企業財務共享中心建設研究
——以B集團為例

李丹妮 黑龍江大學

一、引言

隨著計算機技術的不斷發展，信息技術與經濟發展的聯系越發緊密。大數據、智能化、移動互聯網和云計算的交互發展，不僅潛移默化的改變了人們的日常生活，也在一定程度上促進了產業變革。經濟全球化在“大智移云”技術的發展下成為企業發展無法避免的問題。在這一背景下，傳統的企業財務模式不再匹配高速運轉的企業發展，大型企業紛紛構建財務共享服務中心求得財務轉型。財務共享中心具有標準化、集成化、高效化的特點，能夠幫助企業提升效率應對高速的經濟發展。2015年十八屆五中全會提出了共享經濟的概念，2016 年 6 月國資委對中央企業提出通過建立財務共享服務中心的要求，以實現推動財務轉型。目前構建財務共享中心的成功經驗主要集中于信息技術較為發達的通信行業與金融行業。大型建筑行業的財務共享中心建設還處于探索期。建筑企業普遍具有管理模式粗狂、利潤率底下的特點。急需構建財務共享服務中心達到“降本增效”的效果。2013 年，B集團構建了財務共享服務中心，這是我國建筑行業內的第一家全國性財務共享服務中心，它的建立為建筑行業財務共享服務中心建設提供了寶貴的經驗。本文以B集團構建的財務共享服務中心為例進行分析，客觀分析建筑行業構建財務共享服務中心的目的與效果。

二、B集團構建共享中心前的財務問題

（一）子公司數量龐大，組織構架混亂

B集團作為建筑行業內的大型國企，業務范疇廣泛，項目分布全球，公司總部下屬“局”作為分公司進行項目建設，在傳統企業發展過程中，子公司獨立性較強，擁有完備的組織構架，而集團總部作為企業核心，也擁有完善的組織構架，如此一來，母子公司部門設置重合，容易出現信息傳達速度慢、政令落實難度大的問題。子母公司下設部門權責不明確，影響了企業平穩健康發展。其中，造成重復設置崗位也浪費了大量的人力成本，不利于企業競爭力的提高。

（二）項目數量大，報銷業務難度大

在建筑行業內，項目建設普遍有周期性強、地域分布廣、涉及資金大的問題。B集團在原本的財務處理中規定，項目建設完成并驗收合格后，才能在財務部門憑完備資料進行報銷。在這一條件下，報銷業務處理出現極大困難。建設期間內資金無法報銷，使得資金周轉率下降；涉外業務出現時差，嚴重影響報銷業務處理進度；報銷需要完整資料。項目建設可能分散進行，資料需要整合嚴重影響報銷業務的及時性。

（三）項目周期長，資金處理效率低下

在B集團財務轉型前，公司與建筑行業其他公司“同病相憐”，項目周期長造成應付賬款、應收賬款數額大，占用企業資金，造成資金周轉率低下，資金回收風險高，對企業運營能力造成影響。且在項目建設期間，不同地域的項目往往擁有獨立的資金賬戶，對企業資金管理造成困難。嚴重影響企業資金流，情況加劇則可能出現資金流斷裂的嚴重后果。

（四）內部控制薄弱，預算難以控制

建筑行業工程預算與財務預算由于標準不同，計算結果不完全統一，出現偏差。B集團以財務預算作為企業資金預算、編織報表的依據，但是實際項目建設過程中采用工程預算進行項目周期規劃與執行，這導致了企業財務報表與業務規劃出現偏差，嚴重影響公司年度預算準確性，不利于企業開展內部控制。

三、財務共享中心建設的實施

（一）戰略定位

B集團希望通過實施財務共享服務中心項目來增強企業集團對子公司的掌控能力和調配能力，以提升經營效率。

B集團通過搭建共享服務中心實現流程和標準化的統一。其中，改變原有財務業務處理模式，實行公平公開的員工績效競爭，有效調動了員工的工作積極性，實現了降本增效，通過高效的財務流程實現成本優勢，達到了成本降低的戰略目標。構建財務共享服務中心，促進財務人員職能轉型，提高了集團整體的財務水平，為集團經營提供了更有力的財務決策支持。

（二）流程設計

業務流程方面，B集團探索財務處理新流程，將資金業務深入終端業務層面，實現資金結算自動化收款，未來通過規范資金業務流程，將標準化作業植入資金系統，實現無人操作，全面提升財務共享中心運營能力和運營效率。

（三）組織與人員建設

從組織架構來看，B集團采用局集團與子公司共同架構的方，將子公司中基礎財務工作統一納入財務共享服務中心，減少不必要的組織結構。人員上，實施財務共享服務平臺前，財務人員按職能劃分為基礎財務、專業財務和業務財務三大類型，基礎財務主要包括記賬等財務基本職能，專業財務主要負責資金預算等業務。建設財務共享服務中心后，企業減少基礎財務人員，著重增加戰略財務、業務財務部門，使管理人員聚焦核心業務，增強企業競爭力。

（四）運用信息系統

B集團在構建財務共享服務中心之間就對信息系統建設十分重視，在集團內部與下屬子公司先后建立 了多個信息化系統，主要有項目管理系統、HR管理系統、資金管理系統、網上報銷系統、財務核算系統等等，但是在構建共享服務中心前，各個系統單獨操作，沒有進行互通數據，業務處理涉及多個系統時，需要在多系統中重復操作，效率低。并且，出現系統與系統之間標準不一的情況，導致信息孤島，信息難以整合。B集團建立財務共享服務中心后，對企業業務流程進行分析處理，將電子報賬系統、財務數據影像系統、財務核算系統、確定為共享服務中心的核心，同時將銀企互聯系統、電子檔案歸檔系統、預算管理系統也納入共享服務中心，促進企業的財務與業務系統實現信息化、一體化銜接。真正實現了財務共享服務模式下的信息系統平臺互聯互鑒，充分發揮共享服務框架下各系統的協同效用。

（五）運營管理

B集團通過各部門協作，對財務共享服務中心各個維度進行管理建設，促進共享中心獨立、穩定、不斷優化發展。具體體現為通過互聯網整合資源，優化流程、進行績效管理提高效率。將最先進的信息技術與最先進的管理理念相結合，著力構建高效且一體化程度高的信息系統。

（六）變革與風險

風險主要包括戰略風險、管理風險與技術風險。戰略風險上，B集團建立了財務共享服務中心，可以通過服務中心實時監測企業發展態勢，確定發展戰略。由于建筑企業自身特性，管理難以到位，容易出現合同不規范、項目風險過大的問題。在建立共享中心前，B集團內信息孤島現象嚴重，企業預算、合同、成本分析滯后等問題給企業的管理帶來風險。財務共享服務中心建成后，企業對物料采購、收付款流程及審批流程進行標準化管理，有效降低企業管理風險。同時在財務共享系統中建立完善信息安全保護系統，對企業進行全方位、多角度風險管理。

四、B集團建設財務共享服務中心的效果

（一）集中化管理提高效率

針對子公司數量龐大，組織構架混亂的問題，B集團通過構建財務共享服務中心，將財務處理部門獨立出來進行統一管理，并且在財務共享服務中心業務擴張的過程中，將管理部門、行政部門任務也納入系統中，實現線上處理。優化企業人才結構，精簡了大量重復的技術含量較低的基礎財務服務部門，減少低端人才成本，在降低人力成本的基礎上提升了企業運行效率。具體來說，在2012-2017年，公司碩士學位員工增加4941人，同比增長114%，專科學歷人員減少了2648人，同比減少4%，基于建筑行業存在大量學歷不高的技術工種從業人員的情況，此數據足以證明構建財務共享服務中心促進了企業人才戰略轉型。

同時，新建設的財務共享服務中心也解決了子母公司重復機構人力成本高、業務流程復雜的問題，通過將企業財務報銷、審批、存檔過程納入服務中心，減少重復、不必要的申報流程，大大精簡企業內部構架，減少人工費用成本。財務處理集中于共享中心，擁有完備的審計與監督環節，減少了財務處理中因流程復雜產生的問題。因此財務共享服務中心在幫助企業實現“降本增效”的同時，實現高質量財務管理。

（二）完善資金收支流程

在構建財務共享服務中心之前，企業由于機構復雜，審批流程煩瑣，業務要求不統一，給基礎財務工作帶來麻煩，嚴重影響企業轉型發展，構建財務共享服務中心后，企業構建了完善的應收、應付流程，并在流程中加入對財務業務處理的監督與審核，為企業資金鏈順暢流動提供保障.

（三）提高資金利用效率

B集團在建立財務共享中心后，對集團內 1700 多個賬戶進行統一管理，日均單據處理量兩千余筆。通過將資金調撥過程納入財務共享服務中心加強了對企業的資金的監控，提高了銀行賬戶資金的管理能力，促進資金的集中管理。有效的解決建筑企業資金調撥利用差的問題。促進現今流在企業內的流通，提高了資金利用效率。

五、結論

在我國經濟高速度、高質量增長的今天，傳統建筑行業已經跟不上時代的發展，隨著互聯網信息技術加速與傳統建筑行業的發展融合，建筑企業迫切需要轉型升級。在“一帶一路”倡議下越來越多的企業走出國門，服務項目遍布全球。為了提升企業競爭力，完善企業流程，構建財務共享服務中心迫在眉睫。本文中的案例企業B集團通過構建財務共享服務中心，達到了“降本增效”的優秀效果。主要表現為：在人力成本方面精簡機構，實現財務業務自動化處理，減少低端勞動力，提升企從業人員質量，實現人均創收增加；在財務質量方面，構建財務共享服務中心，實現財務業務標準化、流程化處理，資產安全性得到保，同時加強了企業的合同、成本、預算的控制，提高了企業的風險管理能力；在資金利用率方面，整合資金賬戶，解決資金分散、統一管理難度大的問題，提高資金的利用效率，促進企業的整體效率提升。B集團是國內第一家使用國產數據庫改造財務系統的大型企業，它的建立為建筑行業財務共享服務中心建設提供了寶貴的經驗。