平衡計分卡在企業績效管理中的問題與對策研究

熊斌 四川工商學院

平衡計分卡最早在20 世紀90 年代提出的，曾被《哈佛商業評論》評委“75 年來最有影響力的管理工具。”近年來，平衡記分卡已經廣泛應用于市場經濟體制中。企業可借助平衡計分卡實施戰略管理。同時，績效管理是企業戰略管理的重要內容，是企業將戰略謀劃轉變為實踐行動的過程，平衡記分卡在企業的績效管理中也發揮著至關重要的作用，為績效管理提供了更多便利。

一、平衡記分卡的內涵

平衡計分卡是以平衡為目的，尋求企業短期目標與長期目標之間、財務度量績效與非財務度量績效之間、落后指標與先進指標之間、企業內部成長與企業外部滿足顧客需求之間的衡狀態，是全面衡量企業戰略管理績效，進行戰略控制的重要工具和方法。所以，平衡計分卡是一種常見的績效考核方式。可以通過財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度，將戰略落實到具體可操作的指標和目標中。

二、績效管理概念及突出問題

（一）績效管理概念

績效管理也等同于企業的績效評估。企業管理者可通過績效管理將企業戰略轉化為實踐行動。績效管理的根據是企業的發展戰略，通過有序溝通明確員工工作任務和目標。通過評估衡量員工行為能力，進而實現公司的績效目標，同時不斷推動員工的可持續發展。

（二）傳統績效管理突出問題

傳統績效管理系統中的突出問題表現為：評價指標的局限性、反應程度的局限性無形資產的把控不足以及競爭優勢的局限性。首先，評價指標的局限性主要表現在財務指標較注重歷史，缺乏對未來業績的預測評估。對于短期目標較為注重，而忽視了長遠發展戰略的制定。而這種傳統的財務管理體系助長了管理者急功近利的思想，而錯失了較多有利于長遠發展的戰略目標。突出表現為短期業績較多，長期投資較少。其次，財務數據不能真實反映客觀事實，表現為財務數據不能按照物價水平和通貨膨脹的程度來調整，導致財務數據賬面值和實際值不符。同時，傳統財務評價不能把控無形資產的問題表現為，企業擁有無形資產利于提升長期競爭力，但對于歷史遺留的財務模式不能進行突破，導致按部就班的財務評價方式不能推動無形資產的轉化。最后，在傳統績效管理體系中對于競爭優勢存在局限性，體現為傳統績效管理體系較注重企業內部管理，而忽視外部市場競爭。

三、平衡記分卡在企業績效管理中的應用現狀

現階段，國內許多企業已經在績效考核中運用平衡記分卡思想。如上海復興實業、人福科技等等。部分企業在采用平衡計分發的同時還開發了新的軟件產品。山東魯能科技集團在應用平衡記分卡的基礎上創新績效管理軟件。可見，平衡記分卡的運用對企業發展有積極作用。但平衡記分卡的實施效果并不理想，平衡計分卡在實際中的應用還存在一些問題，具體如下。

（一）非財務指標不能量化

客戶、內部流程、學習和成長等方面的指標屬于非財務指標，在平衡記分卡中實現對這些非財務指標的量化較為困難。由于非財務指標的改革不能以貨幣進行衡量，因此，非財務計量指標的改革較難把握。管理人員在非財務指標方面的努力不能直接凸顯出來。其次，非財務指標之間缺乏關聯性，易引發部門之間的沖突。所以，不能過于注重非財務業績。

（二）效益成本時間不一致

平衡記分卡中的各個層面之間都存在著必然關系，要達到財務層面要求應改善其他幾個方面的管理。因此，在應用平衡記分卡時能夠體現出成本增加，短期財務成果減少或利潤增長滯后的問題。這就體現了投入與產出、成本與效益都出現了時間差。這種情況下客戶滿意度和員工滿意度提升了，可財務指標卻沒能下降。這種現象對整個平衡計分卡的科學性產生了懷疑，導致企業對決策猶豫不決，從而降低平衡計分卡的實用性。

（三）高層主管不支持實施

平衡計分卡是由高層主管制定的，是將戰略轉化為環環相扣的績效衡量系統的戰役中指標體系。平衡計分卡能夠確保員工達成企業戰略目標。同時，平衡計分卡是由高層主管主導實施的，在實施過程中，部分企業的高層主管不夠重視，導致平衡計分卡的推進受阻。所以，得不到企業高層主導人員的支持，是影響平衡計分卡在績效管理中實施的較大阻礙。

（四）溝通共識產生障礙

員工是否清楚企業戰略部署，對平衡計分卡的實施有直接影響。大部分公司中只有少部分員工能夠明確公司的戰略目標。而只有員工認真了解公司戰略才能夠保證戰略目標的準確實施。所以，這就需要公司將自身戰略目標正確分解為經營目標、部門目標和個人工作目標，進而利于員工精準認知并落實。可見，企業高層與員工溝通與共識上存在著一定障礙，致使平衡記分卡不能充分發揮其功能。同時，高層主管應充分把握戰略與業績衡量指標，將戰略劃分為績效衡量指標當中，進而使方案都能夠發揮不同功能。

四、平衡記分卡在績效管理中的改進措施及建議

平衡計分卡在實際運用中仍存在一定問題，企業不應照搬其他企業的模式和經驗，應針對自身發展需求改進績效管理系統。具體改進建議如下：

（一）加強內部管理與培訓溝通

員工的整體素質對于平衡計分卡的成效有直接影響。所以，在企業績效管理中應注重對員工的選用，激發員工在各自崗位中發揮所長，并提升員工的職業素養和工作熱情。同時，強化對員工的培訓，提升員工整體素質，通過有效的溝通滿足員工精神需求，提升企業內部凝聚力。

（二）注重指導管理模式的創新

在企業應用平衡計分卡的過程中為消除管理者的抵觸情緒，應善用指導性的管理方式。通過有效指導正確看待績效管理結果，提升績效管理效率。如將以往的考核重點進行轉移。以往的考核重點多是放在績效上，以提升績效為主要目標，完不成績效目標則需要承受公司責備。而新的績效管理模式是以指導為主，針對績效完成效率分析原因，并提出針對性地戰略轉移策略。根據企業發展環境的變化進行相應指標和戰略調整，以充分保障企業的可持續發展。

（三）組建平衡計分卡項目團隊

設計平衡計分卡指標體系，首先確定與企業戰略目標實現相關的重要因素。其次，依據企業發展需求將特定KPI 指標進行篩選和組合建立因果關系。同時，在績效評價體系的創新設計中針對企業績效評價情況向長性指標傾斜，禁燒維持性指標設計。不斷促進各個指標之間的協同發展，以充分保障企業核心指標的增長。最后，在應用平衡計分卡的過程中應注重尋找企業各層面之間的平衡點，不斷完善信息系統。借助新技術加快開發能夠適應企業發展的平衡計分卡軟件。依據信息系統的便利性和共享性提升平衡計分卡的應用效率，增加信息的提交速度和準確性。

（四）定位市場建立完善績效系統

企業領導層應立足企業整體發展對企業發展目標、運行模式和發展策略進行把控。在平衡計分卡績效管理系統中以戰略為中心確立戰略目標。其次，可通過信息收集或問卷調查的方式確定企業戰略目標。同時，企業在運用時應不斷對其進行創新和完善。緊密結合企業自身發展情況和績效管理的實際需求，對平衡計分卡進行增減，設定關鍵的績效指標，建立完善的績效管理系統。通過將各指標之間進行關聯，進而突出企業的戰略。

五、結語

總之，平衡計分卡是一種新型的戰略管理模式，在我國企業應用中成功經驗較少。企業應充分認識到平衡計分卡在企業績效管理中的重要意義。緊密結合企業自身發展需求和績效管理問題，改革戰略目標，使平衡計分卡在績效管理系統中充分發揮其指導作用。