試析全面預算管理在熱力企業中的應用

張海燕 赤峰富龍熱力有限責任公司

熱力企業既要把握企業社會效益原則，為城市和諧穩定作出貢獻，又要關注企業自身運營管理水平，為企業贏得更多、更大的利益，提供管理層面的支持。由預算入手，考慮企業長遠發展過程中生產、運營、管理等各環節的信息處理，掌握企業當下財務及運營狀況，有助于企業不斷調整預算功能、提升編制科學性，把握戰略目標，并形成部門與部門之間的強強聯合。熱力企業應當貼合現代化的企業發展需要，加強內控管理制度的制定，體現預算管理在實踐過程中節約成本、創造價值、鞏固企業戰略目標的積極作用。

一、全面預算管理界定及其特性

（一）界定

從表面上看，全面預算管理和基礎預算管理工作較為類似，均是將預算作為財務管理核心。但實質上，全面預算管理更加注重預算環節的把控。一方面其在責任方面，強調了計劃及協調控制的統一性，另一方面，其在管理層面，強調考核與激勵的積極作用。由于全面預算管理，體現出的強大綜合性，以及其與企業目標的高度吻合，其體現出了明確的四項界定關鍵點。一是，其預算控制的關鍵，在于將被動性的預算，轉化為主動性的預算；二是，上級到下級構成預算控制體系，組織內的各個分支結構，進行統一管理；三是，以企業長期發展目標作為最終目標，建立對應的激勵機制；四是，讓每一名員工，意識到企業利益與自身需求息息相關[1]。

（二）特性

全面預算管理具有全員性、全額性以及全程性。全員性是指其覆蓋企業各層次、各部門，上至企業最高領導，下至基層人員，均涉及其中；全額性是指，企業資金業務所涉及的全部資產金額，均要統籌規劃，實現資本及業務預算；全程性是指全面預算整體流程，形成了特定的執行體系，每一個流程環節，均需受到嚴格控制。

二、“五步走”落實熱力企業全面預算管理應用

（一）踏實構建組織結構第一步

首先，要設置預算責任中心，這一中心是以企業財務部門作為核心的，既要關注企業效益，同時要考慮熱力企業肩負的社會責任。設置責任中心的意義，最重要的就是將權利、權責、利益進行重新分配，熱力企業的成本主要體現在用工密集化、原材料單一化，因此成本涉及的煤、水、電是重要的預算內容。在構建組織結構時，也要據此建立成本責任中心，以成本作為預算考核的重點，此外，還涉及銷售責任中心，主要是考量供熱業務目標的實現。利潤責任中心相對自成一體，其主要是通過利潤管理報告，反映預算完成率。

其次，就是要在責任中心的基礎上，進一步根據熱力企業實際情況設置具體的全面預算管理機構。構建管理機構，要形成上下級的有效連接，并在管理層、廠內辦公室，以及班組三個層級，構建完善的組織結構。管理層組織，由企業總經理領導，建立預算管理小組，對廠內辦公室以及班組進行預算監督與考核。場內辦公室層級以財務部門主導，聯合人力資源部門、生產部門、熱源部門、收費服務部門等實現聯合辦公，完成各項預算項目管控，并匯總預算資料，完成日常預算實務。

最后，由廠內辦公室層級的財務部門，向下監控班組組內預算執行，并上報執行情況。班組內部則作為預算管理的基層，完成各項制度的具體執行。

（二）切實把握預算制度第二步

首先要建立各項預算細則，既要包含管理制度，又要包括審核考核制度。要細化內外部環境的全面考量，無論是項目簡單的增減調整還是預算方法的選擇，預算指標的達成均要通過管理制度的匯編，下達到各個層級、各個部門，嚴格貫徹執行[2]。

其次要根據熱力部門業務流程，繪制明確的流程圖，尤其是要把握預算授權和審批，要使預算業務處理，更加程序化、規范化。通過制度對預算監控體系予以制約，基于熱力企業班組，逐級向上形成至少5級的審核制度。班組預算員，作為初級審核，向廠內負責人或部門負責人，提交審核，再向副經理、財務部總經理，依次提交審核，通過嚴格的審批程序，強化預算審核責任。

此外，要將業務與財務之間的預算，進行專項預算整合。預算編制流程制度，要體現上下級部門的編制調整。要始終按照預算要求提交預算指標，由上級部門控制預算目標范圍。預算事前控制制度以及預算分析制度，均要對產能進行詳細說明及分析，在供熱前就考慮最佳的預算執行方案。由發展規劃入手，生產和營銷統一規劃入專業化的財務管理中，實現財務部門與其他部門的信息開放共享。

（三）嚴格落實編制方案第三步

嚴格且科學合理的編制方案，要把握三個方面：一是要始終以企業發展作為編制方案的基石；二是始終要以詳盡的財務數據作為熱力企業的決策支撐及核算依據；三是要千方百計的貫徹預算管理理念。熱力企業的生存發展，正是企業制定的發展戰略決定的，因此要把握熱力企業在生產運營、成本控制、信息化建設、協作單位配合，以及庫存控制、客戶服務體系建立等多方面的戰略規劃。按照各個生產層級形成具有梯度的預算體系，牢牢把控預算目標的制定以及預算目標的分解，強化企業執行力[3]。同時要考慮熱力企業作為密集型工業企業，所承擔的各項財務數據，以成本為例，力求對煤、水、電等指標進行最為細化的指標確認。要最大程度上的對各個項目指標進行分解，原材料要包含煤、水、電、人工；維修費用要包含熱力供應技術改造、鍋爐維修費、各類設備檢修費等。通過項目分解，將每一個細化項目均進行詳細的量化數據記錄，并按照每一年的量化數據進行對比分析，考慮具體的費用增長原因。此外要將準確的經營指標，通過動員大會、廠內宣導、班組教育等形式，下達到各個部門、各個成員。一方面以供熱價值目標，落實成本費用管控；另一方面要對差異較大的部門、班組或特定的預算項目進行專題探究。

（四）有效執行全面管理第四步

首先，要以基層班組作為預算執行主體，既要制定可執行的預算期間，同時也要劃分更加明細的預算科目，從而確保每個崗位、每個班組都能夠結合具體的預算規定，通過更具有可操作性的預算策略，完成基礎單位的預算控制；其次要完成定期的數據分析。預算并非簡單的預估，而是要通過系統、精確的數據，發揮關鍵性的預算超支因素分析，找到超支影響因素、落實獎懲制度，并精確說明超支原因，形成循環式的管控模式；再次，要對預算外事項進行及時調整。管網出現突發事件、供熱設備出現運行故障，都會對預算指標造成影響。要針對這些突發事件進行包括授權制度、審批流程在內的科學調整；最后，要把握具有監控職能的預算預警策略，年度預算項目及資金計劃均需要上報審批，根據企業制定的預算制度由財務部及領導小組統一進行監管。

（五）牢牢把控預算考核第五步

預算考核是體現企業內部控制管理獎罰分明的關鍵。尤其是通過預算考核，能夠把控全面預算管理的全員參與性，真正的將員工個人目標與企業預算目標整合到一起，發揮出不同層面的預算控制力量[4]。熱力企業每一項階段的生產運營均要完成預算數據分析與總結。一旦預算執行情況出現異常，就要考慮對應責任人的績效考核，實施對應的獎懲策略，并將對應的優秀管理方法，在企業內部進行推廣，實現全員借鑒。

三、結束語

通過全面預算管理，企業形成了縝密的預算系統。數據共享、流程統一、現金流量更為清晰。各部門聯合辦公，且無條件服從戰略目標及預算目標，形成了穩定銜接的預算管理系統。