推進精益化管理 提升煤炭企業(yè)經濟效益

文/趙國慶 朱延斌

（責任編輯：龐永厚）

當前，煤炭企業(yè)在應對國家轉變發(fā)展方式、優(yōu)化經濟結構、轉換增長動力“三期疊加”的市場環(huán)境下，機遇與挑戰(zhàn)并存。面對復雜多變的煤炭產業(yè)環(huán)境，煤炭企業(yè)唯有強化精細管控，加大內部挖潛，不斷推進精益化管理創(chuàng)新，才能提升企業(yè)經濟效益，提高抵御市場的風險能力，增強企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，實現傳統(tǒng)煤炭企業(yè)的轉型升級和高質量發(fā)展。

一、煤炭企業(yè)經營管理問題探析講政治

在煤炭工業(yè)“黃金十年”的大背景下，我國煤炭產業(yè)發(fā)展迅猛，很大一部分煤炭企業(yè)形成了外延式發(fā)展，依靠增量提效的經營發(fā)展模式。但是，伴隨中國經濟發(fā)展新常態(tài)的到來，在經濟下行、環(huán)保重壓下，面對煤炭優(yōu)質產能持續(xù)釋放而煤炭消費卻不斷減少的形勢，傳統(tǒng)能源行業(yè)發(fā)展空間被進一步擠壓，依靠資源要素投入、高負債重資產的外延式發(fā)展方式難以為繼。

目前，煤炭企業(yè)經營管理存在的問題，主要表現在以下幾方面。

1.管理理念創(chuàng)新不足

我國煤炭企業(yè)大多是國有企業(yè)，雖然進行了規(guī)范化的股權、制度等市場化改革，但部分企業(yè)員工思想觀念仍停留在計劃經濟時代，缺少憂患意識，認為企業(yè)是國有的，出了問題國家肯定會負責的，主動進取性不足；同時，資源密集型產業(yè)的固有特點，使得煤炭企業(yè)注重區(qū)域發(fā)展，有時在決策觀念上存在嚴重的本土意識，缺乏做強做大的精神。

2.成本管理存在片面性

煤炭企業(yè)屬地下開采業(yè)，其成本構成復雜且變化大，有其特有的行業(yè)特性，因此采用單一的成本核算方法顯然不能滿足成本管控的需要；成本管理應包含成本規(guī)劃、成本計算、成本控制和業(yè)績評價四項內容，但多數煤炭企業(yè)對于生產過程的成本控制，只偏重于事后管理，忽視了事前、事中的跟蹤和決策，不能充分發(fā)揮成本管理的控制作用；成本管理主體的認知不準確，認為成本管理只是由財務部門負責，各單位的基層職工只是生產者，不能準確把握成本控制與生產實際的結合關系，成本管理意識淡漠。

3.企業(yè)內部經濟責任密切程度不夠

部分煤炭企業(yè)未能貫徹“企業(yè)以經濟效益為中心”的企業(yè)管理理念，安全管理、生產技術管理與經營管理“各自為政”，以致出現安全技改項目不需經過經濟評價，經營管理未能充分參與生產管理等現象。業(yè)務板塊間看似權責明晰，實則由于缺乏效益性監(jiān)管導致協調性不足，制約了企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施。

4.企業(yè)信息化水平低

煤炭企業(yè)經過多年的現代化建設，已基本建立了諸如生產調度指揮系統(tǒng)、安全監(jiān)測系統(tǒng)、機電設備管理系統(tǒng)、賬務處理系統(tǒng)以及人力資源管理系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，但相互之間缺乏整體規(guī)劃，忽視對信息的綜合采集與規(guī)范利用，系統(tǒng)間無法實現信息共享，導致煤炭企業(yè)信息發(fā)展受阻。

5.核算制度未充分考慮行業(yè)經營的特殊性

部分煤礦企業(yè)只對財務法規(guī)中一些關于成本的要素進行了核算，沒有關注煤礦企業(yè)經營的特殊性，對于能夠較好反映企業(yè)資源運用情況的成本要素沒有給予充分關注。另外，作為成本控制關鍵環(huán)節(jié)的基層煤礦，沒有形成完備的成本核算體系，基本處于手工統(tǒng)計匯總階段，使得業(yè)務處理流程繁瑣、工作效率低下，核算準確性差。因核算滯后、數據錯誤產生的糾紛影響到職能部門的公信力。此外，核算層級的斷檔使管理者無法實時掌握企業(yè)的經營狀況，進而影響到對業(yè)務協調、業(yè)務監(jiān)督和業(yè)務控制的有效管控，制約了企業(yè)整體管理效益的發(fā)揮。

6.薪酬分配體系有待進一步完善

員工作為企業(yè)價值的直接創(chuàng)造者，其薪酬分配是其個體價值的直接體現。一些煤炭企業(yè)薪酬分配制度未能實現工資和煤炭產品、服務、效益等生產要素的緊密掛鉤，企業(yè)內部仍舊未能擺脫大鍋飯和平均主義的發(fā)展桎梏，很大程度上影響到員工參與企業(yè)生產經營管理的積極性。員工的個體價值得不到應有體現，員工的歸屬感、榮譽感受到影響。

二、煤炭企業(yè)實施全面精益管理的基本內涵新

煤炭企業(yè)全面精益管理應以經濟效益為核心，依托內部市場化、責任主體為基礎，構建預算管理、核算管理及薪酬分配三個體系。

1.圍繞一個核心—經濟效益為中心

破除依靠追求數量、速度、粗放型的發(fā)展管理模式，轉向依靠效益、質量、集約型的發(fā)展模式。

2.依托兩個基礎—成本單元和責任主體

成本單元就是細分成本構成單元，構建利益分配機制。在企業(yè)整體把控下，依照業(yè)務流程、工序銜接，細化成本單元，將原有的行政分工方式轉變?yōu)槌杀締卧g的有序分工，獨立核算的自主調節(jié)模式。內部市場化、契約化的實施，能夠有效地克服企業(yè)以行政手段為主管理經濟往來的各種弊端，由于價格杠桿的引入，還能有效促進企業(yè)經營機制和經濟增長方式的轉變。責任主體要從內部市場的實際要求出發(fā)，全面梳理企業(yè)內部各種管理流程，一切活動以市場價值的行程過程作為依據，根據具體的管理層次劃分，完善內部市場核算體系，合理設置內部市場責任主體，使得企業(yè)內各獨立主體能夠更好地進行自主經營。

3.構建三個體系—預算管理體系、核算管理體系、薪酬分配體系

（1）預算管理體系。預算管理體系對于全面精益管理的作用在于制定市場交易規(guī)則，其基礎作用是核定定額標準，確定內部轉移價格。

（2）核算管理體系。核算管理體系對于全面精益管理的作用在于維護市場客觀公正性。圍繞企業(yè)中心工作，健全完善內部核算體系，延展核算考核鏈條，形成煤炭組織、生產、銷售各業(yè)務環(huán)節(jié)的全過程、全覆蓋考核，將生產經營壓力有效傳遞至各內部市場責任主體。

（3）薪酬分配體系。薪酬分配體系對于全面精益管理的作用在于建立全員激勵機制，促進運營管理的持續(xù)改進。薪酬分配體制改革要以維護企業(yè)經營效益為中心，建立薪酬和產品、質量、績效等生產要素緊密結合的工資分配機制，使薪酬分配成為員工個體價值的體現。

三、煤炭企業(yè)實施精益管理的關鍵環(huán)節(jié)新

當前，煤炭企業(yè)在推進精益管理工作中，要切實把控好以下關鍵環(huán)節(jié)，確保取得實效。

1.成本單元的劃分

（1）以業(yè)務流程為基礎，對各成本構成單元進行清晰劃分。按照“采、掘、機、運、通”主要業(yè)務流程，將業(yè)務管理部門與生產作業(yè)單位合并為整體成本單元，壓縮管理層級，強化利益共享、風險共擔理念，打造靈活、高效的管控單元。

（2）以工序銜接為紐帶，優(yōu)化整體經營管控環(huán)境。主要措施為加大科技投入力度，簡化、優(yōu)化工序銜接；平衡采掘比例關系，圍繞關鍵生產組織環(huán)節(jié)，綜合市場變化，保持生產接續(xù)的平衡穩(wěn)定；結合生產工序環(huán)節(jié)，建立適應內部市場化的運營結算機制；構建快捷、高效、高質的物流管理系統(tǒng)。

2.完善預算管理體系

（1）全面預算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制能力，是實施精益管控的基礎，處于企業(yè)內部控制的核心地位。全面預算是煤礦內部單元成本控制的基礎和始發(fā)站。預算是量化成本控制單元的基礎，是改進成本管控的重要環(huán)節(jié)。

（2）全面預算是內部價格體系建立的基礎。煤礦受地質環(huán)境，采場作業(yè)條件變化等因素影響，歷史成本變化趨勢不好把握，指導性不強。同時，零基測算工作量龐大，作業(yè)單價制定難度較大，這些成為企業(yè)推行精細管控的主要壁壘。但推行精益管理，必須健全完善全面預算管理。不同煤炭企業(yè)之間，可以通過建立健全對標管理體系，不斷修正預算偏差，在科學預算的基礎上，不斷提高全面預算的準確性。

（3）預算管理應側重于業(yè)務流程管控。圍繞煤炭企業(yè)核心業(yè)務流程，貫徹全面預算的基本要求，通過歷史數據法、實測法、目標成本分解法等多種方法，科學制定符合本企業(yè)實際的價格體系。

3.完善成本核算體系

（1）化解成本歸集難度，將單元成本核算與班組績效結合起來，以隊組為單位直接考核作業(yè)成本，在條件允許的情況下，甚至可以延展至員工個人。

（2）在煤炭企業(yè)中建立健全公司—生產礦、生產礦—區(qū)隊、區(qū)隊—班組（員工）的三級縱向核算體系。

（3）在礦級業(yè)務管理部門間，按工作職能建立成本連坐考核機制。將部門職能監(jiān)督與預算管控結合起來，在職能部門與成本單元間建立績效連坐考核激勵機制。

4.完善信息化系統(tǒng)

（1）信息化是助推精益化管理有效實施的基礎。煤炭企業(yè)精益管理是一項全過程、全員參與的系統(tǒng)工程，對基礎管理數據信息交互和共享提出較高要求，需要建立一個信息共享度較高的精益管控信息系統(tǒng)。

（2）精益管控系統(tǒng)旨在應用內部市場化管理理論，以計算機及通信技術為手段，以數據中心為支撐，整合煤礦人力、物資、設備、電力、產量、經營指標等各種信息流，構建集信息管理、交易結算、決策分析、預測預警于一體的精細管控信息平臺。

（3）精益管控信息系統(tǒng)的構建，不僅是建立一套運轉流暢的信息統(tǒng)計系統(tǒng)，更是要在業(yè)務流程梳理的基礎上，實現管理理念的有效灌輸，實現管理模式的重塑。

精益管控信息系統(tǒng)的建設，應遵循以下基本原則：

一是結合企業(yè)管理實際，充分考慮企業(yè)現實和整體發(fā)展規(guī)劃的需要。

二是要兼顧系統(tǒng)的技術可行性、可靠性以及可擴展性。選取技術成熟、高效穩(wěn)定的軟硬件裝備設施，必須能夠適應企業(yè)的作業(yè)環(huán)境，確保系統(tǒng)穩(wěn)定運行。同時要充分考慮管理發(fā)展的需要、IT技術的快速發(fā)展，以良好的可擴展性滿足管理模式和工作模式的不斷變化。

綜采工作面

三是互聯性、完整性及經濟性。要能夠實現與現有其他業(yè)務系統(tǒng)的有機結合，滿足信息層結構中不同層級間的信息溝通，增加系統(tǒng)間的互聯性，降低現有及未來的信息接口開發(fā)成本；提供與外界系統(tǒng)的通信功能，確保信息的完整性并充分應用于整體系統(tǒng)的運行中。

5.建立科學的薪酬分配體制

薪酬分配體制必須尊重市場價值規(guī)律，實現員工工資和煤炭產品、服務、效益三項要素的緊密結合，徹底打破大鍋飯和平均主義思想。要堅持效益第一的原則，以實現企業(yè)利潤最大化為原則，效益增則工資增、效益差則工資降，企業(yè)無效益就必然導致收益的減少；針對不同的內部市場責任主體，實施多元化的績效考核機制，將責任考核、績效考核等考核評價結果與工資分配充分結合，發(fā)揮薪酬分配的激勵作用。

總之，身處逆境中的煤炭企業(yè)在積極謀求外延發(fā)展的基礎上，實施精益化管理、探尋內涵式增長已經成為煤炭企業(yè)積蓄實力、扭虧脫困的共同選擇。但推行精益管理絕非一蹴而就之舉，應循序漸進，具體實施要因地制宜，只有每一個企業(yè)都探索出自己的“精益原則”，這才真正得到了精益管理的精髓，才能以管理創(chuàng)新提升經營效益和競爭力。