數字平臺企業的組織特征與治理創新方向

【摘要】數字平臺企業（DPE）是古老組織形制在數字時代的創新，是數字社會的重要組成部分。在組織要素的意義上，DPE的參與者不再是單純的崗位承擔者，其目標不再是單純營利，結構不再是由業務主導，技術也不再是生產技術主導，而是以數字技術為底層和支撐的，以數據為驅動力的，有機會和路徑兼顧效率與公平的，形成了產品和服務閉環生態的嶄新形制。是故，針對DPE的外部治理不可簡單沿用針對傳統企業的治理，治理創新需要重點專注于數據運用行為的后果以及數字紅利的公平分配。

【關鍵詞】數字平臺企業? 組織要素? 治理創新

【中圖分類號】 F49/F273? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標識碼】A

【DOI】10.16619/j.cnki.rmltxsqy.2021.21.005

本文討論的數字平臺企業（digital platform enterprises，以下簡稱DPE）指運用數字技術進行生產和服務以及為其他企業的生產與服務提供服務的企業組織，“數字平臺”是這類企業獨有的特征。近些年，對這類企業有諸多情境性的稱呼，如在中文語境里的平臺（吳沈括、胡然，2021）、市場平臺（陳玲，2010）、電商平臺（李廣乾、陶濤，2018）、網絡平臺（周輝，2020）、網絡交易平臺（孫國強等，2021）、互聯網平臺（喻國明、李彪，2021）、平臺組織（宋鍇業，2020）等。再如英文語境里的數字平臺（digital platforms， Parker et al.， 2016; Asadullah et al.， 2018）、數字經濟（digital economy， Tapscott， 1997）、平臺經濟（platform economy， Gawer， 2010）、平臺生態系統（platform ecosystem， Rietveld et al.， 2019）。到目前為止，對這類企業尚無一致的準確稱謂和定義。國家市場監督管理總局會同中央網信辦、國家稅務總局于2021年4月13日召開互聯網平臺企業行政指導會，可以被認為是中文語境下對這類企業的官方稱呼。本文不關注對這類企業進行定義的具體情景，而試圖透過DPE類型探討其組織特征，以增進對其治理的理解。

如果以互聯網技術的社會化應用為標志，將1993年出現的第一個萬維網瀏覽器萬花筒（Mosaic）算作起點，則DPE的發展歷史至今也不到30年。其中，有27年處于自由發展（俗稱“野蠻生長”）階段。在那個時段，對DPE，不僅市場張開雙臂歡迎，政府也積極鼓勵，社會更是歡呼雀躍。可好景不長，2018年3月，歐盟委員會發布立法提案，擬針對DPE征稅（俗稱“數字稅”），由此拉開了對DPE進行制度性治理的序幕。三年來，世界主要經濟體的政府、企業和社會圍繞DPE治理展開了一系列討論，涉及治理對象、治理主體、治理內容、治理手段等諸多話題，真知灼見和誤解謬論等層出不窮、泥沙俱下。作為對DPE治理的嘗試，立法法案也不斷出現。[1]

人們一方面身處數字環境之中，享受著數字化帶來的便利和紅利，另一方面又反思身處的數字環境，帶著疑惑的心態考量DPE帶來的影響，思考的出發點從早期的數字紅利轉向數字化帶來的利弊分析和比較，從紅利機制、數字剝削到人類未來，不一而足[2]。在中國的共識是，數字經濟是促進發展的新動能，數字化是人類不可逆轉的未來。面對數字化的利與弊，我們的觀點是，與其在利弊之間不斷糾結，不如認清數字化的本質，輕裝上陣，面向未來。其中，認清DPE的組織特征是認識數字化本質無法回避的關鍵環節。這是因為DPE是數字化的主要甚至關鍵實踐力量。

本文從社會學的組織研究視角出發，試圖在組織的三種主要形制比較中探討DPE的要素特征，為探索針對DPE的治理提供知識基礎。接下來的討論分為三部分，第一部分在比較中刻畫平臺制組織的基本特征，即平臺制是科層制和市場制的混合體;第二部分討論DPE的參與者、目標、結構、技術等組織要素特征，第三部分探討DPE的可能治理創新。

作為組織形制的平臺制

組織是人類基本的社會特征。《荀子·王制》曰：“力不若牛，走不若馬，而牛馬為用，何也？曰：人能群，彼不能群也。”用組織方式回應人類面對的威脅和滿足人類的需要是人類的社會性本能。以至于有學者指出，人類是組織起來的社會，社會的本質其實是組織（Perrow， 1991）。

組織與人類相伴隨，在人們的想象中，人類應該有豐富的組織形制。可事實上，卻只有三種：科層制（bureaucracy）、市場制（market）、平臺制（platform）。本文討論的數字平臺企業其實只是平臺制的子類。為了更好地理解平臺制，我們先對科層制和市場制作簡要回顧，在比較中觀察平臺制的組織特征。

對科層制的探討起始于韋伯（Max Weber）。盡管科層制早就存在于人類社會，古典軍隊是典型的科層制，可科層制對社會生活產生廣泛影響卻發生在工業革命之后。工業革命帶來的工廠制組織在本質上改變了人類的生產和生活，也因此得到廣泛關注。早期的工廠制是另一種典型的科層制。

根據韋伯對科層制用理想類型進行的刻畫（韋伯，1997），一個典型的科層制組織至少有6個特征：（1）崗位分工，且崗位的權責明確;（2）崗位分等，下級接受上級指揮;（3）成員符合崗位對專業資質的要求;（4）管理人員有專職崗位，而不一定是組織所有者;（5）依規則和紀律運行，且毫無例外;（6）排除私人感情，成員間只是工作關系。把這6個特征綜合起來可以認為，科層制是一個依據組織目標和組織技術建構的崗位結構，在理想狀態下，如果把符合資質的勞動者填補到崗位上，組織理應自動運行。這使人們很容易想到泰勒制（泰勒，2012）。如果把韋伯的科層制和泰勒的科學管理原則放在一起，隨即會產生一幅人與機器共同工作的工廠圖景：一個依照設計順利運行的生產體系。

顯然，這是機器社會，不是人類社會。科層制對人類理性的理想類型也因此遭遇眾多挑戰，主要發達國家的學者都對科層制進行過批判與反思（布勞、梅耶，2001）。盡管如此，人們也不得不承認，科層制抓住了人類工廠制的本質：依照崗位組織起來的協作結構，讓參與其中的人形成一個有明確職責和身份邊界的組織化群體，是發揮人類力量的有效方式。雖然沒有一個組織能完美套用韋伯科層制的理想類型，可具有科層制本質的政府、企業、社會組織依然是人們最常見的組織形制。

與科層制相對應的另一種組織形制是市場制。人們對市場有多種理解，最容易將其與日常生活關聯，將市場想象為菜市場、服裝市場、綜合商場，可那不是準確意義的市場。“在現代經濟中，市場是一種基本組織形式”（劉世定，2011）。其實，不僅在現代經濟中，在一般社會意義上，市場也是一種基本組織形制;在治理意義上，是與科層制相對應的人類組織形制。在針對人類經濟活動的探討中，威廉姆森（2011）明確地把科層制與市場進行對應，引進交易成本概念探討經濟活動的治理機制。在主流經濟學中，市場被默認為是支撐買賣雙方交易任何商品的組織形制。

如果說科層制是一種崗位結構，那么，市場則是一種行動結構。市場的崗位結構異常簡單。理論上，一個市場只有買家和賣家，一旦交易結束，崗位結構可隨即解體，市場也可隨即解散。在崗位結構的穩定性上，科層制與市場制形成鮮明對照。不僅如此，韋伯科層制的6個特征在市場制中幾乎均為反向鏡像，歸納起來可以這么表述：市場的原意是指一個責權明確卻不固定、沒有崗位等級、沒有崗位專業資質要求、沒有專職管理崗位、沒有統一規制，且可以納入私人情感的組織規制。在市場中，人們的基本工作是在與其他行動者的互動中找到自己的立足點，促成交易的達成，因此，尋找自己的立足點成為市場行動的持續行動（懷特，2006）。我們甚至可以把市場理解為一種隨交易行動而變化的隨機過程組織形制。

與科層制和市場制均不相同的是平臺制。在形制發展史上，平臺制與科層制和市場制一樣古老，也與人類的組織活動相伴隨。祭祀和慶典是人類古老的組織活動之一，其形制正是平臺制。只是，與科層制和市場制比較，平臺制在人類歷史上出現得更少，運用得更少，以至于被人們完全忽視或忘卻。

隨著更大規模公共事務在19世紀的興起，更多社會行動者運用平臺傳播自己的政治觀點和社會主張，平臺制才引起人們的關注，杰夫森（Jephson， 1892）三卷本的《平臺：興起與進程》正是這一關注的見證。從英國工業革命到法國大革命，在風起云涌的社會運動中，平臺制是最主要的組織形制。1820年前后，平臺制被用于刻畫公共集會的場所，且向更加廣義拓展，以至于將所有具有公共性的集會場合都稱為平臺。根據吉丁斯（Giddings， 1892）的說法，在“政治事務中的非行政倡議權”（the right of non-administrative initiative）成為法律和實踐的正式組成部分之后，平臺概念正式成為了英國憲法體制的一部分。基于平臺形制在英國的發展，杰夫森認為平臺是表達、告知和控制公共觀點的工具（Jephson， 1892）。不過，杰夫森的平臺定義過分局限于英國工業革命后的公共政治發展和形制，未能區分“行政會議”和“政治集會”，且忽視了其他文明的平臺制（徐清源，2021），進而制約了對平臺制多樣性的理解。

杰夫森對平臺制的關注并沒有馬上出現后繼者，直到一百多年后，隨著數字平臺企業的興起，平臺制才再次被人們關注。有意思的是，在人們關注DPE時，仿佛忘記了一百多年前已有的探索，更多地把注意力用在了當前。在管理學領域，1996年，也就是互聯網門戶在中國出現之前，希波拉在組織研究領域重新提起了平臺制，她指出，平臺組織是“能在新興的商業機會和挑戰中構建靈活的資源、慣例和結構組合的一種結構”。遺憾的是，她只關心平臺制的商業意義（Ciborra， 1996）。在經濟學領域，隨著雙邊市場議題因法國經濟學家讓·梯諾爾獲得諾貝爾經濟學獎而走熱，經濟學界開始關注平臺制，且以為其是一種新型組織（周德良、楊雪，2016）。

其實，作為組織形制，平臺制從過去到現在，都有其一致的內核。如果說科層制的核心在于分科分等的結構即崗位結構，市場制的核心在于交易行動即供需匹配的達成，那么，我們認為，平臺制的核心在于崗位與行動的協同。在非嚴格意義上，平臺制可以被理解為科層制與市場制的混合體。一方面，平臺制有著類似于科層制的崗位結構，只是平臺制的崗位結構不是構造一個邊界相對封閉的組織，而是構造一個邊界相對開放的組織生態，在結構上呈現為“科層組織+關聯關系網絡”的形制。另一方面，平臺制有著類似于市場的交易行動結構，只是平臺制的行動結構不再是理想中完全自由的交易行動結構，而是受平臺約束的交易行動結構，即雙邊市場。

簡單地說，平臺制是科層制與市場制的集合。這樣的集合也存在于人們的日常生活中，如交易聚集的場所、麻將館。在這些場所，一方面存在雙邊市場，同時也存在科層組織。

那么，數字平臺企業又有何新奇之處，值得人們鼓腹而歌或昂首而罵呢？

數字平臺企業要素分析

為在比較中理解數字平臺企業（DPE）的特點，我們把沒有數字化的組織形制包括平臺制稱為傳統組織，運用組織要素分析DPE的特征，以避免在互聯網平臺組織討論中常見的不著邊際的觀點陳述或羅列。

作為組織的三種形制之一，DPE的要素依然可以被歸納為：參與者、目標、結構、技術和環境。鑒于DPE的環境處于劇烈變化之中，且與本文的第三部分討論密切相關，在這一部分，只討論前四個要素。與傳統組織不同，在參與者要素中，DPE的特別之處還在于規模巨大，以至于除政府組織以外，沒有組織可以望其項背。因此，在下面的討論中，我們將拓展傳統的組織要素分析，增加對組織規模的探討。為了使比較分析更加聚焦，鑒于數字平臺組織更多的是企業組織，我們也將忽視其他類型的平臺組織而聚焦于企業組織，即數字平臺企業。

參與者。與傳統組織比較，DPE最突出的特征是規模巨大，我們的分析就從規模開始。規模不是組織要素，是參與者要素的表觀呈現。參與者指具有組織成員身份的崗位承擔者。如前所述，科層制的核心是崗位結構。崗位結構的排他性構造了清晰的組織邊界，也形成了傳統組織的參與者特征，即韋伯所謂的滿足崗位資質要求的參與者，俗稱專（職）業參與者。分工的細密化讓專業區分變得容易，傳統組織的參與者更多是具有專門技能的崗位承擔者。

與傳統組織不同，DPE的參與者難以直接采用崗位承擔者定義法。一家典型的DPE通常由平臺和平臺參與者兩部分構成。平臺指提供生產和服務的核心部分，即人們常說的阿里巴巴、騰訊、字節跳動、百度等。在形制上，核心部分依然是科層制內核，采用科層制變體的組織構架，如大多采用事業部制（即business group，BG制），員工依然由企業賦予身份，從企業獲得勞動報酬。

可是，僅有核心部分，DPE是不成立的。如果僅有核心部分，平臺給誰提供服務呢？為誰生產呢？沒有平臺參與者，平臺沒有意義。平臺參與者是DPE的有機組成部分。而平臺參與者又是一個復雜的構成。不同類型的DPE，平臺參與者的參與屬性也不同，其結構卻是一致的，通常由生產和服務企業及其用戶構成。在表觀上，平臺參與者與傳統組織沒有不同，二者本質的不同在于核心部分與參與部分的關系。傳統組織的核心與參與關系，雖然經歷了多次演化與迭代，依然是相互獨立的上下游關系。核心部分提供產品或服務，參與部分承接產品或服務，產品或服務掌握在核心部分的手里，用戶掌握在參與部分的手里，用戶與核心之間沒有連通，沒有形成產品或服務流通閉環。為防止投機，雙方都愿意保持獨立性。DPE的核心與參與關系因數字化而產生了一種本質上的改變，產品或服務與用戶連通，形成了產品從生產、流通到服務的閉環。有趣的是閉環的路徑。如果在平臺參與部分之間實現產品或服務的閉環，核心便沒有存在的必要了。問題是，平臺參與部分的產品或服務提供企業沒有能力構造閉環，或即使有能力構造也因成本過高不可持續而無意構造。平臺核心集合無數平臺參與部分的生產或服務意愿，打通產品或服務閉環，形成了經濟學的規模效應，既讓核心部分有了存在的必要，也讓產品生產或服務企業及其用戶成為DPE的有機組成部分，形成了DPE核心與參與之間的互利生態。一些研究將DPE稱為生態系統是持之有據的。

核心部分與參與部分關系的本質改變，形塑了DPE完全不同于傳統組織的參與者特征。第一，DPE的參與者不再限于核心部分的崗位承擔者，而是納入了產品或服務閉環中利益相關者的復雜構成。第二，DPE的參與者不再以崗位承擔者計數，而是以與核心連接的利益相關者計數，剛剛更名為“元”（Meta）的臉書（Facebook），其參與者規模[3]近30億，是世界總人口的八分之三，超過任何一個的國家人口規模。中國任何一個DPE的參與者規模都以億為計量單位，微信的參與者規模接近13億（含海外用戶）。

目標。DPE參與者與傳統組織的本質差異直接影響其組織目標的建構。作為企業，無論是傳統組織還是DPE，營利是組織的第一目標，DPE不因為其參與者構成的改變而改變營利目標，改變的是圍繞組織目標的實現路徑。

為理解DPE的目標，我們要先了解傳統組織的營利目標及其關聯因素。在傳統組織的發展中，企業逐利的貪婪曾激起風起云涌的工人運動。雖然早在1866年9月的日內瓦國際工人代表大會上馬克思就提出了“八小時工作制”倡議，可直到1886年5月1日的芝加哥大罷工，八小時工作制才成為現實。企業參與者對工作與生活平衡的訴求還提出了一個效率之外的重要議題，即企業社會責任，在學術上被稱為“公平與效率”[4]。

企業社會責任是企業與社會之間的橋梁，暗示著企業不再是單純的逐利工具，也是實現社會公平的手段。實現社會公平是一個有經濟成本的過程，企業獲得效率是實現社會公平的必要條件。讓企業效率轉化為社會公平的方式是企業拿出一部分收益用于社會公益，如扶危濟困、參與公共產品供給等。簡單地說，傳統組織的目標在社會公平訴求的壓力下不再是單純逐利，而是在效率與公平之間尋求某種平衡。

公平和效率原本是一對矛盾。工業化時代的理論和實踐證明，效率和公平通常沿著兩條路徑發展，追求效率意味著企業必須追求績效，朝著收益最大化方向發展;追求公平則需要在組織內外尋求公平，朝著公平最大化方向發展。在傳統勞動分工體系和行業產業格局中，不僅行業內部是競爭性的，行業之間也是競爭性的。行業產業覆蓋人口的差異性因行業產業的差異性而產生了社會差異性，行業產業競爭性的存在與強化，使得企業追求效率便會失去公平，強調公平便會失去效率。公平與效率之間的沖突塑造了傳統組織落實企業社會責任的模式：先賺錢，再花錢。

DPE核心部分天然的主導性消除了因直接競爭對公平性的侵蝕，讓效率和公平有可能同時成為企業不言自明的屬性，進而為DPE的組織目標提出了新的命題，即效率的意義何在成為了平臺企業必須面對的價值觀選擇。DPE參與者的復雜構成其實為選擇提供了方向。在DPE上，除了平臺希望獲利，商戶也希望獲利，用戶或客戶更希望獲利，給定DPE參與者因規模效應（邱澤奇等，2016）一定有收益，因此，在參與者之間公平地分配收益便成為DPE實現社會責任的新路徑。

DPE參與者的復雜構成和巨量規模使其可以不通過先賺錢后花錢的方式兼顧效率與公平，而是在追求效率的進程中通過內部治理和權益分配等方式維系一個公平環境進而實現公平，即實現一種有效率的公平。因此，是否追求且實現公平不再簡單地受外部環境或公平因素的影響，而是受DPE價值觀選擇的指引。DPE的目標也因此在本質上區別于傳統組織的目標。

結構。DPE的超大規模和雙重目標與其結構緊密相連。盡管DPE是開放的，可如果將DPE做一時間切片，DPE依然是一個邊界清晰的實體結構。與傳統組織比較，DPE的結構特征在于其不是單一實體，而是復雜實體。在傳統組織中，科層制有著明晰的崗位結構，規模再大，無論是垂直結構還是矩陣結構，也是相對靜態的、責權清晰的、邊界明確的單一實體。結構變遷對科層制組織而言是傷筋動骨的大變革。市場制也有著明晰的結構，只關涉買賣雙方，無論是動態市場還是固定市場，買賣雙方的崗位責權是明晰的。復雜市場，亦如此。即使規模再大，傳統組織的崗位類型相對有限，崗位關系相對明確，組織結構也相對清晰。

與傳統組織不同，DPE是由眾多相互作用的部分構成的復雜實體。為理解DPE的參與者，我們曾將參與者劃分為核心與參與兩部分，尚沒有討論兩個部分內部和兩個部分之間的構造。在形制上，核心部分依然采用科層制內核，即由崗位構造內核的功能體系。與傳統組織不同的是，崗位之間的功能體系具有雙重性，一面是內核內部的流程銜接，另一面是內核單元與參與部分之間的業務銜接，包括參與部分的用戶關系。內核是一個連接內外的實體。

以可形象化的淘寶為例，淘寶的內核是負責淘寶各業務板塊的崗位以及在內部形成的工作流程。以崗位中的淘小二（淘寶商家對淘寶系工作人員的統稱）崗位為例，淘小二的基本職責是負責淘寶的某個業務板塊，如在淘寶上售賣的女裝、化妝品等;對內，不同崗位分工共同構造了整個淘寶的內容體系。同時，淘小二的業務活動還包括面向內核之外的商家和客戶。某個板塊的淘小二還有責任維系板塊的高效運行，包括保持與商家和客戶之間的緊密聯系。如果淘小二的崗位活動僅限于此，便與傳統百貨商場沒有差異，在形制上，百貨商場也是平臺組織。DPE與傳統平臺組織在結構上的本質差異在于，在百貨商場，板塊活動掌握在商場業務員手里，可DPE不是。淘寶平臺掌握著傳統業務員掌握的一切，還掌握著傳統業務員掌握不了的信息，如商家的運營狀態、客戶狀態等。淘小二掌握的一切信息都來自平臺。如此，淘小二和參與部分的商家在業務流程上都轉向了依賴平臺提供的數據來迭代和改善自己的業務或商家的運營。簡單地說，如果傳統組織包括傳統平臺是一種區塊結構，區塊之間沒有關聯的話，那么，DPE在形制上也是區塊結構，不同之處是在區塊之間建立了高度連接，形成了DPE關聯行動者之間的復雜網絡結構。

直白地說，DPE在總體結構上是核心與外圍的，在崗位結構上是區塊的，可在關系結構上卻是網絡的，且網絡的細粒度深達個體行動者，三類結構共同構成了DPE的生態體系。從這個視角觀察，可以將淘寶理解為交易生態，將騰訊微信理解為社交生態，將騰訊游戲理解為游戲生態，將新浪微博理解為內容生態，等等。值得注意的是，即使從生態視角觀察DPE，其承載的生態也是復雜生態，一家DPE的生態也是多樣的，如騰訊作為一家以行動者連接見長的DPE，承載了社交生態、內容生態、游戲生態、交易生態、支付生態等。微信作為社交生態也內涵著復雜生態，任何與社交關聯的人類活動幾乎都可以成為一個生態，如在社交生態中內涵了內容生態（讀書）、交易生態（交易）、支付生態（支付）等。DPE作為組織形制的結構復雜性由此可見一斑。

技術。DPE之所以能匯集巨大規模且構成復雜的參與者，在復雜參與者中尋求目標共識且改變傳統組織的目標實現方式，為復雜參與者的復雜目標實現建構有效率的結構，依賴的是數字技術。

組織一旦建立便會追求自我擴張，這是組織的生存法則。可為什么沒有任何一家傳統組織在規模上可以與DPE相提并論呢？根本的約束因素是組織技術。社會學的組織研究將技術劃分為兩類，一類是生產技術，一類是管理技術。前者指運用于組織生產和服務的設施設備等生產技術，也被稱為硬技術;后者則指崗位結構等針對崗位行動者與崗位關系的管理技術，也被稱為軟技術。在傳統組織中，無論是科層制還是市場，其技術要素都由兩類技術構成。

在組織與參與者關系中，底層關系是管理活動對參與者的觸達性。管理幅度的約束使得以實體崗位承擔者為對象的管理活動不得不尋求平行結構與層級結構之間的平衡。假設根據企業生產或服務性質，8人組是有效管理幅度的上限，則企業的有效管理結構便是一個以8為上限約束值的平行與層級平衡結構，8人一組，8組一班，8班一排，依此類推，且以8層為上限。如此得到的企業規模始終有限。為突破限制，傳統企業不得不依據業務和區域等因素進行拆分。這就解釋了傳統組織的規模約束，即面向實體崗位承擔者的面對面管理，傳統管理技術既希望規模巨大，又希望組織有績效。

DPE與傳統組織在技術要素上的本質差別在于透過數字技術實現了巨大規模崗位承擔者的管理，實現了管理活動對每一位參與者的觸達。其實現方式不是傳統的對崗位實體承擔者的面對面管理，而是對崗位實體承擔者的數字特征管理，如果考慮算法影響，還是依據規則的管理。在DPE上，承擔崗位職責的是實體人，可對組織有意義的不是實體人，而是實體人的崗位行動、職務行動。傳統組織通過人來管理行動，理念是崗位行動、是人的行動，管好了人才能保證崗位行動的績效性。泰勒的科學管理運動試圖略過人，直接管理崗位行動，可人的反思性讓泰勒理想在實現中大打折扣。為保障企業的競爭力，不得不通過生產技術的改進來帶動管理技術的迭代，這便是過去百年企業技術發展的基本邏輯[5]。泰勒的問題在于只關注了崗位承擔者的生產行動，忽視了影響生產行動的關聯因素，尤其是人的社會性關聯因素[6]，且在傳統管理技術中沒有找到有效解決方案。

數字技術消除的正是傳統組織的這一痛點。DPE的底層技術是數字連接。無論哪一類數字生態，數字連接是匯聚參與者和崗位行動的第一技術。億級參與者的實體特征、崗位行動特征以數字形式匯聚，直接突破了管理幅度的約束，實現的是所有參與者的數字在場（digital in）。實體管理在形式上或許依然有管理幅度的約束，可數字管理在本質上卻可以處理巨大規模參與者的參與行動與行動績效。數字化匯聚在理論上可以實現所有崗位對所有參與者的篩選，同時，也可以實現所有參與者對所有崗位的選擇，進而實現崗位需求與參與者資質的精準匹配。不僅如此，數字化匯聚還突破傳統崗位工作的內容與任務，將其分解為崗位的內容工作或任務工作，在更細粒層次上實現資源精準匹配，實現資源效率的最大化和組織績效的最優化。

管理技術是數字的，生產技術也是數字的，且兩者之間難以區分。一家在DPE誕生的服裝企業，從接受訂單到設計、打樣、生產、檢驗、包裝、物流、配送、客服等每一個流程都是數字的，且不是由一家企業實現的，而是關聯了300多家小微企業。這樣的匹配，傳統組織是不可以想象的，可對DPE而言卻是再普通不過了，且難以區分哪項是生產技術，哪項是管理技術。

簡單地說，對傳統組織而言，如果說生產技術和管理技術是關聯的，且生產技術變革是管理技術變革的觸發條件，那么，兩者之間的匹配便是影響組織績效的關鍵因素。對DPE而言，盡管依然存在生產技術與管理技術的區分，可那僅僅是針對產品生產而言，在組織層次，在對組織績效影響的意義上，兩者之間的區分已經沒有意義，且難以實現。

到這里，我們可以歸納DPE與傳統組織的要素差異了。DPE的組織要素與傳統組織在概念上一致，在內涵上卻發生了本質改變。第一，傳統組織的參與者不僅規模不大，構成也遵循專業化原則，科層制和市場制均如此。DPE的參與者不僅規模巨大，構成更加復雜，亦無規則化的專業化原則可循。第二，傳統組織的目標雖有近遠期之分和類型之別，總體上可以被認為是參與者目標與組織目標的同構，且因此在總體上形成了公平與效率的張力。DPE目標的本質變化在于同構性目標的實現方式，DPE可以創造一種讓企業價值與社會價值同構的機制，在實現企業效率的同時實現社會公平，關鍵在于DPE如何進行價值選擇。第三，傳統組織的結構在總體上以業務流程為指引，科層制和市場制均遵循組織績效最大化原則，在結構上難以擺脫崗位關聯的硬約束，在形制上始終是區塊結構。DPE以業務網絡為指引，在總體上是內核與參與，在業務上也是區塊結構，本質變化在于突破傳統組織邊界將業務關系拓展為業務網絡，深達個體行動者，從內核部分的組織成員到參與部分的商家客戶，進而形成了區塊與網絡交織的結構。第四，傳統組織的技術是生產技術主導的技術體系（包括管理技術），盡管生產技術與管理技術的關系始終是學界和業界爭論的焦點，可面向崗位實體承擔者的管理幅度有限性始終是其無法回避的痛點。DPE跳出生產技術與管理技術之分，實現了每一個參與者的數字在場，還實現了企業資源的數字在場，讓資源配置有機會實現整體最優，復雜參與者也有機會實現收益最大化。

把四個要素整合起來可以認為，DPE是以數字連接為底層技術，匯聚利益相關參與者包括客戶，透過數字資源實現精準匹配，革命性提升組織績效，實現有效率的公平的組織形制。

數字平臺企業治理創新的方向

盡管在類型上DPE依然是平臺制，卻是歷史上未曾有過的平臺制。如果我們從組織內部跳出來看，DPE的組織特征會更加鮮明。

第一，DPE規模一定是大的。DPE匯聚了參與者、生產資源、服務資源等生產要素且實現數字化，才產生了新的、在層級上高于組織要素的要素：數據。數據的要素化是以規模為條件的，一個簡潔的線性邏輯便可以證明。單個行動者的時點行動產生的是時點數據，是孤立的，難以建立關系屬性，沒有意義，也沒有價值。單個行動者的多個時點數據可以建立時點行動關系，只是建構的關系極有可能是離散的，既沒有意義，也沒有價值。從單個行動者拓展為兩個行動者，就會部分改變關系屬性的性質，使其成為有意義卻沒有商業價值或社會價值的數據。進一步將數量拓展為三個行動者，就會徹底改變關系屬性的性質，使其不僅有意義，而且有一般意義上的價值，這便是連通性的意義所在（邱澤奇等，2015）。數學家和網絡科學家（巴拉巴西，2013）從數理邏輯和網絡效應都證明了這一點。讓數據成為要素的，無論是作為經濟要素還是社會要素，規模一定是大的。因此，數據作為要素以數據的規模為條件。數據規模越大，數據的要素屬性越強。

對DPE而言，追求關聯活動的拓展以期擴大其規模是組織本性決定的。理解這一點便可以理解阿里巴巴為什么會從數字交易拓展到數字支付，從數字支付拓展到數字征信，從數字征信拓展到數字金融，從數字金融拓展到數字生產，等等。DPE在范圍上的擴張是追求規模更大的行動之一，本質上還在于最大限度地挖掘數據要素的價值，目標還是滿足企業的本能，即收益最大化。因此，在自然邏輯上，DPE一定是大的，且只有大，才會有競爭力，才會有機會滿足復雜行動者的收益訴求，才會有機會實現有效率的公平。

第二，DPE行動一定是兩面的。用傳統組織視角來觀察DPE，第一個映入想象的極有可能是規模，由規模聯想的第一個行動則極有可能是壟斷。可是，此大非彼大，DPE的大與傳統組織的大有著本質上區別。

一方面，DPE的大是生態性的大，在生態內部有著復雜的產業和行業構成，可傳統組織的大是單個產業或行業的大。在一個產業或行業內，超級企業的存在會天然形成壟斷和抑制競爭，而DPE難以在一個產業或行業因為生態的大而形成壟斷和抑制競爭，這是因為在另一個生態或也存在相同的產業或行業，行業或產業會在生態之間形成競爭，促使生態不斷優化。

另一方面，DPE的大還是數字化的大，意味著DPE以巨量數據為支撐，且是行動者與資源的關聯性數據，即具有經濟要素屬性的數據。如果一定要說大等于壟斷性，便意味著DPE對數據具有壟斷性，并暗示，只要DPE愿意，可以用數據做任何事且無分善惡。換個視角觀察DPE的數據壟斷，意味著DPE的數據跳出了行業和產業組織范圍，進入到一般要素層次。

這便帶來了一個悖論：一面是，追逐大規模是DPE的本能，組織規模越大，數據量越大，數據的一般要素性越強，在國際競爭中越具有競爭優勢。另一面是，數據量越大，數據壟斷性越強，在組織范圍內越具有影響優勢，且影響優勢的外溢效應也越凸顯。當組織規模不影響社會選擇時，影響優勢對社會的意義不大。當組織規模足以影響社會選擇時，影響優勢對社會的意義隨即涌現，表觀上是因組織規模而外溢的社會效應，本質上，卻是因數據匯聚產生的直接社會影響。英國脫歐、美國大選都是現實例證。由此可以理解在美國為什么有人會對臉書（Facebook）規模的反應如此激烈（LaFrance， 2021），我們甚至可以預料在扎克伯格宣布將臉書更名為元（Meta）后，激烈的反應會持續發酵。DPE帶來的競爭優勢與影響優勢之間的沖突，正是DPE悖論的核心所在。

DPE悖論也因此為數字平臺企業治理帶來了嚴峻挑戰：如何既鼓勵DPE保持和運用規模優勢，在國際競爭中保持和增強競爭優勢;同時，又抑制DPE濫用數據壟斷地位、破壞市場秩序、帶來或惡化社會不平等？還鼓勵DPE運用數據規模優勢，實現有效率的社會公平，促進社會平衡發展呢？

治理是一個意義廣泛的概念。在組織治理中，至少需要區分內部治理和外部治理。內部治理是組織依據法律和法規展開管理活動的一部分，從規則制定到規則執行，從結構建構到結構調整，都可以解釋為組織的內部治理。組織的內部治理因組織特征的差異而千差萬別。外部治理則是指針對組織的治理，指組織之外的力量尤其是代表社會的政府用規制和獎懲行動對組織的褒揚和懲罰。

在傳統組織治理中，針對市場的治理與針對科層制的治理非常不同。在內部治理中，如果說科層制的治理是以規則和結構為中心的治理，如激勵機制與結構優化;那么，市場的治理則是以行動為中心的治理，如行動的合規性和效率的提升。在外部治理中，國家針對科層制和市場的治理雖然在內容上有差別，可在治理原則和手段上卻是一致的。在原則上，關注企業行為的政治與社會的合法性、社會與經濟的公平性;在手段上，用制度控制價格、促進供需平衡，保障履約。

然而，對DPE的治理卻出現了一個新內容，即因巨量數據帶來的溢出效應。其實，治理挑戰已經為治理努力提供了方向，即在鼓勵DPE做大做強、增強國際競爭力的同時，抑制其用數據侵蝕政治與社會的合法性、損害社會與經濟的公平性，讓DPE的規模效應促進社會的發展。簡單地說，DPE治理的焦點是DPE的數據運用行為和數字紅利分配的治理。

過去一段時間，世界各國都在摸索對DPE的外部治理方略，大致有兩個主導方向。一是針對DPE行為的治理，如中美歐等主要經濟體針對DPE的反壟斷，從歐洲開始的數字稅等。二是針對DPE獨有要素即數據的治理，中美歐在各自國情或區情之下，以不同對象為抓手，朝著不同的方向在努力。如歐盟1995年制定了《計算機數據保護法》，2018年又頒布了《通用數據保護條例》（General Data Protection Regulation， GDPR），試圖以數據隱私為抓手，專注數據風控。美國2009年制定了《開放和透明政府備忘錄》（Memorandum on Transparency and Open Government），隨后又制定了一系列的法律，以數據開放為抓手，專注數據流通。中國則處在多路并進的探索之中，一方面試圖通過數據交易發揮數據資源的經濟效用，促進數字經濟的發展，另一方面又試圖遏制DPE損害個人隱私或數據運用弱勢群體如個體和小微組織的利益。

可是兩個主導方向似乎更應該關注DPE外部治理的關鍵抓手，即DPE的數據運用行為和數字紅利的分配。其實，要說既有的治理努力完全沒有關注到，也不是事實。中美歐對算法的關注便是對數據運用行為關注的一部分。只是，對DPE數據運用治理的方向性和基本原則還不明晰，這也應該是治理創新的方向之一。為充分發揮DPE的規模效應，我們認為，針對數據運用行為的治理可以遵循底線思維，即放任DPE創新數據運用的范圍和方式，底線是不能損害利益相關方的利益，更不能損害社會公平。

對數字紅利分配，無論是生態內部分配還是外部分配，既有的治理嘗試都缺乏相應行動，這也是治理創新亟待加強的領域。類似在工業社會初期產權探索之于企業治理的意義一樣，對數據權屬缺乏理論與實踐認識已經成為數字紅利分配治理的探索的瓶頸，DPE治理的發展與成熟還有相當長的一段路要走。我們認為，加強對數據權屬及其與數字紅利關系的探討是DPE治理創新的當務之急，也是中國之治貢獻于人類命運共同體的制度風口。

結論

平臺制與科層制、市場制平行，是人類社會古老的組織形制之一，在工業時代因其對社會的影響有限或難于接觸而較少受到關注。數字平臺企業是古老組織形制在數字時代的創新，創新的核心在于運用數字技術實現了組織要素的高度互聯，也因互聯而在DPE的核心部分匯聚了組織及其要素的巨量關聯數據，形成了DPE與傳統組織包括傳統平臺組織的本質差異，人類的組織也因此翻開了嶄新的革命性一頁。

DPE的組織要素與傳統組織的要素一致，都有參與者、目標、結構、技術，可是每一個要素都因為數字化的高度互聯而產生了本質差別。（1）DPE的參與者不再是單純的崗位承擔者，而是包括了核心部分崗位承擔者在內的復雜參與者，形成了核心與外圍、生產與服務、企業與用戶混雜的參與者集群，也因此使得參與者呈現為巨量規模。（2）DPE的基本目標依然是營利，一個本質的改變是，效率與公平不再受行業產業競爭性的影響，不再是零和結構的目標而可以成為激勵相融的目標，參與者的復雜構成為DPE在營利進程中通過多個路徑用經濟手段實現社會公平提供的機會。（3）DPE的結構也不再是單純的基于業務的崗位結構，而是在表觀上呈現為內核與參與、在業務上呈現為區塊、在關系上呈現為網絡，實體與數字一體的元（meta）結構。一個更加本質的改變是，結構的每一個節點之間不再有連通障礙，而是以數字形式高度互聯地匯聚在核心部分，形成為每個參與者和每個結構單元都依賴的資源中心，這也是與傳統組織結構的本質差別之一。（4）DPE的技術不再是生產技術與管理技術涇渭分明的兩類技術，而是兩類之間高度互嵌與互融的技術，且以數字技術為基本載體和支撐。數字技術是DPE要素發生本質改變的起點與落腳點。

因DPE要素本質變化帶來的后果不僅是DPE的運行與績效高度依賴數據，DPE匯聚的巨量數據也成為了生產資源、經濟要素，甚至一般社會要素。數據的要素化為DPE的治理帶來新的挑戰，也成為搜尋正確治理方向、制定正確治理原則、創新有效治理工具的起點和落腳點。我們認為，針對DPE規模的治理邏輯是錯誤的。正確的治理邏輯應該是充分運用DPE的組織特征即大規模和復雜性，充分發揮規模優勢、規模效應的競爭優勢，有效抑制其運用數據給利益相關者和社會帶來的公平性損害，并積極探索數據權屬規制，促進DPE在內部和外部的數字紅利分配中實現公平，進而促進社會公平。

（本文系國家社會科學基金重大項目“新技術應用背景下數字社會特征研究”子課題“數字社會的國家治理研究”成果的一部分，項目編號：19ZDA143）

注釋

[1]以2018年歐盟的《通用數據保護條例》（General Data Protection Regulation， GDPR）為標志，世界主要經濟體如中國、美國、歐盟近3年頒布了一系列法律來規制DPE的行為。在中國，針對DPE的法律和規則有幾十種之多，最近的是自2021年11月1日起實施的《個人信息保護法》。

[2]從普通用戶、知識精英到主要經濟體的政府，對數字化的認識還處在發展之中，不同立場的認識和觀點不斷涌現，精彩紛呈、格局復雜，急切地呼喚著對數字化本質的探討和認識。限于篇幅，文中不作例舉。

[3]用戶規模不一定限于實體人，而是社會學意義上的社會行動者，可能是實體人，也可能是組織。

[4]經濟學對公平與效率的經典論述參見[英]詹姆斯·E.米德（1996）。

[5]技術與組織關系的演進非常復雜。參見邱澤奇（2017）。

[6]對此，霍桑實驗進行了充分證明。參見[美]喬治·埃爾頓·梅奧（2017）。

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責 編/張 貝