淺談科研院所績效薪酬制度改革

劉甜甜 建投嘉昱置地股份有限公司

目前，全國很多的科研院所轉制后多為國務院國資委管理的一級或二級企業。科研院所轉制為科技型企業后，由單一的研究型向科研開發與經營結合型轉變。作為企業，企業經營業績目標是企業價值最大化的體現，能夠促使科研院所必須積極促進科技成果的產業化，大力開拓市場，創造更多財富，尋求行穩致遠的發展。持續的科技創新能力是科技型企業核心競爭力。成事在技術，關鍵在人才，如何完成經營業績考核目標，落實國有資產保值增值責任，激發科研技術人員自主創新的主動性和潛力成為重中之重。

一、科研院所的特點

一是科研院所具有獨特和難于模仿的技術和人才優勢。科研院所具有高科技、高學歷、高層次人才集中的“三高”特點，掌握行業發展的領軍技術，科研隊伍素質高、創新研發能力強，在對技術方向的把握和敏感程度上的始終站在行業前沿。這種歷經了一個長期培育過程并形成其獨特性，是一般企業難以具備的。

二是科研院所存在先天不足。在老的事業體制下，科研院所通常重科研、輕產出。科技對產業的支撐能力、產業回饋和支撐創新活動的能力不強，科研成果轉化為經濟效益的速度緩慢，具備敏銳市場嗅覺和營銷管理能力的復合型人才匱乏。這些都制約著院所跨越式發展的美好愿景和戰略目標的實現。

二、科研院所績效薪酬面臨的問題

一是績效考核的指標設置過于簡單和表面化，對于不同崗位性質的員工普遍采用“德能勤績”籠統定性的方式，沒有考慮到崗位設置的特殊性，難以較為科學、客觀地衡量員工的工作業績。

二是績效與薪酬脫鉤、有考核無運用，使得績效考核流于形式，失去了實質性作用。

三是通過薪酬制度改革基本實現了“易崗易薪”，但薪酬結構中固定工資仍占很大的比例，工作業績的好壞對薪酬數額的影響微乎其微，員工不認為積極工作能夠取得更好的回報。績效考核必須與利益掛鉤，否則沒有績效的支撐，薪酬的激勵作用也難以得到發揮。

三、科研院所績效薪酬改革的方向

科研院所想要吸引并留住高端人才，并讓他們心系企業，將更大的熱情和精力投入到科研、營銷、管理中去，憑感情激勵和員工自覺的忠誠度是遠遠不夠的，也存在較大的風險。采取什么措施，使得科研院所既有人搞科研出成果，又有人搞產業做市場創造利潤財富，還有人搞管理保證組織調度的協調性，以達到為企業創造最大價值、經營業績考核指標順利完成、科研技術持續創新的目的。我們必須研究如何將績效與薪酬緊密集合，探索一種符合科研院所發展需要的績效與薪酬制度。

（一）科學設置崗位、明確職責定位

綜合考慮科研單位專業領域的發展水平、科研能力、業務規模、人員狀況等因素，按照“按需設崗、崗職相符、責權明晰”的原則，規范崗位設置，明確各級專業技術崗位數量。嚴格設定選聘條件、合理制定選聘標準、嚴密執行選聘程序，實現人崗匹配、人盡其才。

按照權責匹配的原則，通過理順管理、技術序列崗位職能和權責，細化完善專業技術崗位具體職責，調整明確崗位權限，細化崗位說明書，讓專業技術崗位權責進一步明確，技術序列的專業結構、人才結構配置進一步優化，壓縮管理機構和持續推進科室整合，激勵更多的管理人員到專業技術崗位，潛心從事科技研發工作。

（二）強化考核管理、完善反饋機制

堅持“業績導向、客觀公正、分級考核”原則，制定專業技術崗位人員考核管理實施細則，堅持看結果和看過程相統一，轉變人才考核中的短視行為，避免人才評價標準單一，突出考核方式多維化，考核依據公開化，考核結果數量化，進一步優化調整考核組織形式，提高考核時效性和考核結果精準性。通過“嚴考核、硬兌現”，全面實現考核結果強制檔次分布，加大考核結果應用于薪酬分配的執行力度，以考核結果促進崗位“能上能下”、薪酬“能增能減”，激活人才流動的“一池活水”，充分調動員工的工作主動性、積極性和創造性，激勵優秀員工不斷創造卓越業績。

建立績效策劃、實施、反饋、改進的閉循環系統，在績效實施中及時發現及改進問題，達成共識，形成統一目標，完善業績考核的反饋機制，幫助實施企業及個人的績效改進。為推進企業整體在經營、創新、管理等方面的整體目標達成奠定基礎。對于業績監控中發現的問題，企業要推行管理者的績效輔導責任制，加大對績效管理負主要責任的各級管理者的培訓力度，提升其績效溝通與輔導的技巧，由直接上級負責對員工實施績效改進的溝通和輔導，在基層形成合力，化解業績實施及監控中的難題。改進績效的同時，關心員工成長與發展，以肯定員工成績，及時糾正行為偏差，克服低效率行為，從而塑造“更稱職的員工，更優秀的團隊，更高效的組織”。

（三）完善薪酬體系、優化激勵機制

建立以崗位評估和業績考核為基礎，綜合體現研發技術崗位的人才崗位價值、能力水平、工作業績的崗位績效工資制度。設定適度比例的過程指標取酬點，科研項目根據計劃安排實施分段管理，確保科研項目各個階段都能夠高質量的順利完成。過程中，也要根據情況適時將技術創新、市場開拓、團隊協作、工作表現和管理能力等評價因素納入考核中，科研人員可以根據評價結果在項目的每個階段取得一定的績效。堅決破除“高水平大鍋飯”的分配方式，推進精準、有效激勵。持續加大對專業技術崗位傾斜力度，完善技術序列與管理序列的薪酬待遇對應關系。按照年度考核檔次確定年度績效獎金兌現系數，強化對專業技術人才業績貢獻的定向激勵，實現薪酬能增能減的動態管理，釋放對專業技術崗位的磁力效應。

優化激勵機制，全面落實人才發展深度松綁舉措。落實技術人才科技成果效益提成，對取得自主知識產權且創造直接經濟效益的技術成果加大提成獎勵，允許業務孵化、技術轉讓或者許可方式等軟實力作為科技成果的一部分收益，允許根據市場同業標準，將科技成果效益按一定比例設置獎金進行分檔提成，劃歸成果完成人及其團隊；建立靈活運行機制，制定“年薪+績效考核+項目工資”薪酬政策，賦予領銜專家對團隊成員的雙向選擇權、考核分配權、報獎選優推薦權，充分激發團隊成員活力，確保團隊研究方向穩定，保證核心骨干技術人才長期深耕專業；重大科技項目實施課題制管理，建立相關管理辦法，進一步明確課題長、首席專家權責，提高課題長和首席專家月度津貼及課題年度獎勵額度。落實科研人才從立項研發、成果評定、推廣應用到產品轉化全過程激勵。提高技術創新突出貢獻獎金，增設基礎研究、技術發明、科技進步及重大技術革新成果獎勵力度；對科研及成果轉化過程中的核心骨干人員，建立科研成果轉化與中長期激勵機制，明確科研成果業務孵化、技術轉化的收益、分配方式，探索建立股權和分紅激勵等中長期激勵實施辦法，形成市場化定價，無形資產產權歸屬和利益分享政策，使他們參與到企業利潤分配中來，激發他們的事業認同感和工作積極性，以及為企業長期服務的意愿。

（四）發揮企業引才主體、完善人才服務保障

企業能夠吸引人、留住人，人才激勵不僅僅限制于物質層面的，企業文化、精神激勵等“軟”的手段也十分重要。一方面，明確將引才工作納入科研單位業績考核體系，企業領導班子特別是黨政一把手的考核指標體系設置人才貢獻率，定期對人才資源狀況進行發布，實現人才優先發展的倒逼機制。另一方面，不斷健全高層次科技研發人才的市場化引進機制，暢通高層次科技研發人才的引進“綠色通道”，探索高層次科技研發人才的人才引進方式，鼓勵雙向兼職、聯合聘用、技術入股等靈活的引進與使用方式；搭建平臺化的人才管理公司，為科研單位提供人力資源管服務，保障人力資源管理的合法性。此外，建立健全科研單位引才激勵政策，通過設立專項獎金鼓勵引才，開展“人才強企”示范評選活動等形式，對獎勵引才成果顯著的單位在工資總額上進行獎勵，激發科研單位積極發現人才、推薦和引進人才，逐步形成多種方式協同并用的引才工作格局。

在人才引進的同時，一攬子解決社會保障、戶籍、配偶安置、住房、醫療保險、子女教育和就業等與生活息息相關的問題，讓引進的科技人才的家庭生活沒有后顧之憂，讓科技人才真正安心于事業，全心于企業。同時，按照“企業利益至上”與“盡職合規免責”原則，建立容錯機制并匹配建立對應的實施方法、流程與事項清單，對于以企業利益為核心開展的工作允許一定范圍內的試錯，允許一定期限內無有效成果產出和效益轉化，積極營造支持管理、科研工作的良好氛圍，不斷建立鼓勵自主創新、允許創新失誤、懲戒慵懶的良好的科研工作環境。

此外，建立特殊成長通道，在人力資源管理體系構建中為科研人才的發展開辟專用的“快車道”。壓擔子、給權力、多指導、嚴監督，把科研人才的成長與領導人員的接續培養結合起來，實現科研人才又快又穩發展。同時，要不斷優化企業文化體系，廣泛宣傳企業的愿景、使命、價值觀及戰略，增強人才對企業的認同感。建立開放、包容、共享的文化環境，加強對引進人才的思想引導與廣泛宣傳，強化人才典型和人才工作經驗的宣傳和推廣工作，擴大高層次科技人才的影響力，不斷提升科技研發人員的榮譽感和使命感，提高文化認同與身份認同，讓人才與企業同呼吸、共命運。

新時代，科研單位高質量發展對技術人才提出了更高的要求，科研單位要將繼續把人才工作擺在全局工作的重要位置，不斷創新績效考核方式，健全人才激勵保障體系。堅持制定更加積極、開放、有效的考核激勵政策，加快建設一支專業全面、結構合理、素質優良、適應高質量發展的一流科技研發技術人才隊伍，著力打造一批由高層次專家領銜，核心骨干人才深耕專業領域的高水平創新型科研團隊。始終遵循“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”理念，努力實現激勵多元化，不斷提升科技研發人員的獲得感，歸屬感，持續激發科技研發人員的創新活力和動力，為科研單位高質量發展提供強大的人才保障。