淺析通信渠道代理商高質量發展的應對策略

羅紅波 中國電信股份有限公司陜西分公司審計部

一、通信行業形勢分析

5G 時代已經來臨，通信行業面臨發展巨變。在高度飽和的市場環境下，如何在未來創造新的利潤增長點成為目前通信行業迫切需要思考的問題。

（一）渠道銷售費用壓降

通信運營商按照上級要求全面布局銷售費用壓降工作，作為運營商的服務商業務傭金出現斷崖式下降。以2018 年為基數，社會渠道費用三年壓降20%，其中渠道酬金逐年下降20%。

（二）終端銷售節奏放緩

傳統手機因技術升級，換機周期延長，換機頻次降低，不利于終端規模化銷售。同時，通信運營商調整營銷政策，取消了對手機、寬帶光貓、機頂盒、泛智能終端等補貼，用戶入網門檻提高，接受度降低，終端銷售路徑變窄。5G 時代的來臨，伴隨著5G終端上市，5G 信號覆蓋范圍的有限性，用戶對換機保持觀望態度。

（三）業務發展面臨瓶頸

經過近十年的快速發展，傳統通信業務市場日趨飽和，收入增長空間較小，運營商越來越難獲得新增公眾用戶。TOC 市場發展已經觸及“天花板”，基礎業務發展增長緩慢，流量紅利消失，寬帶拉動日漸趨微，用戶規模大幅縮減。

二、渠道業務現狀分析

（一）內部因素分析

1.優勢分析

現有作為電信運營商全渠道業務發展可依賴、可信賴的合作伙伴，熟悉電信基礎業務運營模式，有較強的業務能力。具備成熟、穩定、規模化的銷售服務能力，包括店面精細化運營能力、服務賦能支撐能力。與電信運營商聯系緊密，耦合度高，業務合作形態多樣化，良好的客情關系促進及時獲取相關資源。

2.劣勢分析

企業性質帶來的固有思維模式，導致創新意識不足，市場化運營能力有待提升。渠道業務以勞動密集型輸出為主支撐電信運營商TOC 市場的業務發展，而TOB 市場的專業技術型人才缺失。渠道資源獲取及整合能力不足，不利于業務規模的拓展。

（二）外部因素分析

1.機遇分析

運營商的云轉數改，數字化轉型，迫切需要生態合作，TOB 市場將是未來市場的藍海。受疫情影響，實體渠道無法正常營業，新用戶發展速度放緩，加速了線上消費的常態化，線上線下全渠道融合運營需求迫切。新基建加速，5G，AI 也將成為新趨勢。

2.威脅分析

渠道的多樣化使用戶選擇越來越多，用戶拓展與維系的難度逐年增加。運營商渠道營銷政策的調整，對基礎業務的規模發展產生不利影響。渠道行業壁壘降低，大量優秀的外部公司進入，渠道競爭更加激烈。

三、渠道業務發展受限因素

零售渠道轉型發展速度慢、拓店難、運營商依賴性強等都是自身發展受限的問題表現。

（一）渠道發展拓店難

目前，隨著經濟的發展與裂變，多種成本不斷上升，包括人工工資、店面裝修、店面租金等；另一方面運營商進行了其他渠道形象建設對零售渠道補貼變少，這些都給店面拓展帶來了不小的難度。

（二）同質化競爭強

2G、3G 時代下渠道業務發展模式慢慢向卡商方向轉型，并以手機銷售為中心，而傳統銷售主導模式是價格戰、特殊日期促銷戰等等，由于形式傳統單一，這無疑會使同質化競爭變得更加嚴重。

（三）零售渠道對運營商依賴性進一步提升

目前零售渠道由于受廠家直供、電商透明標價等原因影響，手機低進高出的時代已經不復存在，商品價格透明嚴重影響零售渠道利潤空間，因此零售渠道營銷對運營商補貼、酬金依賴性越來越強，這些成為零售營銷得以生存的重要費用組成。

（四）線上利用率不高

零售渠道店面銷售員工大多受傳統觀念影響，加上員工素質制約等使零售渠道工作人員較少利用互聯網。

（五）聚合發展率不高

零售渠道營銷店面本身比較分散，核心商圈渠道的聚集度不高，這也是限制其發展的重要因素。

四、渠道業務發展策略

面對通信行業嚴峻的市場環境以及激烈的市場競爭，探索渠道業務如何轉型發展成為關鍵。

（一）以數字經濟為契機，加快創新轉型，降本增效，共享生態合作，實現渠道數字化轉型

1.實體門店數字化轉型

新消費時代的來臨，促進了客戶需求的不斷升級，線上渠道購物更加便捷，發展較快，客戶體驗成為實體門店復蘇重要抓手，線上線下渠道融合消費成為趨勢，注重實體門店購物體驗與線上研究購買的新融合消費模式。門店運營以線下門店+線上商城為主要銷售服務場所，將場景、異業、流量平臺、社群作為渠道，擴展渠道邊界，不斷探索數字場景營銷、聯合異業合作、互聯網+線下、社群營銷服務的市場發展新空間。同時依托核心廳店連鎖化，與合作伙伴共享門店資源與經營收益，店員全場景銷售觸點增加，實現渠道觸點數量的擴展。不斷豐富產品類型，支撐業務多元化經營，打造綜合智能信息體驗消費中心連鎖化運營，智能終端全品類體驗館跨界合作模式，智慧家庭便利服務店社群營銷模式，農村市場的信息化，實現專業渠道的轉型升級。

2.服務支撐數字化轉型

針對勞動密集型及重復性業務，引入AI 智能設備代替部分人工進行重復受理操作，幫助擺脫繁重勞動或簡單重復性勞動，節省人力成本，并且提高工作完成的準確性與效率。首先，從體系內部開展合作，搭建AI 智能設備平臺進行部分業務操作，AI業務操作逐步成熟后，引入合作伙伴服務支撐板塊，提高工作效率，并將AI 智能平臺逐步商用化。對于被服務方可感知到服務，做精細化調整，服務前置以增加與客戶粘度，如劃小承包；對于被服務方不可感知到服務，自動化或機器人化以提高單位時間的工作效能，達到減員增效。所以，在運營商的數字化轉型之路中，給運營商賦能、增效提供必備的信息化工具、能力、服務是關鍵。

3.內部管理數字化轉型

企業的數字化轉型首先要從內部管理的數字化出發，通過數據技術提升內部的運營管理效率，以及經營和管理的精準性。積極探索大數據平臺的研發，包括渠道銷售系統平臺、人力資源平臺、資源管理平臺，數據分析平臺，充分利用平臺手段，最大程度發揮應用平臺的價值。利用大數據平臺處理和分析數據，即時獲取數據中有效的信息，做出正確的分析和判斷，更好的支撐渠道業務發展，提升運營管理效率。

（二）共謀合作發展新機遇，共創轉型升級新格局

1.門店板塊：不斷優化渠道布局機制，提高店面運營效能

第一，服務多元化。社會渠道全面進駐主業核心營業廳，支撐電信核心廳店連鎖化運營，覆蓋、服務全面升級，借助核心廳客流大的優勢，搭建集運營、銷售與服務一體的生態化合作廳。第二，產品多元化。整合廠商資源，豐富手機終端、泛智能終端產品體系。第三，獲客多元化，“走出去，引進來”，開展異業合作模式，會員共享，拓展渠道半徑，提高店面引流率，同時探索連片承包模式，實現店面連鎖化運營。第四，渠道多元化，借助運營商云改數轉的契機，開展線上線下融合發展模式，豐富線下銷售渠道路徑，加強線上平臺抖音、京東、天貓、工號的運營，構建線上精準營銷+線下配送服務，以用戶行為分析為基礎，開展線上精準營銷，提升業務成交率，提供線下配送服務，提升客戶感知。

2.服務板塊：搭建服務支撐平臺，以平臺應用價值提升服務能力

創新服務尋找商機，做好商務溝通，以運營商方需求為導向，全力配合開展工作，爭取到最大最合理的資源與支持。抓住業務痛點，制定相應解決辦法，強化嵌入式服務意識，提升服務感知。提高運營管理效能，多渠道協同，快速擴大團隊規模，人性化管理，支撐團隊穩定，提升人效，最大化保障收益，加快突破系統應用服務研發更好支撐服務主業，建立標準化外呼平臺系統，引入AI 智能，對外呼、受理等場景進行智能化操作+人工復合操作，實現數字化轉型。

（三）聚焦集客市場，不斷優化整合產品資源，實現新業務突破發展

TOC 市場基礎業務的深度協同，與運營商建立了良好的客情關系基礎，與運營商協同拓展TOB 市場，實現合作共贏。建立集客運營機制，提升業務引入能力，資源整合聯動賦能，鑄造政企一體化能力，推動TOB 的超常規發展，加快渠道業務的創新轉型。面向TOB 市場，把握5G 發展新契機，配合云計算、大數據、物聯網等技術，開展5G 業務應用示范和探索，打造典型5G 應用場景，助力千行百業數字化轉型。深化5G 協同合作，共建功能互補、良性互動、協同攻關、開放共享的合作生態。

（四）深化人力資源體制機制改革，促進員工與企業共成長

建立以市場為導向的薪酬激勵機制，堅持員工之間的公平感和差異化，使員工感受到企業的發展，在為公司做貢獻的同時，也能夠分享到企業發展的紅利。為員工提供適合自己的職業發展通道，加強對核心人才的激勵，建立內部人才梯隊，以此為導向增強員工主動學習意識，創造員工發展的良好氛圍。打造一支符合新時期、適應新使命新任務新要求、數量充足、結構合理、素質優良的高素質專業化年輕后備干部隊伍，為企業發展儲備骨干人才。優化崗位動態調整機制，建立“以貢獻導向、與崗位特點適配的市場化、多元化”的人事管理制度，充分調動員工工作積極性。建立劃小業務單元承包機制，優化人員結構，降本增效，實現員工成長與企業發展高度協調。

（五）優化管理組織模式，降低成本運營，提高經營效率

大學生增加的速度，遠遠超過人口增加的速度。不是工作難找了，而是以為自己可以找到工作的人，越來越多了。導致用人成本逐年增高。從業務模式與技術來看，劃小業務單元，采用分包模式相結合。從人員情況來看，增加人員歸屬感，低位的安全感，中位的公平感，高位的目標感。面對不同級別的員工的時候，要照顧到的情緒和感覺是不一樣的。從企業文化來看，成功與否最關鍵的還在于人和文化。文化是一個漸進認可的過程，是要在一件件具體的事、一場場戰斗中逐步養成，所有成功的整合都體現在對增量業務的成就上，日常培訓、活動、年會等看似無意義的文化活動，關系到團隊的凝聚力與未來團隊的生命力。從業務來看，所有公司治理的一個深層次的關鍵問題是如何“把餅做大”，也就是把業務做大的問題。因為在餅做不大的情況下，去解決所謂的利益沖突問題只是舍本逐末。只有當大家的關注點都在公司成長上，才能考慮如何去分餅。從業務轉型來看，公司業務發展轉向渠道銷售業務+服務支撐業務，但是服務支撐業務人工成本支付較大，加強 IT 系統建設，加大 AI 應用力度，通過技術革新、平臺搭建、資源疊加和人員復用等方式，降低人工成本及勞動用工風險，實現 IT 對生產管理的高效支撐。從人員激勵來看，打造“合伙人+職業經理”激勵模型，確保職業發展有未來；業務發展有回報；收入發展有保障；業務運營有支撐。

五、結論

通信運營商渠道業務的數字化轉型發展可進一步滿足社會發展的需要，實現渠道業務的高質量發展，而過程中存在一些制約發展的問題，解決對策是搶抓契機，實現合作共贏；優化運營機制，強化保障支撐；加快創新轉型，打造生態合作，為持續推進渠道業務高質量發展保駕護航。