠區雜草叢生，只為了離市區近、租金便宜。廠區面積7000余平方米，但可用于車間、倉庫、辦公、餐廳及住宿的建筑面積不足2000平方米。

建廠后，徐根羅團隊招募了大量泰國本土工人開始生產。雖然對泰國員工悠閑的工作作風早有耳聞，但其程度還是超出團隊成員的想象：在車間嬉笑打鬧、磨磨蹭蹭、唱歌、吃零食、趴在桌上打瞌睡……同時，泰國工人也領悟不了從華立集團總部帶來的工藝資料、操作指導書，也無法掌握操作要領，導致生產效率十分低下。這些本土工人們很擅長利用泰國勞動法，動輒不爽就投訴，華立泰國被一次次“請”到政府勞動部門接受質詢和教育。另外，在泰國勞動法中，計件制也不符合法律，如果強制執行就會被投訴到勞動部門。

比生產更難的是市場開拓，這也是華立泰國面臨的最大考驗。在泰國，鮮有人知道華立品牌。在泰國客戶眼里，最好的電氣品牌來自美國、德國、日本，哪怕這些品牌的產品實際是在中國制造和組裝的。日本企業的品牌優勢尤為突出，它們在泰國投資已有50多年歷史，投資額占行業外商投資最高曾達到60%，三菱和富士的產品大行其道。與其競爭的其他企業的日子就很艱難了。當華立在泰國投資時，一家法國與泰國合資的電表企業剛剛宣布破產。

同時，泰國本土競爭者們還建立價格聯盟打壓華立，希望把華立趕出泰國。時任泰中羅勇工業園副總經理吳廣云說：“我們剛去時，日本三菱和泰國一些廠商聯合起來想要把我們絞殺，政府招投標時，他們給出的定價很低，比成本價還低，就是想把我們擠垮，然后他再慢慢把價提上去。”

華立的管理層深知，要想在泰國扎下根來，首要任務就是做好當地工廠的管理工作，提高工廠效率以降低成本，然后利用價格優勢打開市場。針對泰國工人的工作作風，徐根羅與泰國員工進行了深入溝通，發現泰國工人之所以看起來很懶散，一方面是因為工人信仰佛教，“佛系化”嚴重，在工作中不愿意開展創新性活動；另一方面，泰國工人在西方和日本跨國公司的長期影響下，形成了較為刻板的工作風格，不像中國工人那樣隨機應變。

徐根羅團隊一字一句對母公司帶來的技術資料進行了改編，把每一個工序的操作步驟、工序進行了詳細界定，然后再翻譯成泰文。另外，為了讓泰國員工對工廠管理制度、生產紀律、績效考核以及行為規范等等一目了然，華立泰國不遺余力將各項管理制度和行為規范落實到細枝末節。這些舉措讓泰國本土工人原本的“死板”“不靈活”的劣勢變成了優勢，簡單重復的工作做得一絲不茍，中國工廠管理的精細化與泰國工人作業的一絲不茍相得益彰，工廠整體運營效率大大提升。

在激勵機制上，徐根羅團隊先采用包干制，然后變通為“計件制”，并經過政府勞動部門備案認可后實施。比如，針對流水線和其他個體崗位制定“日干多少可以回家”的考核措施，同時告知工人裝配900個工件可以算1.5倍日工資。新的激勵制度效果很好，工人干活再也不磨蹭，工作熱情大幅提高。

為了與泰國工人更好地溝通，華立泰國組織召開全員大會，讓泰籍員工選出3名工人代表，建立定期溝通機制，有問題商量著解決。同時，還提拔了當地人擔任車間管理職務。徐根羅說，“這一舉措讓泰國工人有了平等的參與感，他們很珍惜這樣的參與。中泰員工之間建立起了較好的信任，華立泰國再也沒有被投訴，再也不用與勞動申訴機構交涉了”。

同時，隨著泰籍員工的增加，華立泰國開始在廠區搭建文體設施，以多種形式的文體活動豐富員工的精神文化生活，提高了泰國工人的歸屬感。

徐根羅提倡“學習泰國法律、認同泰國文化”，他說，“中國企業走出去首先要認同投資所在國的文化，不能用中國式的思考方式與對方溝通，而是要用對方的思維方式來思考問題，用對方的行為方式來完成中國人的目標。”華立泰國十分注重學習和研究當地法律法規，尊重法律法規，這樣既傳承了母公司的企業文化，又與泰國的本地文化有效整合，中泰雙方員工相互了解、適應、融合，形成了獨特的組織氛圍。

通過一系列本土化策略，華立泰國極大地提高了生產效率，產品品質也獲得了泰國當地客戶的認可，從而在市場上逐步站穩了腳跟。質量過硬、價格合理、符合泰國市場需要的華立電表逐漸打開市場，并迅速占到了該國1/3的市場份額。

合資創辦園區

在泰國站穩腳跟后，有人建議華立在泰國買地自建廠房。但一想到買地面臨的復雜問題，徐根羅就頭痛不已，有很多問題需要一一解決，比如外資企業可否百分百擁有土地永久所有權、怎樣才能順利過戶、水電供應齊備與否、工廠安保等等問題，對一個外來企業來說，有“兩眼一抹黑”的感覺。

經過各方調研，華立決定將新工廠設立在安美德春武里工業城，它的開發商是泰國最大的工業地產開發商安美德（AMATA）集團。泰國土地是私有制，華立擁有永久所有權的地契，與此同時還申請了BOI，享受了五年減免所得稅的投資優惠政策，并利用這一政策在曼谷購置了一棟商住樓。

2005年，華立集團董事長汪力成赴泰參加新工廠開工奠基儀式。此行中汪力成敏銳地感覺到，歷經挫折后的華立已在泰國站穩腳跟，應利用這些優勢進一步開拓泰國市場。經過五個月的調查與談判，華立決定在安美德的羅勇工業園區中建“中國工業區”，即泰中羅勇工業園區（后文簡稱“泰中羅勇”）。在2005年7月中泰建交30周年之際，泰中羅勇工業園合作備忘錄中泰兩國國家領導人的見證下于北京簽署，項目隨之啟動（見圖1）。

隔行如隔山，萬事開頭難。運營工業園和管理工廠截然不同，最難莫過于初期的招商。吳廣云說：“當時與泰國合作建工業園區的想法在國內很超前，國內很多企業國內的生意還做不過來，更不要說去國外投資建廠。同時，泰國那時對中國人來說很陌生、神秘，經常有企業會問到 ‘泰國不是旅游國家嗎？能投資辦廠嗎？’”。

于是，泰中羅勇開始從泰國的政治、經濟、社會、人文等各個方面進行“教育普及”，讓中國企業全方位地了解泰國、認識泰國、走進泰國，同時作為響應政府“走出去”號召的企業，積極向中國政府匯報、溝通，推動境外經貿合作。2005年，中國商務部批準設立首批8家境外經貿合作區，泰中羅勇就是其中一家。

泰中羅勇確定了以產業運營思維為核心的招商策略，一方面以華立的國際化實踐經驗為亮點，現身說法吸引中資企業入駐；另一方面從中泰兩國產業現狀和未來發展方向的國情以及產能合作的需求確定精準招商取向。即，一是與泰國或區域產業發展的方向相吻合的，市場容量和開拓市場的可能性以及其輻射整個東盟地區乃至全球市場的能量，產品適銷對路的；二是可以利用當地可再生資源優勢的產業，而這些資源在國內又稀缺的；三是圍繞上下游產業鏈及產品生命周期可衍生出形式各樣的生產性服務需求，適用于園區或當地產業鏈延伸以及有配置需求的產品；四是有利于促進中國商品原產地多元化，主動融入世界經濟舞臺，規避國與國之間的貿易摩擦和壁壘的產品。

招商人員不辭辛苦，聯合泰國政府部門在中國特別是江浙滬一帶召開各種推介會。確定目標客戶后，華立打出了“感動客戶”這一張牌。“‘感動客戶’這四個字很老套，但我們確實這樣做了。”泰中羅勇工業園總經理徐根羅說道，“每家來到羅勇園區的企業，我們都當成自家人。我們做得很累，但是我們招商的亮點也就在這個‘累’字上。企業從注冊、銀行開戶到勞工招聘、建造工廠等等事無巨細的各項事務，我們都會盡全力協助企業去做。”同時，羅勇招商團隊均是有華立自身制造工廠海外管理運營經驗的，在與客戶的產業思維對話上，往往能夠換位思考，擊中客戶痛點，效果明顯（見表1）。

第一家落戶園區的是皮爾軸承（泰國）有限公司。當時，該企業已和另一個園區簽署了意向書，但泰中羅勇三番五次去游說，向該企業講述華立的獨特實踐優勢，介紹建設和管理泰國工廠的國際化經驗，并在入駐之前就傾囊相授，幫助對方解決各種難題，助力其更好地在泰扎根，最終贏得了對方信任。皮爾軸承泰國工廠的負責人說：“剛來的時候就我們一家，人生地不熟，只要一碰到困難，我們就找華立。”

全球制冷配件行業的龍頭企業盾安金屬（泰國）公司總經理蔣廣學說：“確定進入泰國市場后，我們公司對泰國幾個比較大的工業園進行了逐一調查，在我們看來，由華立‘主持’的泰中羅勇工業園的綜合條件是最好的，尤其是軟服務。”園區會通過各種方式來幫助企業，比如，由于盾安的廠房正在建造過程中，為了保證生產，羅勇工業園將標準廠房出租給盾安過渡使用，解決企業的燃眉之急。蔣廣學繼續說道，“畢竟盾安對這里的很多情況并不熟悉，幸好有了華立。在籌辦公司期間，華立為我們提供了很多的信息資源，幫我們介紹社會關系；而在別的園區，就不具備這樣的服務。其次，泰國并不是一個英語很發達的國家，泰語給我們造成了很大的障礙。華立員工主動做我們的‘翻譯’，才讓我們對很多事情心里有底。特別在工廠的建設過程中，華立給我們介紹的基建商都是華僑，語言溝通上‘過關’了，我們就不用擔心很多風險性的東西。同時，為了方便我們的生產生活，工業園內的很多基礎設施上都標有中文。”

2005-2012年，泰中羅勇成功招商入駐企業35家。雖然服務入駐中企并非一帆風順，但在這一過程中，泰中羅勇逐漸積累了良好的聲譽，提升了園區的品牌知名度，并形成了與泰國當地企業和泰國政府的良好協作關系。泰國工業部下屬的工業區管理局直接入駐泰中羅勇工業園，為園區企業提供監督和服務。

園區運營2.0：以平臺服務為基礎，借力“一帶一路”東風

2013年中國政府提出“一帶一路”倡議，泰國是其中的一個重要節點。泰中羅勇的招商搭上了“一帶一路”倡議的東風。“一帶一路”倡議提出后的五年內，入駐泰中羅勇工業園的企業多達70家，是建設初期（2005-2012年）入駐園區的企業數量的兩倍多，泰中羅勇工業園成為中國在東南亞地區最大的產業集聚平臺。

泰中羅勇借機升級自己的平臺服務能力，目標是成為服務泰國境內中國制造企業的全方位生態平臺，盈利模式也從傳統的賺取土地差價、租金，轉向為入園企業提供全方位服務獲取增值收益。這種服務被概括為“保姆式”一條龍服務：不僅在泰國是一條龍，在中國國內也是一條龍，投資審批、公司注冊和員工招聘等都囊括其中。

泰中羅勇優良的平臺服務獲得了園區內眾多企業的好評。富通集團是中國光纖、光纜行業的領軍企業。2009年開啟海外戰略進入泰國。2012年，子公司富通集團（泰國）通信技術有限公司在泰中羅勇工業園建成開業，“當年投產，當年見效，供不應求”，成為東南亞最大的光纜企業。富通集團品質管理部部長羅曉平說：“正是有了工業園各方面便利和周到的服務，富通才得以大膽地在東南亞市場放手開拓。”

合作共贏，造福當地

大量中企的入駐讓泰中羅勇形成了良好的集聚效應，有人形象地稱之為“工業唐人街”：企業之間的橫向合作不斷強化，產生了互補協同效應；工業園區降低了入園企業的投資成本，有利于企業控制投資風險，滿足了母公司的迫切需求；園區集群式投資還使企業形成一個整體，有利于向泰國政府爭取更加優惠的政策，真正實現中國企業在泰國的“抱團取暖、抱團發展”。

“在海外投資，常常會遇到一些意想不到的情況，比如有時會需要相互之間拆借資金，這時候抱團出海的好處就顯現出來，都是中國企業，事情辦起來就比較容易。中國企業扎堆之后，有利于形成一定的產業鏈，相關物流、配套成本都能有所降低。”肖琪經說。

泰中羅勇工業園為園內企業中方員工提供了較為完備的住宿、餐飲等服務，蓋了專門的公寓樓，聘請中方廚師，在園區內開設中餐館。對母公司而言，外派人員能夠安心工作是有效落地母公司技術與管理優勢的關鍵，也是實現母公司對在泰子公司有效管控的基礎。“企業扎堆的直接效應便是會有更多中國人聚集在一起，這有助于提升駐外人員的士氣，讓他們能夠在當地長期安心工作。”

今天，泰中羅勇已成為中國在泰國乃至東盟的最大產業集群中心和制造業出口基地，是中泰兩國之間的重要橋梁，同時也是“一帶一路”上的重要節點。另一方面，泰中羅勇也使泰國在農民就業、人才培養、技術填補等方面受益良多。截至2020年12月，泰中羅勇帶動中國對泰投資逾40億美元，園區累計實現工業產值超180億美元，為當地創造逾4萬個就業崗位，讓原來月收入不足5000泰銖（折合人民幣1000元）的當地農民，變成了月收入超過15000泰銖（折合人民幣3000元）的產業工人。同時，泰中羅勇還針對園區內企業的招聘需求，與中國院校合作興辦技能培訓，提高當地農民的職業技能，為當地政府帶去源源不斷稅收收入的同時，實實在在地提升了各方利益，促進“一帶一路”的扎實推進，成為踐行“一帶一路”倡議的民間使者。

例如，入駐泰中羅勇的中國新技術、新材料企業，彌補了泰國相關產業的發展空白。進駐園區的富通集團（泰國）通信技術有限公司，在拓展自身海外發展空間的同時，也填補了泰國光纜技術的空白，成為東盟地區最大的現代化光纜工廠。隨著天合光能、中利騰暉等中企的進駐，泰國光伏產業從無到有，逐漸發展起來。

泰國副總理公開表示，泰中羅勇工業園在促進泰中兩國經貿合作和友誼方面起到了關鍵作用。泰中羅勇也獲得了來自泰國政府的諸多優惠政策。例如，在投資之后的八年內，入園企業免繳企業所得稅和進口機器關稅；五年內，對外銷的原材料免征關稅；免稅期過后五年，企業所得稅減半。在基礎設施和園區建設上也給予較大幅度優惠。此外，在外籍員工攜帶家屬、購置土地所有權等方面給予國民待遇，園區內企業擁有自由匯出外匯的權利等。同時，泰國政府在園區內的用地規劃列入當地工業發展整體規劃之中，為園區的建設提供高標準的配套基礎設施。

在泰中羅勇工業園取得成功后，華立決定將海外工業園模式復制到其他地區。2015年10月，華立將第二個海外工業園放在墨西哥和美國邊境附近的新萊昂州薩利納斯·維多利亞市，名為華富山工業園，華立集團聯手富通集團與墨西哥當地Santos家族三方合作開發，華立與富通占股80%。

園區開發公司總經理胡海表示，“第一代園區滿足了企業建廠的需要，第二代工業園區不僅做建廠的基礎設施建設，還要重點考慮和當地的融合”。汪力成更希望未來把華富山開發成設施一流、生態環保、與社區和城市友好融合、可持續發展的工業園區。

2017年12月，華富山工業園第一期標準廠房建設完畢，2018年3月全面招商，目前已有20多家企業入駐，30余家意向企業等待疫情結束后實地考察。2018年10月1日出臺的美墨加三方協議（USMCA）使得墨西哥作為承接國際產業和資本轉移的主要目的地。華富山地處國際化程度最高的新萊昂州，對中國企業的吸引力大增。2018年，華富山工業園被浙江省商務廳認定為省級境外經貿合作區（加工制造型園區）。

此外，華立計劃在摩洛哥建設的大型北非工業園項目也并未因疫情停步，調研團隊在注射完疫苗后前往一線。

未來，華立在全球的布局是形成“三大三小”六個境外工業園，除泰國、墨西哥、北非各開發一個規模10平方公里以上的中國工業園之外，還將在烏茲別克斯坦、在烏茲別克斯坦、烏干達和中越邊境再分別開發一個3～5平方公里的小型特色工業園區，幫助至少1000家中小制造業實現從“產品走出去”到“產業走出去”。

2020年初，在全球疫情突發、諸多企業國際化計劃暫緩的背景下，華立卻在此時成立了“浙江華立海外實業發展有限公司”，將集團過去二十多年建設形成的分散在不同板塊的海外資產全部注入，由華立海外承擔華立集團海外總部職能，統一運營和管理，全方位推進海外戰略。在2020-2025年新一輪“五年規劃”中，華立海外計劃在境外工業園平臺的基礎上，培育全球供應鏈服務，在百年未有之大變局中，參與全球供應鏈重構，幫助中國企業成本更低、效率更高、風險更小地“走出去”。