為什么你的戰(zhàn)略總是執(zhí)行不下去？

文 | 鄭光濤

戰(zhàn)略在中國越來越像一門玄學。任何商業(yè)名詞，一旦加上“戰(zhàn)略”的后綴，就能身價倍增。這些戰(zhàn)略概念往往邊界宏大，難以捉摸，表現(xiàn)出一副無往而不利的模樣。

但是一旦扒下玄學的外衣，你就會驚嘆故弄玄虛的戰(zhàn)略概念原來如此：

中臺戰(zhàn)略：為避免“重新發(fā)明輪子”，共享各部門通用的工作模塊。

生態(tài)戰(zhàn)略：投資和發(fā)展能夠產(chǎn)生相互促進作用的多種業(yè)務(wù)。

……

戰(zhàn)略玄學化是企業(yè)向公眾展示大家風范所慣用的公關(guān)手段。這種手段除了忽悠客戶付錢外，還可以抬高企業(yè)的估值。

但是，這給創(chuàng)業(yè)者帶來了認知誤導——戰(zhàn)略是宏大的，只有華為、阿里巴巴等高科技企業(yè)才能談戰(zhàn)略，傳統(tǒng)企業(yè)、小企業(yè)或個人不需要戰(zhàn)略。

低水平的復(fù)雜化，把簡單的問題描述得復(fù)雜，只要對方聽不懂，你就贏了一半。因此，戰(zhàn)略學往往變成了語言學、修辭學，戰(zhàn)略也淪為賣弄知識、炫耀地位的談資。

把肚子餓了說成能量匱乏，并不能彰顯你的戰(zhàn)略能力，因為你最終的解決方案還是考慮吃什么？怎么吃？在哪吃？何時吃？不要用辭藻的華麗掩飾內(nèi)容的空洞，是理解戰(zhàn)略的首要原則。

常用常錯的戰(zhàn)略概念

誤區(qū)1：戰(zhàn)略是宏大目標

很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，喜歡羅列宏大的目標，并且包裝成一句華麗的口號。比如某知名企業(yè)發(fā)布“521”戰(zhàn)略，聲稱利用5年時間，年度銷量突破200 萬，成為細分市場的第一品牌。

這樣的戰(zhàn)略只是空泛地喊出未來的美好愿望。如果你追問如何實現(xiàn)，他們基本上只會進一步解釋目標的含義和必勝的決心，唯獨沒有具體可行的方案。

他們盼望著每天把華麗的目標念百遍，就能及早實現(xiàn)。殊不知，只有理解通往目標的路徑、方法、資源、能力和陷阱，才更有可能實現(xiàn)目標。

誤區(qū)2：戰(zhàn)略是商業(yè)模式

2016年馬云在云棲大會上提出“新零售”概念，隨后各大線下消費品和零售企業(yè)紛紛開啟新零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

如果你問這些企業(yè)新零售戰(zhàn)略是什么，他們的回復(fù)大體一致：以消費者體驗為中心，通過大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，更好地滿足消費者的購物需求，從而實現(xiàn)企業(yè)價值。

這話乍聽沒錯，但是仔細推敲，你會發(fā)現(xiàn)這是純粹的廢話。零售企業(yè)不就是通過滿足消費者購物需求來實現(xiàn)獲利嗎？

換言之，他們口中的“新零售戰(zhàn)略”，僅僅是簡化的商業(yè)模式，相當于陳述“我們的戰(zhàn)略就是成為一家零售企業(yè)”，只不過增加了新技術(shù)而已。

人人受用的戰(zhàn)略原則

戰(zhàn)略（Strategy）一詞起源于軍事領(lǐng)域，原意是指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略，屬于實用主義的知識，后來發(fā)展到經(jīng)濟學和商業(yè)領(lǐng)域，逐漸演變成今天隨處可見的玄學。

拋開學術(shù)理論的窠臼，戰(zhàn)略就是為實現(xiàn)目標而設(shè)計的路徑。與戰(zhàn)術(shù)不同的是，戰(zhàn)略考慮的是長期的、全局的路徑，不計一時之成敗、一地之得失。

理解了概念并不能提高成功概率，恰到好處地運用5 項原則才能發(fā)揮戰(zhàn)略的威力。

原則1：目標聚焦

戰(zhàn)略的第一件事不是設(shè)計路徑、謀劃戰(zhàn)術(shù)，而是確定關(guān)鍵目標。

目標的實現(xiàn)往往存在資源投入的閾值。在資源投入達到閾值之前，你幾乎不會獲得明顯的回報。況且，你永遠無法消除資源的稀缺性，把重要資源集中投入到關(guān)鍵目標上才會提高成功概率。

廣告行業(yè)就存在閾值效應(yīng)。如果品牌廣告投放不足，消費者認知就不夠充分，廣告效果就像互聯(lián)網(wǎng)流量一樣轉(zhuǎn)瞬即逝。要想讓消費者對品牌形成鮮明的認知，廣告投放量就必須超過最低限度。這就意味著廣告?zhèn)鞑ゲ皇锹烊鼍W(wǎng)，而是重點捕撈——在關(guān)鍵市場密集投放，集中引爆，逐漸擴散。

戰(zhàn)略不是目標清單，等著一個一個去實現(xiàn)，而是聚焦首要目標，放棄無關(guān)緊要的目標。好的戰(zhàn)略目標一旦實現(xiàn)，就能帶來一連串的收益和優(yōu)勢。

1996年，華為作為通訊設(shè)備代理商，賺到了8000 萬元的代理費。企業(yè)內(nèi)外都建議任正非在深圳買地發(fā)展房地產(chǎn)。但是任正非認為只有賣自己的產(chǎn)品才有出路，于是把資金投入到技術(shù)研發(fā)上，全力經(jīng)營自己的產(chǎn)品。

2001年，華為準備擴展海外市場。當時歐洲市場使用的網(wǎng)絡(luò)制式是愛立信、諾基亞聯(lián)手推出的。與此同時，聯(lián)通正打算邀請華為一同建立CDMA 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。左手是前途不明的歐洲市場，右手是唾手可得的合同利益，任正非毅然堅持海外市場目標，開發(fā)歐洲通用的網(wǎng)絡(luò)制式。

正是一次次聚焦關(guān)鍵目標，舍棄短期利益，華為才擁有今天的實力基礎(chǔ)。

當然，戰(zhàn)略目標的聚焦和多元不是非黑即白的對立關(guān)系，而是在無限聚焦和無限多元之間找到適宜的平衡點。

公牛是插座品類領(lǐng)導品牌。當公牛打算做開關(guān)的時候，品牌定位專家認為公牛在消費者心智中是插座，想做開關(guān)就要建立新品牌。但是如果公牛定位于“公牛全屋電工”，仍然可以保持目標聚焦而不失多元化發(fā)展的機會。

僵化的聚焦是迂腐，因地制宜的聚焦才是戰(zhàn)略原則。

原則2：戰(zhàn)術(shù)協(xié)同

1976年德國斯圖加特大學教授、著名物理學家哈肯創(chuàng)立了協(xié)同論（Synergetics）。協(xié)同一詞從此流行起來。

協(xié)同不等于協(xié)作，協(xié)作的重點是分工合力，團隊像拼圖一樣共同完成一項任務(wù)，而協(xié)同的重點是成本收益率——各種戰(zhàn)術(shù)相互協(xié)調(diào)，創(chuàng)造出額外的價值，即收益上1 ＋1＞2，成本上1+1＜2。

之所以戰(zhàn)術(shù)協(xié)同會創(chuàng)造出額外的價值，不是因為1 和1 本身多么強大，而是因為1 和1 之間的連接關(guān)系。

谷歌、阿里巴巴等明星企業(yè)慣于宣傳如何招募精英，但是回到創(chuàng)業(yè)初期，這些新興企業(yè)根本得不到精英階層的青睞。之所以這些企業(yè)能夠取得從0 到1 的成功，恰恰是因為注重普通員工之間的連接關(guān)系，形成了強大的組織能力。

從商業(yè)價值的角度看，戰(zhàn)術(shù)協(xié)同的威力更加明顯。

開市客是世界著名的會員制超市，提供的商品往往是該地區(qū)的最低價格，但是只有購買會員服務(wù)的顧客才能進店消費。

2016年財報顯示，開市客會員費收入26.5 億美元，各項業(yè)務(wù)的凈利潤總額為23.5 億美元。換言之，開市客的商品消費業(yè)務(wù)是虧損的，每年的利潤主要來自會員服務(wù)業(yè)務(wù)。

為什么開市客不惜使商品消費業(yè)務(wù)虧損也要采用低價策略呢？其實，開市客的低價特點吸引了更多的顧客購買會員服務(wù)。商品消費業(yè)務(wù)雖然虧損了1 億美元，但是可以促使會員服務(wù)額外創(chuàng)造超出1 億美元的收入。

同樣是會員制零售，亞馬遜和開市客的協(xié)同效應(yīng)正好相反：開市客是商品消費虧錢，會員服務(wù)賺錢；亞馬遜是會員服務(wù)虧錢，商品消費賺錢。

亞馬遜從2005年推出Prime 會員，其中最具吸引力的是免費2日送達服務(wù)——用戶每年支付79 美元，就可以獲得不限金額、無限次的包郵。

亞馬遜的會員費如此微薄，無法覆蓋物流成本，導致連續(xù)10年的虧損，直到2015年才贏利。

但是購買Prime 會員服務(wù)的用戶在亞馬遜的平均消費額翻了一倍，短短幾年，亞馬遜就把eBay 遠遠甩在身后。

“失之東隅，收之桑榆”就是會員制零售協(xié)同效應(yīng)的最佳寫照。

有些媒體喜歡把這種犧牲利益、服務(wù)客戶的行為吹捧為以客戶為中心的經(jīng)營哲學、企業(yè)家精神。然而，道德評價只是商業(yè)的表象，經(jīng)濟利益的協(xié)同效應(yīng)才是商業(yè)的本質(zhì)。

戰(zhàn)術(shù)協(xié)同的重點不在于戰(zhàn)術(shù)多么高超，而在于戰(zhàn)術(shù)之間的連接關(guān)系。但是，戰(zhàn)術(shù)是容易模仿的，連接關(guān)系卻難以洞察，這就給模仿者留下了陷阱。

元氣森林一向采用日系風格進行包裝設(shè)計，“元氣”一詞也成為惹人注目的元素。其實，元氣森林初期的目標消費者主要就是崇尚日本文化的“二次元”年輕人。

隨著元氣森林的走紅，眾多品牌開始模仿元氣森林，比如東鵬特飲推出了新款飲料東鵬加気。但是，這些模仿者的品牌定位可能跟日本文化根本沒有關(guān)系，甚至他們的用戶可能連“気”字都不認識。

刻意模仿的戰(zhàn)術(shù)不僅不能協(xié)同其他戰(zhàn)術(shù)，甚至會偏離戰(zhàn)略目標的航線。

原則3：系統(tǒng)連貫

戰(zhàn)略是一系列連貫的戰(zhàn)術(shù)組合，你既不能指望單個戰(zhàn)術(shù)會帶來成功，也不能把若干戰(zhàn)術(shù)毫無意義地組合。

將世界上最先進的計算機零件放到一起，并不能組裝成最先進的計算機。因為每個硬件和軟件都存在適用條件和兼容性。

宜家以高品質(zhì)兼具高性價比的家具著稱，盡管宜家的成功秘訣人盡皆知，但是競爭者仍然望而卻步。

宜家不提供成品家具和拼裝服務(wù)，只售賣需要顧客自行拼裝的家具零件。這些零件便于堆放，節(jié)省制造、運輸成本和庫存空間。

宜家自建商場，通常開設(shè)在郊區(qū)，節(jié)省店鋪成本，還可以保持大量庫存，提供更多產(chǎn)品選擇。

宜家沒有銷售人員，主要依靠產(chǎn)品目錄進行說明和推薦。所以宜家非常重視產(chǎn)品的展示效果和一看就懂的簡明設(shè)計。

諸如此類，宜家可以把各方面節(jié)省的成本投入到產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計上，形成了鮮明的優(yōu)勢。相反，傳統(tǒng)家具品牌通常沒有專賣店，也不會留有很多庫存，而且主要依靠銷售人員的推介。宜家在很多方面不同于行業(yè)常規(guī)，而且各個戰(zhàn)術(shù)之間環(huán)環(huán)相扣，形成了一氣呵成的戰(zhàn)略系統(tǒng)。競爭者效仿任何一個戰(zhàn)術(shù)都無法復(fù)制宜家的成功，反而會造成沒有價值的競爭成本。

原則4：打擊關(guān)鍵

好戰(zhàn)略通常有一個簡明的系統(tǒng)，不需要以復(fù)雜的形式和高深的詞匯去渲染。杰出的戰(zhàn)略能力應(yīng)該從復(fù)雜的形勢中剝絲抽繭，直擊關(guān)鍵問題，產(chǎn)生事半功倍的效果。

彼得·蒂爾在《從0 到1》中認為新產(chǎn)品的改進效果要比競爭產(chǎn)品好10 倍以上才有成功機會。其實，如果你無法把自己的產(chǎn)品提高10 倍效果，還可以找到具有10 倍效果體驗的關(guān)鍵用戶。

沃爾沃汽車以安全性能著稱，但是隨著汽車技術(shù)的進步，各大品牌汽車的安全性能都有了質(zhì)的飛躍。消費者對汽車安全性能的重視程度有所減弱。沃爾沃更安全的品牌定位遭到嚴重的沖擊。

經(jīng)過市場分析，沃爾沃仍然擁有重要的市場機會——聚焦于企業(yè)高管、政務(wù)人士和嬰幼兒家庭市場。企業(yè)高管、政務(wù)人士承擔了更多的社會責任，而嬰幼兒身體比較脆弱，父母更加敏感。這些用戶對安全的重視程度遠遠超出其他人群，構(gòu)成了沃爾沃最具價值的關(guān)鍵市場。

原則5：揚長避短

2008年三聚氰胺事件爆發(fā)，中國消費者對國產(chǎn)奶粉品牌失去信心，紛紛轉(zhuǎn)向外資品牌。中國老牌奶粉企業(yè)飛鶴也受到重創(chuàng)。為了應(yīng)對這一危機，飛鶴在奶源上投入大量資源，著力打造黑龍江優(yōu)質(zhì)奶源，并且擬定了宣傳口號“北緯47 度黃金奶源帶，三大黑土地之一，苜蓿草含有3.4 克的奶蛋白，晝夜溫差大，草原不用打農(nóng)藥，無蟲災(zāi)影響”。

雖然飛鶴的奶源在科技測試上得到了證實，而且雀巢等外資品牌的部分奶源也來自黑龍江，但是消費者只會相信優(yōu)質(zhì)奶源在荷蘭、新西蘭和愛爾蘭，不會在中國黑龍江。認知大于事實，是品牌定位邁不過去的門檻。飛鶴在奶源的認知戰(zhàn)場上戰(zhàn)勝外資品牌是不可能的。

于是，飛鶴在2015年打出了“更適合中國寶寶體質(zhì)”的品牌口號，暗示外資品牌的奶粉不一定適合中國寶寶的體質(zhì)。飛鶴把消費者認知從奶源的戰(zhàn)場直接切換到人種體質(zhì)的戰(zhàn)場，讓自己的優(yōu)勢變得更重要。

戰(zhàn)略要回歸實用主義

戰(zhàn)略概念看似紛繁復(fù)雜，實則大道至簡。

戰(zhàn)略是為實現(xiàn)目標而設(shè)計的路徑。為了擺脫低層次的戰(zhàn)術(shù)努力，你需要養(yǎng)成長期、全局的思考習慣，按照目標聚焦、戰(zhàn)術(shù)協(xié)同、系統(tǒng)連貫、打擊關(guān)鍵和揚長避短的原則來指導實踐。

然而，我們的認知是有限的，世界的變化卻是無限的，世界上沒有完美無瑕的戰(zhàn)略。況且，與戰(zhàn)略相比，執(zhí)行對我們的心性提出了更大的挑戰(zhàn)。60 分戰(zhàn)略，90 分執(zhí)行往往比90 分戰(zhàn)略，60分執(zhí)行更容易成功。