探討企業并購后人力資源整合相關問題

趙敏 藍帆醫療股份有限公司證券管理部

人力資源整合是實現企業發展戰略的關鍵因素之一。企業相關戰略的制定與實施都需要員工的參與，人力資源作為當前社會下企業發展的核心力量，在企業的整體資源結構中處于關鍵地位，能夠對企業戰略的順利實施起到決定性影響，只有人力資源能夠與企業其他資源充分結合，并發揮作用，才能夠有效保障企業與社會的效益。

一、企業并購后人力資源整合所存在的問題

（一）人員結構較為復雜

大部分企業管理層在完成并購后，將注意力集中在技術資源和資本的整合方面，對于人力資源缺乏足夠重視，認為只是簡單重組。實際上，由于雙方公司存在不同的人員及組織結構，在并購過程中，需要對并購企業的中高級管理人員、基層管理人員及研發團隊核心人員等進行整合，涉及組織框架層面的整合。但由于缺乏專業人力資源管理人員的有效參與，在完成并購后，工作變動、裁員等不確定性因素的存在，會對員工的工作情緒產生嚴重影響，甚至出現人才流失的情況。

（二）整合薪酬績效過程中存在沖突

部分被并購企業在并購之前，原有的績效管理體系不夠健全。在并購后，并購公司需貫徹自身的薪酬評價體系，并強調績效文化，區分部門績效與個人績效，以績效為基準確定人才的發展重點，應用薪酬作為人才管理的激勵措施，如此可能會導致被并購公司部分員工的不滿，認為自身利益因個人績效和部門績效的分離而受影響，不一致的績效體系和價值觀念，會產生沖突，在并購后爆發諸多問題[1]。

（三）對企業文化整合缺乏重視

企業文化主要由物質、精神、制度和行為等多個層面共同組成，是企業在長期經營發展過程中所逐漸形成的具有自身特點的行為方式。大部分企業在并購過程中普遍對整合企業文化缺乏足夠重視。由于對并購企業長期的文化及價值觀念的影響和灌輸，會對員工的心理和行為模式產生潛移默化的影響。若企業在完成并購后，僅采取簡單方式進行整合，不重視企業文化之間的差異，未能確定相適應的企業文化融合模式，不關注被并購員工所可能存在的排斥心理，就可能會加劇日后員工之間的沖突。

二、企業并購后人力資源整合相關問題的應對措施

（一）對人員組織體系進行整合

首先，需穩固被并購企業的核心員工。高度關注被并購企業核心技術開發、高層管理及市場營銷等方面人員，合理應用物質激勵、崗位激勵等形式，穩固被并購企業的員工；其次，確保信息溝通渠道暢通。完成并購后，應正規化處理相關制度內容，采取書面等形式讓被并購企業員工明確未來的發展規劃，并及時多渠道公示人力安排情況。第三，建立統一的人力資源管理體系[2]。完成并購后需重新調整組織架構，以可靠、合理的組織結構，確保雙方之間的協同機制處于最佳狀態。

（二）對薪酬與績效管理體系進行優化

首先，績效方面。要重新考察評估崗位相關的權利、職責、程序、工作內容、時間與環境等因素，結合整體的發展方向，確定績效管理的主要目標與方向，并將其細化落實到各部門，確保公司發展與員工的績效考核同方向、同目標；其次，優化薪酬制度。完成并購后，可從績效工資與工資底薪方面提升被并購方的薪酬。股權激勵方面，按并購公司標準增加員工持股，并提升相關的紅利標準；保持原有的福利津貼；獎金發放方面，需要合理應用獎金以提升并購后員工的工作積極性；在年終效益獎金方面，在適度減少并購公司高層管理人員獎金金額的同時，適當增加其股份分紅。績效與薪資調整對于員工而言極為關鍵與敏感，因此在并購后，必須就此強化與員工間溝通，強化激勵，穩固核心人才。

（三）對企業文化體系進行融合

首先，確定企業核心團隊。以核心團隊促進企業文化的執行與推廣，并在此過程中潛移默化地促進員工認同并購企業的價值觀與文化；其次，整合精神文化。完成并購后，融合精神文化必不可少。采取有效的培訓與措施，在員工工作中灌輸企業核心價值觀念，促進雙方企業員工的行為標準統一；第三，對雙方制度文化進行整合。要積極建立并完善并購后的新文化體系，確保員工能夠在所建立的全新制度管理體系中，遵循相關規定開展工作，構建完善的制度管理文化；第四，對企業形象文化進行整合[3]。企業需合理規劃名稱、產品標識、廣告內容與包裝等，通過有效整合形象文化，強化員工的歸屬感與認同感；第五，加強整個文化過程中不良因素的防范。并購過程中，由于可能存在的溝通不暢問題，會產生負面信息并快速傳播，導致部分員工存在阻礙并購的心理情緒，進而對整合文化工作產生阻礙，對此需要及時觀察并予以解決。

三、總結

完善的人力資源整合能夠顯著提升企業并購的有效性，高效的人力資源整合可以有效推動并購企業在未來的全新發展，在提升企業生產效率的同時，還可以提升企業自身的發展質量。所以對于企業在并購過程中所存在的人力資源整合相關問題，必須要予以高度重視，并積極采取有效措施，予以妥善解決，保障企業在未來的持續、健康發展。