國有企業預算管理問題研究

樊忠玲 華電陜西能源有限公司

相應的計劃與準備是事情成功的先決條件。現如今，預算管理工具在現代企業中已經達到了較高的應用率，其方法與理念也在運用過程中不斷被優化，為企業貢獻更多的價值。然而，某些國有企業的預算管理只是表面功夫，其資源的規劃、分配等不科學，存在嚴重的資源浪費等問題，這將極大地阻礙企業本身的發展與穩定。

一、全面預算管理相關理論與要求

所謂全面預算管理是指企業根據戰略目標內容，科學、全面地預測、籌劃未來某段時間內企業的財務情況與經營管理活動內容，確保財務資源與非財務資源的分配、規劃的合理性。同時還要跟蹤、分析、控制預算管理策略的執行情況，并給予對應的評價，而后讓企業根據反饋的評價結果優化經營管理活動與方案，促使企業實現預期的戰略目標。全面預算管理的內容可分為三個板塊，分別是經營預算、專門決算預算與財務預算，這三個板塊對應著企業的業務、投資融資與財務報表。通過分析上述概念與內容可得出，全面預算管理的本質就是將企業生產發展過程中的主要問題，歸納到相同的體系中，這種形式能夠更好地助力于企業內部控制工作的開展。國有企業若想全面預算管理發揮實效，就要根據戰略目標制定相應的經營管理目標，提高各個部門的協調性，做好各子預算工作。并及時反饋整個過程的落實情況，確保績效評估真實、有效；另外，企業也要注意靈活變通，根據實際情況進行目標的調整。總體來說，企業只有做到人人參與，預算管理工作落實到各個環節，做到全程跟蹤，預算管理才算成功。

二、國有企業預算管理的不足之處

在我國社會主義市場經濟中，國有企業的位置舉足輕重，是推動經濟發展的主要動力。而作為管理現代企業的有效工具，預算管理在我國大中型國有企業中得到了普及，并在國有企業的生產發展中取得良好的效益。不過，國有企業在實際進行預算管理的過程中存在一定的不足。

（一）管理理念陳舊與管理素養有待提升

我國某些大中型國有企業的人員思想過于陳舊，無法正確認識全面預算管理的價值與意義，例如有人覺得是計劃經濟時代造就了預算管理，因此開展預算管理相關工作時會遵循計劃經濟工作的標準；有人則直接將預算管理理解為財務部門的工作，應該交于財務人員負責，完全沒有意識到財務預算是基于業務規劃開展的，將其單獨割裂出來是無法發揮出預算管理的效用。

對于企業而言，預算管理具有重要意義。但某些基層國有企業的人員素養有待提升，工作協同配合性差，這就容易導致企業出現“部門為政”的情況，再加上某些高層管理人員對預算管理的認知不到位，國有企業的預算管理工作就更難做出成績。

（二）預算制度體系與組織體系有待完善

我國某些基層國企雖然也開展了預算管理工作，制定了相應的體系制度，但其內容有待完善，甚至相關內容沒有涉及到預算編制的流程，這就會導致預算工作開展比較表面化。例如，有的企業在開展預算編制工作時只是下發一個公司文件的工作通知；有的企業開展預算編制工作時以領導的口頭通知為準，這種不規范的流程自然無法有效推進全面預算管理工作的開展。從本質分析，預算管理制度可歸為企業內部控制管理的范疇，其結構主要分為三大塊，負責的領域，解決的方法以及對應的問題。無規矩不成方圓，企業制度不單單是起到約束作用，還能明確在開展預算管理中不同職能主體的職能職責、流程環節以及對應的崗位角色。當企業預算制度體系不健全時，其員工就會不清楚自己的職責以及各個階段要做的事情，那么全面預算管理自然也就無法發揮出應有的效果與價值。

另外，某些國有企業的預算管理組織體系也有待健全，例如企業沒有專門的預算管理部門，同時也沒有設置臨時負責此項工作的管理組織，基本所有預算管理相關的工作都是有財務部門負責，這會對企業員工形成誤導，讓大部分人覺得財務部門是預算管理工作的主體或者職責，相關工作與自己無關，因此參與全面預算管理環節的積極性差。另外，臨時預算管理組織或者專門的管理機構的缺乏，也會變相降低全面預算管理的權威性、科學性以及約束力，就算是預算比較符合實際情況，基層人員的錯誤性認知以及低參與性，也會導致預算執行工作無法順利開展。

（三）重預算編制與目標設定，輕預算執行與分析改善

有的基層國企比較重視預算編制與目標的制定，忽略預算執行與分析優化，因為這會牽扯到主政者的業績考核與利益情況。所以，如何制定預算編制與目標的相關內容就成了國企管理人員與基層員工的“重點關注對象”。倘若制定的目標比較高，下級的能力難以完成相應的任務，不僅業績考核會受到影響，也會打擊下級對工作的熱情，這將不利于后續工作的開展；倘若目標制定的偏低，下級能夠輕松完成任務，那么制定的目標將失去激勵的意義。

基層國企忽視預算執行內容主要有兩個體現。一是預算分解不到位，即采用類似私人企業的管理模式，由管理人負責相應的任務目標，沒有分解出不同部門的責任、權利以及對應的任務。二是沒有分析預算執行情況，并根據出現的問題進行優化。例如沒有分析于都財務經營數據，或者只是將數字進行簡單對比，沒有深入探究導致數據變化的緣由，更沒有從數據延伸到業務方面，以及企業管理環節存在的問題并給予優化調整。

（四）預算管理工具方法過時，預算信息化平臺應用率低

有的基層國企依舊沿用以往的信息管理方式，如借助EXCEL表格進行預算編制、執行與控制，預算信息化平臺應用率低，預算管理工作不能順利開展。例如，有寫國企的預算編制缺乏科學合理性，預算涉及的內容多，且編制周期長，導致數據失誤率高，問題查找與解決的困難大。其次，企業溝通、協調工作不到位，各個部門之間的信息比較閉塞，信息傳輸效率低，存在信息失真情況，而這會影響到數據的準確性以及資源分配的科學性。再者，執行控制力度差，由于預算信息化平臺應用率低，各責任主體預算項目的開展無法有效借助電子信息系統，預算控制情況又是事后反饋形式，但當負責人員查詢手工臺賬時費用支出往往已經超額，根本做不到有效管控。

三、健全國有企業預算管理的相關策略

（一）重視思想理念的革新，提高管理素養

企業高層人員必須認識到，只有革新對全面預算管理的思想理念，提升企業上下員工的素養，全面預算管理才能真正切實有效的發揮作用。首先，提高人員入門門檻，要求入職人員對全面預算管理有比較深入的認知。其次，組織素質培養培訓工作，讓員工能夠科學理解全面預算管理的理論與價值，明白它對企業發展而言不可或缺，是一種覆蓋企業各個環節的系統性工程，需要企業所有人員參與其中。另外，還要讓企業人員明白，財務部門在全面預算管理中并非是決策的角色，縱然它有財務報告、數據上的優勢，也只是負責組織與數據匯總，并不能進行業務規劃與企業戰略制定。

在管理素養提升方面，國有企業可從三點入手。第一，有效宣傳，由上級單位下發有關全面預算管理的宣傳文件，提起各級單位對全面預算管理的重視。第二，做好針對管理人員的培訓工作，豐富預算管理體系相關知識，提升其在這方面的能力與素養。第三，績效考核，即將預算管理作為考核下級單位時的參考標準，而且這種方法在預算管理基礎較差的企業比較奏效。

（二）健全預算制度體系與組織體系

若想建立行之有效的預算管理工作相關制度，國有企業需先理清邏輯思維，明確自己管理的內容、負責的人員以及方法，而后再根據企業實際情況與需求制定配套的預算管理制度。為更好的明確不同層級、崗位在預算管理工作開展中的職能職責，國有企業還要以制定的預算管理制度繪制對應的預算編制流程圖、流程調整圖等。這樣有利于企業各個員工更清楚自己在預算管理不同時期的職責，同時讓企業梳理出對應的關鍵節點。

優化組織層次與提升預算管理的權威性，是健全預算管理組織體系的兩大初衷。例如，設立預算管理委員會，該組織機構與董事會在同一層面，其內部人員的級別較高，這樣在預算管理組織體系的健全以及審核方面就更有話語權。其次，還可以設立預算項目組或者工作委員會，這樣既能降低財務部或者總經理在預算管理方面的工作量與壓力，還能確保相應決策更具有參考性，其權威性也會更高。一個企業的預算管理組織體系越健全，其權威性與約束力就會越高，這樣預算管理工作的開展就越有成效。

（三）提高全面預算管理信息化水平

預算管理信息化平臺是全面預算管理有效開展的條件之一，它是信息溝通、預算編制與預算控制的重要“橋梁”，對國有企業在預算管理水平提升的意義重大。預算管理信息化平臺主要分為兩部分，軟件技術與計算機，主要服務于企業預算控制系統或者ERP系統，讓預算管理工作以信息化、電子化的形式開展。預算管理信息化平臺在信息數據的完整性與傳遞效率方面有著巨大的優勢，能夠讓工作人員及時掌握預算控制中的情況，從而提升預算的效率與質量。另外，全面預算管理信息化水平的提升，也有利于企業責任主體權責利分配的科學性。

四、結語

綜上所述，全面預算管理是當代企業在經濟市場中實現發展的重要助力。而我國國有企業更要跟上時代腳步，及時扭轉思想，建立并完善自身的制度與組織體系，讓全面預算管理發揮相應的價值，保證企業資源配置合理、發展策略得到落實，促進國有企業在發展中步步高升。