市場化經(jīng)營機制下鐵路非運輸企業(yè)組織變革策略探討

王衛(wèi)燕 中國鐵路上海局集團有限公司勞動和衛(wèi)生部

1 非運輸企業(yè)概況及組織管理沿革

上海局非運輸企業(yè)從80年代第一家工業(yè)公司起步，逐步由小到大、由弱到強，從一業(yè)起步的“創(chuàng)業(yè)”階段向多業(yè)并舉的“集團化”階段轉(zhuǎn)型發(fā)展，到現(xiàn)在已經(jīng)組建16家直屬非運輸企業(yè)，逐步形成了“一個產(chǎn)業(yè)一家專業(yè)公司”、“一個地區(qū)一家區(qū)域公司”經(jīng)營格局，并全部完成了公司制改造。下設近150家子分公司，平均每個企業(yè)約9家，涵蓋了商旅服務、物流商貿(mào)、建筑施工、工業(yè)制造維修、土地房屋開發(fā)、科技服務等六大核心板塊領域。

從對非運輸企業(yè)的組織管理模式看，經(jīng)歷了幾次變革，從最初的運輸站段“誰主辦誰管理”、多元經(jīng)營投資中心專業(yè)化歸口管理，到2013年按照鐵路系統(tǒng)推進“多元化經(jīng)營、一體化管理”的部署和要求，調(diào)整由鐵路局直接管理，實現(xiàn)了集中統(tǒng)一管控。當時，上海局針對非運輸企業(yè)設置大量的管理機構(gòu)和管理崗位，按照先“管起來”的思路，以“規(guī)范”為重心，大幅精簡精干了管理機構(gòu)崗位。同時為加強對非運輸企業(yè)的管控力度，鐵路局層面幾乎“一桿子管到底”，負責了全部非運輸企業(yè)的機構(gòu)崗位設置，非運輸企業(yè)只有少量權(quán)限。總結(jié)8年來對非運輸企業(yè)的管理，總體看，各非運輸企業(yè)組織管理逐步規(guī)范，管理機構(gòu)定員大幅精簡。但隨著鐵路市場化改革的持續(xù)推進，非運輸企業(yè)發(fā)展到了一個嶄新的階段，在經(jīng)營布局、功能定位、管控模式以及思想觀念等方面逐步顯現(xiàn)了一些不適應，一定程度上束縛了非運輸企業(yè)運行效率和經(jīng)營活力。當前，新一輪科技產(chǎn)業(yè)革命為非運輸企業(yè)經(jīng)營開發(fā)帶來無限商機，同時受疫情影響，鐵路客貨運輸難以實現(xiàn)持續(xù)高位增長，使得非運輸企業(yè)作為鐵路發(fā)展的半壁江山重要性日益凸顯，未來鐵路經(jīng)營創(chuàng)效更多的依靠多元開發(fā)。

2 非運輸企業(yè)組織管理存在的問題

（1）經(jīng)營布局的專業(yè)化、集約化和規(guī)模化程度不高。在非運輸企業(yè)重組整合上，雖起步早，但動作緩慢，目前一級非運輸企業(yè)看似數(shù)量少、體量大、板塊全，但大而不強，沒有龍頭企業(yè)或知名品牌；二級子分公司數(shù)量多、規(guī)模小、資源分散，“一項目一機構(gòu)”、“一站段一機構(gòu)”的現(xiàn)象比較普遍。而且部分公司經(jīng)營板塊交叉重疊，產(chǎn)業(yè)集中度不夠，造成多頭經(jīng)營、同業(yè)競爭，形成無謂的內(nèi)耗，經(jīng)營效率低下。

（2）功能定位和經(jīng)營界面不清晰。部分非運輸企業(yè)在承攬經(jīng)營業(yè)務時追求大而全，業(yè)務板塊越來越多，一定程度上造成了業(yè)務多而不專，公司核心業(yè)務不明確；部分非運輸企業(yè)與運輸站段之間經(jīng)營邊界不清，存在不少不合理、不科學的關聯(lián)業(yè)務，如部分工程類項目，非運輸企業(yè)承攬后自身沒有施工能力，又委托站段承擔，有的“左口袋”轉(zhuǎn)“右口袋”，甚至當個“二傳手”，消耗了運輸業(yè)成本，產(chǎn)生不必要的稅賦。

（3）管理層級、機構(gòu)崗位數(shù)量仍偏多，崗位設置“行政化”色彩依然存在。部分非運輸企業(yè)管理層級達到4-5級，管理人員占生產(chǎn)經(jīng)營人員比例達23%（運輸站段8%），平均每個子分公司管理定員13.5名（運輸站段5名）、內(nèi)設管理部門1.7個（運輸站段無），這樣縱向多層級的組織架構(gòu)造成經(jīng)營成本高、負擔重、管理效能低下。同時在崗位設置仍過多的考慮人員的身份、級別、資歷，未按照市場化經(jīng)營需要設置，晉升、考核、薪酬分配等決策主要以身份、級別為依據(jù)，崗位價值體現(xiàn)不充分，一定程度上挫敗了經(jīng)營人員的積極性。

（4）組織管控模式上亟待優(yōu)化。目前集團公司對非運輸企業(yè)仍慣用管理站段的方式進行管理，多以行政命令和集中性管控形式，賦予非運輸企業(yè)自主權(quán)限不多，加之制度供給、機制建設不能完全跟上，集團公司審批流程多、決策效率低，對市場化反應不夠靈活，充分調(diào)動各方面積極性上還不夠，存在“一管就死、一放就亂”現(xiàn)象。

（5）非運輸企業(yè)經(jīng)營理念、經(jīng)營機制上還不完全適應市場化經(jīng)營需要。許多經(jīng)營者仍將非運輸企業(yè)作為精干主業(yè)、安置消化冗員的“蓄水池”，退休前“養(yǎng)老”的舒適區(qū)；在管理思路上，沿用老套路、老思維、老辦法，承攬一個新項目就要求設立一個管理公司，先考慮把管理機構(gòu)、領導崗位和級別明確好、人員先聘干等等，沒有用市場化經(jīng)營理念和運行機制去經(jīng)營企業(yè)，沒有形成投入產(chǎn)出、效率效益管理理念，也沒有從集團公司整體利益最大化去思考問題。

3 鐵路非運輸企業(yè)組織變革策略

近年來，非運輸企業(yè)逐步走過了靠政策吃飯、靠投資增長的粗放型發(fā)展道路，正處于從“傳統(tǒng)經(jīng)營”向“現(xiàn)代經(jīng)營”升級轉(zhuǎn)型的成長期，新一輪科技產(chǎn)業(yè)革命為非運輸企業(yè)經(jīng)營開發(fā)帶來無限商機，同時受疫情況影響，客貨運輸難以實現(xiàn)持續(xù)高位增長，使得非運輸企業(yè)作為鐵路發(fā)展的半壁江山重要性日益凸顯，未來鐵路經(jīng)營創(chuàng)效更多的依靠多元開發(fā)。針對以上存在的問題，應及時對非運輸企業(yè)進行組織變革與創(chuàng)新，構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和不同成長階段相匹配的組織管理體系，增強應對市場的快速反應能力，從而有效促進企業(yè)組織管理能力和管理效率提升。

（1）推進重組整合、優(yōu)化經(jīng)營布局。通過資源有效整合提升企業(yè)核心競爭能力，分類分層、因地制宜優(yōu)化經(jīng)營布局。對一級公司，精準定位六大核心經(jīng)營板塊發(fā)展方向，推進專業(yè)化、區(qū)域性重組整合，升級傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，打造有規(guī)模優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的龍頭骨干企業(yè)；對二級子分公司，區(qū)分管理類和專業(yè)類公司特點，對管理類公司按專業(yè)板塊設置子分公司，一個核心專業(yè)板塊設置一個，推動優(yōu)勢資源集中、提高專業(yè)經(jīng)營水平；對專業(yè)類公司，按徐州、安徽、南京、上海、浙江五個區(qū)域，一個區(qū)域設置一個，避免區(qū)域經(jīng)營布局重疊、目標客戶相同，降低經(jīng)營成本。

（2）聚焦核心業(yè)務、明晰功能定位。一個企業(yè)最重要的資源是自己的核心能力，并非越大越好、業(yè)務板塊越全越好，而是要根據(jù)鐵路自身特點，重點打造核心業(yè)務、形成核心能力，創(chuàng)建自身競爭優(yōu)勢。區(qū)分市場型、生產(chǎn)輔助型，在經(jīng)營范圍上有所選擇，做到“有所為、有所不為”。對搶占市場份額、有鐵路專業(yè)優(yōu)勢的，能夠形成顯著效益、反哺運輸主業(yè)的，大力開展市場化經(jīng)營，繼續(xù)做強做大；對生產(chǎn)輔助型，是運輸生產(chǎn)組織一個環(huán)節(jié)的關聯(lián)業(yè)務的，按照集團公司利益最大化原則，對運輸主業(yè)與非運輸業(yè)之間經(jīng)營界面進行統(tǒng)籌考慮，該回歸主業(yè)的回歸，減少不必要關聯(lián)交易。

（3）推行扁平化管理、精干管理機構(gòu)崗位。以減少管理層級、減少管理機構(gòu)崗位、降低管理成本為目標，優(yōu)化整體組織架構(gòu)設置。針對超大非運輸企業(yè)，探索“區(qū)域事業(yè)部”和“專業(yè)事業(yè)部”等管理新模式。積極推行子分公司財務核算等綜合管理職能上移，做強本部的業(yè)務管理、資源統(tǒng)籌和經(jīng)營管控功能，同時進一步精干綜合管理人員數(shù)量。同時按市場化企業(yè)通行方式重新設計職位體系并推行崗位管理，現(xiàn)有人員的專業(yè)技術(shù)資格、身份予以封存，設置職務序列、職位層級，建立多通道職業(yè)發(fā)展通道路徑，建立以績效考核為主的收入分配模式，全方面激發(fā)經(jīng)營人員的積極性與創(chuàng)造性。

（4）優(yōu)化管控模式、適度放權(quán)、強化內(nèi)控。現(xiàn)代組織趨向于規(guī)模適中的決策下移的分權(quán)體制，這是因為組織結(jié)構(gòu)必須保持快速的決策，而且決策盡可能靠近市場、靠近經(jīng)營一線。因此不能按站段模式管理非運輸企業(yè)，賦予其更多的管理自主權(quán)，但在當前非運輸企業(yè)內(nèi)控機制尚在健全完善過程中，對組織管理宜進行分層管理，立足于“管”“放”結(jié)合，探索建立與市場化經(jīng)營要求相匹配的管理方式，強化內(nèi)控、達到權(quán)責匹配。集團公司主要側(cè)重于管總量、（抓宏觀、）定指標（制度、立標準），管控管理機構(gòu)定員，控制綜合機構(gòu)數(shù)量，降低非經(jīng)營人員比例；非運輸企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，自主決定經(jīng)營機構(gòu)崗位。對新設立子分公司，初期一律不設管理機構(gòu)和管理崗位，通過內(nèi)部分配機制吸引激勵經(jīng)營人才，待達到一定規(guī)模、有了穩(wěn)定效益以后再來核定機構(gòu)編制，更加突出編制管理的效益導向。同時集團公司放權(quán)后，要強化事中事后監(jiān)管，避免“一放就亂”，確保規(guī)范有序。指導非運輸企業(yè)健全完善非運輸企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成各司其職、各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制。

（5）轉(zhuǎn)變思想觀念、完善經(jīng)營機制。思想是行動的先導，思想不解放、觀念跟不上，經(jīng)營也干不好，因此搞活企業(yè)需要樹立市場化創(chuàng)新型的思維，破除舊觀念、樹立新認識，大力培養(yǎng)打造懂經(jīng)營、善管理的經(jīng)營管理人員隊伍。同時由于非運輸企業(yè)處于市場化經(jīng)營第一線，在許多剛性政策尚不能突破情況下，建立靈活機動的市場化經(jīng)營運行機制是激發(fā)企業(yè)活力最有效的手段，應做好機制的頂層設計和探索實踐，緊緊圍繞激發(fā)活力、提高效率，尊重市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，切實創(chuàng)新用人用工機制，靈活采用多元化、市場化用工方式，創(chuàng)新考核激勵機制，實行差異化考核、市場化分配，實現(xiàn)收入隨效益情況能增能減，充分激發(fā)企業(yè)活力動力。