一個不怎么管理公司的老板如何把生意做到10億

劉潤

前幾天，我發了一條朋友圈說：我開始相信，在某些情況下，沒有KPI（關鍵績效指標），沒有考核，也能管好公司了。

我以前一直不理解，沒有KPI，怎么可能管得好公司呢？沒有KPI，沒有對應的獎金，員工為什么會努力干活呢？總會有人偷懶吧？要是所有人都不好好干，公司不就完了嗎？

但是現在，我看到了幾個活生生的例子。他們沒有KPI，沒有考核，團隊卻很有創造力，公司發展得非常迅猛。

沒有KPI，沒有獎金，更沒有常規意義上的考核

第一個例子，是一家咨詢公司。

這家咨詢公司招的都是非常優秀的人，他們把員工分為6級：初級顧問、中級顧問、高級顧問、項目經理、總監、合伙人。每2-3年，員工會晉升一級，升上去的，工資大概會翻倍，升不上去的，就離開了。這是一種強制的向上機制，給你機會;得不到機會，也不代表你不優秀，你在別的地方可能表現更好。

在這家咨詢公司，咨詢顧問參與項目是沒有獎金的。為什么？因為一旦有獎金，合伙人或者項目經理就會有一種動力，把原本2000萬元能解決的問題，賣出5000萬元。這對客戶不好，并且有違他們的價值觀。

用什么來激勵咨詢顧問呢？晉升。如何決定誰能晉升呢，用KPI嗎？不用，他們沒有KPI。有KPI，就會有KPI的漏洞，那么多聰明人，你是藏不住這些漏洞的。

他們的評價方式是由合伙人打分。他們有一套相對客觀公正的打分機制，簡單來說，合伙人給一個員工打分的前提，是他們沒有在任何項目中合作過。為了評價這個員工，這個“陌生的”合伙人需要找到與這個員工合作過的20-30個同事，跟他們每個人進行充分溝通。然后這個合伙人根據收集到的反饋給員工打分，決定他們的晉升。

這是巨大的時間投入，但這會帶來相對客觀公正的評價。因為沒有KPI，所以員工根本不知道如何“向上管理”，如何“優化”考核結果，所以只好努力工作，努力和每一個人協作。

萬一合伙人有問題，比如對員工不公正怎么辦呢？他們也有一套相對客觀公正的機制，匿名對員工做調查。如果員工對管理者有不滿意，這是管理者的大罪。如果調查屬實，他們會給員工安排提升計劃或者心理輔導，如果還是不行，就會開除。人才，是他們最重要的資產，誰也不能傷害人才。

每年公司賺到的利潤怎么分呢？公司的利潤，所有在職合伙人平分，而且合伙人之間不分高低。

貢獻多的合伙人不就被占便宜了嗎？沒有人能永遠貢獻最多。這段時間你貢獻大，過段時間可能另外一個人貢獻大。當合伙人都有充分的自驅力的時候，誰也不會占誰便宜。

這就是：勝則舉杯歡慶，敗則拼死相救。他們認為，公司最核心的資產是最頂尖的人才，但是越優秀的人才越不容易管理。他們沒有KPI，沒有獎金，更沒有常規意義上的考核，他們不靠這個管人，他們通過自己的晉升機制來選拔最優秀的人，然后相信，優秀的人不用管理，他們會自我驅動。

鼓勵員工接受市場面試

第二個例子是美國的奈飛（Netflix）。奈飛公司，就是出品《紙牌屋》等著名美劇的公司，是世界上最大的在線影片訂閱服務商，它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。

奈飛有一條著名的文化準則叫：我們只招成年人。什么叫成年人？小孩子才發脾氣，成年人要做的不是抱怨，而是自己動手解決問題。成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意為之付出努力的人，他們有很強的自驅力。成年人渴望和優秀的人一起做有挑戰的事，并且清楚地知道，自己和公司是平等的契約關系。

奈飛的很多管理做法在外界看來不僅顛覆，甚至有些瘋狂，但是卻創造出了驚人的效果。他們是怎么做的？

首先，他們沒有績效考核，并且付給員工市場最高的工資。很多公司都會給員工基礎工資+獎金，獎金由你KPI的完成度決定。奈飛沒有KPI，他們認為，如果要擁抱變化，提前為員工設置KPI是不靠譜的，你不可能定出一個合理的KPI，并且績效考核帶來的最大問題是，下級會取悅上級，因為考核你的是你的上級。

做事如果是為了取悅上級，你的動作就會變形。同時，優秀的成年人靠自我驅動，不需要靠獎金驅動，所以，他們付給員工市場最高的固定工資。

不僅如此，他們還經常鼓勵員工接受市場面試，了解自己的“市價”。別的公司給你年薪100萬元？好，我給你110萬元。過了一段時間，員工再去面試。別的公司給你120萬元？好，我給你130萬元。永遠保證員工拿到的工資是最高的。

為了不讓規章制度限制員工工作，奈飛甚至取消了考勤和休假制度，員工只需要在認為需要休假的時候，與上級領導溝通好即可，且沒有上限天數。

要是員工不勝任工作怎么辦？奈飛公司會給員工一個慷慨的離職包，通常是4-9個月工資。為什么給這么高的遣散費？與其讓他在這混半年日子，你還得給他發半年工資，不如提前給他，讓他走。

所以，奈飛普通員工離職給4個月工資，高管離職給9個月工資。最后，奈飛公司留下來的都是非常優秀的人才，人才密度極高。

腦子里天天想著錢的人

干不出漂亮事兒

第三個例子是樊登老師的公司——樊登讀書。

樊登讀書現在一年的收入規模是10個億，樊登生活在北京，他的大部分團隊都在上海，他幾乎不怎么管理公司。

這就很有意思了，一個不怎么管理公司的老板，是怎么把生意做到10個億的，公司運轉得還非常不錯？樊登是這么回答的：

很多公司總想著用激勵來解決問題，給員工很低的基礎工資+高一點的獎金，設定KPI，達成KPI才能拿到更多的獎金。生怕給了員工固定高工資之后，員工就不努力了。但我覺得，靠體力工作的人，你可以這么激勵，在創造性崗位上，這么做是不對的。

很多工廠的工人是拿計件工資，我干一件你給我提成兩毛，這沒問題。他不是一個靠認知去工作的人，而是一個靠體力去工作的人。不靠認知的工作崗位，用計件工資，很容易出成果。

最有創造力的工作，一定來自于熱愛，來自于他有內在的自驅力和創造性。所以，凡是與認知能力相結合的工作，就不能用KPI的方法來激勵，應該讓他有更明確的愿景。

這方面我們走過了一些彎路。我們之前也老想給人激勵、獎金，后來發現特別不公平。銷售人員給他提10%，技術人員怎么提？客服又怎么算？客服覺得特沒勁，你們有提成，我沒有。反過來，拿著提成的人也覺得沒勁，他會覺，難道我是沖著錢嗎？還覺得委屈和冤枉。

所以，我們公司正在逐步取消獎金制度。好多人會覺得，你的業務就是賣卡，你的銷售賣掉一張卡，你就給他分10%，這不是很正常的操作嗎？但這個操作其實非常糟糕，它會使組織內部變得矛盾重重。

因為有了KPI和提成，大家就有了私心。大家會覺得，我的指標又不是這個，我為什么要配合你？就算是舉手之勞我能幫到你，但這跟我的KPI沒關系，那是你的事。這會使組織內部的協作變得非常困難，同時會明顯壓抑員工的創造力。

也許他發揮自己的創造力，本來能創造10倍的增長，但是KPI設定是20%的增長，他就被KPI限制住了。

只盯著KPI，員工的目光會變得非常短淺，他做什么事情都會考慮，這件事能不能讓我完成KPI？萬一完不成怎么辦？那還是別做了吧。員工做事會變得束手束腳，被KPI限制死了。

所以，我們寧愿給員工固定的高工資，也不愿意給他高獎金。我給你一個比較高的工資，讓你忘掉錢的存在，你好好干就完了。不要成天想著怎么多完成一點業績，多賺一點錢，你應該考慮的是更大的事兒。

沒有了后顧之憂，員工才能夠發揮最大的創造性。你一旦給員工一個高的固定工資，反而能激發他的善意。他覺得安全了，不用為錢發愁了，反而會去做一些真正有價值的事情。

德魯克說，管理就是最大限度地激發他人的善意，我們要把員工內心的善意激發出來，而不是把他的惡意激發出來。

我舉個例子。他在別的公司一個月拿3萬元固定工資+浮動的提成，而我給他一個月5萬元的固定工資，他會選什么？他肯定選我。

如果他給他3萬元固定工資+浮動的提成，他每天都會想我怎么才能拿到更多錢，他會不斷尋求拿到更多錢的方法，而忘記更遠大的目標，這會激發他的惡意。給他固定的5萬元，就給了他安全感，他不用考慮那么多，比如今天怎么完成10%拿500塊錢，明天完成20%拿1000塊錢。你給他20%的獎勵，激發的就是貪婪、恐懼和自私，而你需要激發的是責任、成長和榮譽。腦子里天天想著錢的人，是干不出漂亮事兒的。

如果說這個世界上的管理有儒家和法家之分，儒家用道德（文化）管理公司，法家用規則（KPI）管理公司，那么這三家公司就是典型的儒家式管理公司。他們沒有法家的KPI，因此沒有獎金，更沒有常規意義上的考核，他們依靠文化，依靠選拔最優秀的人，依靠給足員工自由和安全感，來激發員工最大的創造力。他們不管理員工，他們只是提供平臺，讓員工自我驅動。

當然，這些公司這樣管理，有其特殊性。他們招到的，都是自驅力極強的頂尖人才，但也許就是因為這么管理，他們才能招到這些頂尖人才。這就是儒家式管理。你是選擇儒家式管理，還是法家？