“立體式”考核考出全省第一

文／何野萍

◇攝影/何野萍

2020 年，中石化江西九江石油出臺一系列考核管理辦法，形成立體化考核體系全面激發縣區公司、油站管理人員及一線員工攻堅創效積極性和創造性，真正整合所有資源形成合力，激發九江石油百日攻堅零售創效新動能。

4 月，九江石油成品油零售完成計劃任務的117%，排名全省第一；銷量同比排名全省第一。

“一體化考核”強化縣區管理創效

2020 年，九江石油新修訂出臺了縣級管理人員薪酬考核辦法。新出臺的考核辦法與以往考核最大的不同，就是將縣區公司班子及所有管理人員的薪酬與人均勞效、經營業績、基礎管理和貢獻率掛鉤，每月按考核兌現薪酬,拉開收入差距，激發縣區公司管理的能動性，提升團隊的戰斗力。同時，對機關工作按職責定崗，以崗定編。機關人員全體競聘上崗，以人均勞效倒逼機關精簡提效。

“以前因為考核辦法比較粗放，操作起來主觀性強，越往后越流于形式。新辦法對考核的內容進行了細化，每個業務管理部門對縣公司各項工作進行全覆蓋考核打分。以前是假把式，現在是真考核。”九江公司人力資源部負責人說。

4 月份開始，九江石油人力資源部根據打分結果兌現薪酬，將“誰的屬地誰負責，誰的業務誰負責”責任落到實處。每個月下發考核排名通報，不僅讓縣區公司管理團隊明明白白了解自身薪酬構成，而且讓大家在對標先進中找到不足。通過對比分析，找差距、補短板、強弱項，充分激發縣區管理團隊的拼勁和干勁，形成了“你追我趕，勇爭第一”的趕超氛圍。

“一定一考”激發油站潛力創效

“2019 年末，我們在個別縣區加油站試點一定一考改革。在反復試錯和修正后，2020 年，正式在全區推行一定一考改革。”九江石油相關負責人表示。

一定一考，定，就是定編、定崗、定員；考，就是薪酬考核。這套方案就是以人均勞效為主線，將加油站細分為一類、二類、三類、四類加油站，明確各類站加油及非加油崗位人員數量。通過科學設置加油站崗位編制，強調人崗匹配，提高單站人均創效能力，從而使員工薪酬和人均勞效顯著提升。

“我們根據油站銷量以競聘考核的方式，為部分大站配備了站長助理和大領班，提升了油站的整體素質和競爭力。”公司零售管理部部長熊磊說。

“一定一考”改革，打破了員工吃大鍋飯的心理，同工同酬分配制打通了臨時工與正式工的界限，實現了身份管理向崗位管理轉變。把員工績效工資與加油量、非油銷售、油站現場安全環保管理等經營數據聯動，使員工主動減員，提高油站的經營創效能力。4 月實行新的油站員工薪酬考核以來，員工人均薪酬同比增長了10%，油站人均勞效提升了40%。“只要干得多，就能多拿錢。”徹底激發出了員工的攻堅創效熱情。

“過去員工是在加油機旁等車主來加油，現在是看到顧客主動迎上去為車主提供加油服務，油站的加油量明顯增加。即使是在疫情期間，我們站4月份銷量與去年同期相比增長了47%，超計劃任務率50%。”柴桑城西站站長李浩說。他是在“一定一考”改革中，從農網站競聘調整到城西站的。

星級評定，提升員工服務創效

在油品銷售激烈的當下，服務就是最好的營銷，服務就是競爭力。2020 年，九江石油出臺了星級員工和星級加油站站長評比方案。定期對員工和加油站站長從制度落實、加油卡規范運營、現場管理、數質量、安全管理、違規違紀等多方面多維度考評打分，全年將根據員工和站長考評得分，評出星級員工和星級加油站站長，給予相應的待遇和獎勵。同時，對季度評分末位的員工進行崗位調整，對全年評分末位的員工給予留用察看處理或在崗培訓。對星級評分末位的站長連續2 年排名倒數10 名的站長，取消下期站長的競聘資格。年度評比未達到三星級及以上星級的站長，必須調出重點站。通過星級評定，形成了激勵員工創優創效勇爭第一的長效機制，打通了員工的成長成才通道。

目前，公司已落實一季度星級加油員和星級加油站站長的打分。此項改革將員工和站長的業績、服務與待遇掛鉤，極大激勵了員工、站長的工作積極性，有利于加油員綜合素質和服務水平的提升。

“我是一季度的銷售明星，公司獎勵了我200 元。我想年底爭取能評上2 星，這樣每個月可以多拿200 元津貼。”九江柴桑城西加油站員工陳和琴說。立夏，午后濕熱的天氣讓人昏昏欲睡，她卻在加油現場開心地忙碌著。她一邊給一輛摩托車加油，一邊向停在了柴油機旁邊的重型后八輪車司機打招呼：“您來啦，師傅加柴油吧？您稍等，我馬上來。”收好摩托車的油錢，她立馬就向柴油機跑去。像陳和琴這樣跑動式加油服務，如今在九江石油各加油站已成為常態……

◇“一定一考”改革，打破了員工吃大鍋飯的心理。攝影/何野萍