對EPCC 項目工藝包專利商的現場管理方法探討

嚴 晨

中石化洛陽工程有限公司 河南洛陽 471003

在石化行業海外工程建設EPCC（交鑰匙）項目中，經常存在建設單位（以下簡稱業主）向工藝專利技術許可證持有人（以下簡稱專利商）購買工藝包，并指定部分專利技術產品及制造廠商，而委托EPCC 承包商（以下簡稱承包商）實施對專利商進行現場服務管理的情況。由于專利商從裝置工藝性能保證值層面對業主負最終責任，在項目過程中掌握著最高的技術話語權，所以對承包商在項目實施過程中的技術、質量、進度、費用等控制有著重大影響。但目前承包商對專利商現場服務的管理尚無明確、有效的管理機制，所以探討EPCC 項目專利商的現場管理短板及應對措施對國際化工程公司很有必要。

1 專利商現場主要服務內容

專利商現場服務主要工作有：施工后期現場檢查、開車階段操作指導和工業試運行技術支持。其中現場檢查和開車指導多由業主委托給承包商管理。主要內容包括：

1.1 指定供貨商的專利設備

通常在安裝階段，由廠商派人現場指導、見證、驗收并提交報告，專利商代表現場進行復查確認后出具使用許可文件。專利商代表在現場對主要工藝設備、P&ID 流程、儀表聯鎖等進行符合性檢查，發出不符合項問題清單，待復查確認問題整改完成后出具使用許可文件。工作流程為：專利商現場檢查→編制并提交問題清單（punch list）→承包商分析清單確定整改意見→承包商組織問題整改→專利商復查→專利商復檢無誤后關閉問題。

1.2 提供催化劑裝填指南

專利商提供催化劑裝填指南，確認承包商編制的催化劑裝填方案（計劃），全過程指導、見證裝填工作，確認驗收并出具合格報告。工作流程為：專利商提供裝填指南→承包商編制裝填方案→專利商確認裝填計劃→承包商組織裝填、專利商現場指導并見證→專利商確認裝填結果→專利商編發裝填完工報告。

1.3 提供專利/ 專有技術開車指南

專利商提供裝置開車指南，確認承包商編制的裝置開車方案（計劃），簽發裝置進料許可文件，自裝置進料開始至產出合格產品，提供全過程的操作指導。工作流程為：專利商提供開車指南→承包商編制開車方案→專利商確認開車方案并簽發進料許可→專利商記錄試車操作關鍵參數并提供指導→專利商編發裝置開車完工報告。

1.4 指導裝置工藝試運行

直接為業主方提供技術咨詢及操作指導。

1.5 簽發工藝裝置生產使用許可文件

全程參加業主方組織的裝置性能考核工作，并編制性能試驗報告，最終簽發工藝裝置生產使用許可文件。

2 管理專利商現場服務工作的難點

對專利商的現場服務工作，無論是從內容上還是在流程上，都有著許多不可避免的問題，主要表現在：

2.1 協調項目干系人多，時間長

專利商現場服務工作涉及到業主方建設、技術、生產等多部門，以及專利設備制造商、施工分包商和開車分包商等；跨越周期覆蓋了施工、開車、工業試運行三個階段，內容繁雜、界面眾多、時間較長。

2.2 費用可觀，嚴控不易

專利商現場服務所發生的費用是依據合同約定的人工日單價，按照實際消耗的總量進行結算。而制約專利商現場服務時長的核心要素是全過程每一項管理活動的工作效率是否高效、工作計劃是否變化尤其是延宕。

2.3 意見相左，統一困難

承包商與專利商之間，對發現問題的整改措施、具體開車方案等問題經常發生難以達成一致意見的情況，致使專利商的服務時間被動延長，承包商管理績效降低。

3 成功案例分析

以某國某煉油深加工項目（合計11 套裝置）為例，建設過程中，承包商在充分總結前期芳烴項目經驗與教訓的基礎上，針對管理專利商現場服務工作中的難點，采取精細化管理機制對專利商A 和專利商U 的現場服務進行專項管理。

3.1 明確雙方管理及服務人員、工作界面及協調關系

建立專項管理機制，指定階段性固定管理人員為負責人（項目選派）和協調工程師（兼翻譯），對項目進度、費用、合同管理人員提供職能業務支持；其他人員均以兼職方式根據需要分階段進入或退出。承包商參與人員主要包括工藝、配管、設備、儀表專業設計代表，采購、施工專業工程師，開車負責人；施工承包商負責人、施工工程師；開車分包商總工程師，各裝置的工藝、設備主管等。

專利商現場服務團隊通常由其在全球范圍內雇傭的人員構成，除領隊常駐現場外，其他人員因工作具有階段性和專業性等特點，穩定性較差（包括休假），流動頻繁，經常會造成工作停滯、反復甚至顛覆的問題。為避免此類問題發生，承包商應在反復核實項目進展實際狀態與后續進度效果預期后，提前與專利商進行溝通與協調，使其能夠提前落實人力資源。而承包商審批其現場人員資質時，除專業能力外也應重點關注其過往工作表現及業績情況；隨后承包商要編發“專利商現場服務動遷月滾動計劃”作為雙方的工作執行依據，計劃期（月）內不得調整，并且可以索賠手段作為計劃執行的保證條件。

按照合同約定，為專利商提供現場交通、食宿、通信及辦公等條件。組織首次會議，明確各方工作范圍、職責及義務，明確工作界面及協調關系，通過討論使各方訴求達成共識。

3.2 確保入場服務條件

專利商入場初期，經常會發生專利商以HSE 條件不達標為由而拒絕現場工作的情況，造成工期延誤，主要原因是專利商對現場工作中的HSE 要求條件高于承包商的標準。因此，首先承包商應組織專利商對承包商管理及作業層進行相關的HSE 要求培訓，個別特殊情況安排單獨交底；其次，承包商內部建立為保證現場達到服務HSE 條件的管理機制，包括多批次組織相關培訓與交底、安排各分包商專業人員提前自查、安排專利商代表進行現場聯合檢查確認等，獲得其同意后再納入“專利商半日工作滾動計劃”。這些措施實施后，現場極少再發生專利商拒絕現場工作的問題。

3.3 執行滾動計劃

在審查并確認專利商提供的現場服務人工時定額、審批專利商派遣人員資質后，按照項目進展實際狀況，編發“專利商現場服務動遷月滾動計劃”。

每天確認專利商考勤表，按月匯總后提報給合同組進行費用核算。為提高專利商現場服務工作效率，初期建立了“專利商每日工作滾動計劃”，后又改善為“專利商半日工作滾動計劃”。該計劃事先與專利商領隊進行溝通，每半個工作日班后發布一次，內容為上期工作完成情況及下期工作具體安排。項目過程中共編發該類計劃達330 份之多，基本實現了精細化管理。

3.4 制訂措施，規范服務態度

專利商代表現場服務經常會有懶工、怠工的傾向，有時也會出現故意在現場工作條件上刁難承包商的現象，而對加班工作安排則相對積極，另外還存在個別人員態度傲慢的情況。為避免這類問題發生，承包商首先應切實確保現場工作條件，不給專利商留下推諉拖延的借口，然后以“日/ 半日滾動作業計劃”明確安排專利商現場服務工作；在首次會上明確規定加班管理原則，如承包商主動要求的加班才能計入專利商人工時臺賬、被動加班不予記錄，開車過程的夜間倒班不算加班等。對于態度傲慢或表現不佳的專利商人員，承包商可先要求專利商領隊進行糾正，后可以“該服務人員不能滿足現場工作要求”為由致函其總部、提出投訴繼而升級為發出投訴等，促使專利商人員表現改觀。事后分析結果證明，這些措施管理效果非常明顯。

3.5 細化服務計劃，避開人工定額陷阱

專利商提交的人工時定額數據一般基于歷史經驗積累，工作分解過于簡單，數據均以綜合平均方式體現，過于理想化且多有不夠合理之處。受現場工作條件、具體作業活動、人員業務素質等諸多因素的制約，該定額并不適用于承包商現場管理策劃。以設備檢查為例，所有容器的定額均為1 人工日，活動分解為圖紙確認0.33、現場檢查0.33、編制報告0.33。從活動分配看，圖紙確認工作應該在設計階段完成，缺少與承包商的對接和復查這兩個活動，而且沒有工作復雜程度加權。基于這些分析，承包商只能按照“項目進度計劃”來修改專利商現場服務管理策劃方案，并最終通過執行“專利商半日工作滾動計劃”實施精細化管理。

3.6 整改自身問題，避免被動拖延

檢查階段初期，經常會發生專利商抱怨現場問題太多、整改拖延、整改不達標而無法關閉問題等現象，造成專利商服務計劃延誤，無謂消耗大量人工時。問題產生的根本原因在承包商自身管理上。首先是現場普遍存在施工“低老壞”問題，其次是個別工程實體存在尾項或質量問題。為解決這些問題，承包商在專利商檢查工作流程中增加了三個環節和兩項措施，經過實踐檢驗，大幅度減少了被動拖延問題。三個環節和兩項措施如下：

3.6.1 三個環節

（1）在檢查開始前，承包商提前組織進行自查及整改，并由專職人員按照專利商的標準進行內部驗收，達標后再納入“專利商半日工作滾動計劃”，安排專利商開展現場檢查；

（2）在發出問題清單后，增加與專利商溝通交流環節，確保整改意見符合其真實意圖，為復查后一次關閉問題創造條件；

（3）問題整改完成后，由專人進行內部確認，合格后再進入專利商復查環節。

3.6.2 兩項措施

（1）安排專業人員全程伴同專利商現場工作，隨時了解問題并進行溝通，對一些低老壞問題當場安排整改；

（2）組織技術人員與專利商保持充分溝通交流，提高雙方的互信程度，消除技術層面分歧，使問題整改措施更具針對性。

3.6.3 進行階段性小結

分別在專利商進入現場兩周、工程機械完工和裝置開始工業試運行時，組織承包商管理團隊進行階段性小結，研討專利商的工作流程，發現自身工作的不足，針對性解決影響專利商工作效率的問題，有效提升管理團隊對專利商的整體管理水平。

3.6.4 堅持原則、實事求是

專利商在工藝技術方面占有天然優勢，而在工程建設領域不一定是專家。因此，對專利商代表提出的問題或意見，承包商要本著“堅持原則、實事求是”的態度認真分析、嚴謹對待。科學、合理的意見，坦然接受并整改問題；不合理的或是違背工程建設基本規律的要求，絕不迷信盲從，堅持據理力爭，必要時還可能需要承擔一定的技術風險，但同時注意盡量避免合同中的專利商免責條款。

3.6.5 總結經驗教訓

現場檢查階段，專利商提出了不少設計技術問題，造成設計變更和實體返工。問題產生的主要原因在于承包商缺少與專利商在設計階段工作協調的經驗，承包商的設計輸入是業主提供的工藝包和基礎設計文件，沒有主動進行工藝包與基礎設計之間的偏差分析，只是在發現部分矛盾時才被動通過郵件方式向專利商提出相關技術問題，而其也是通過郵件方式向承包商回復技術澄清意見，雙方從未正式簽署任何有效的技術確認文件；業主方僅對承包商的施工文件進行了基礎設計符合性審查，并未組織專利商對承包商的施工文件進行審查及確認，造成部分施工文件與工藝包的偏差被專利商在現場檢查過程中提出，不但后續處理困難，而且增加了專利商現場的人工日開銷。由于這些問題都是在專利商進入現場后才暴露出來的，已經錯過了改善的時機，只能作為教訓在今后同類項目管理中提前預防和改進。

4 小結

通過列舉專利商現場主要服務內容、工作流程和管理難點，分析某海外項目成功案例，總結經驗教訓，可以看出：作為國際化工程公司，應按照專利商現場服務工作內容及其階段特點，在項目管理體系框架內構建對專利商現場服務工作的有效管理機制。

構建公司層面的專利商管理機制不需要在典型的EPCC 項目組織機構內增加獨立的常設部門，只需要增加項目經理對專利商現場服務工作的管理職責，以及設計經理在設計階段組織進行專利商相關技術協調職責，同時應在結合前述案例的實踐經驗和教訓、參考主要問題的分析與對策的基礎上，在管理體系文件內增加專利商工作管理程序及各項主要管理活動的作業指導文件。