敏捷項目管理的知行合一

王琨

從2001年到2021年，敏捷軟件開發宣言迎來了自己的20周歲生日。在這20年里，敏捷開發已經從IT行業延伸到實施項目管理的大部分行業，并推動著項目管理專業的發展。PMI市場調查表明，亞太地區約有70%的行業采用敏捷方法，且多數招聘經理認為ACP證書對公司發展和個人職業發展都有價值。

另外，正如敏捷學習者常常遇到的情況，課堂上、考試中的敏捷學習總是“紙上得來終覺淺”，如何在工作中植入敏捷觀念，如何運用敏捷實踐提升團隊質效，如何讓相關方認可并支持敏捷管理？作者經過多年的企業實踐和行業觀察，與大家分享跨越敏捷/非敏捷的鴻溝，成為知行合一的敏捷實踐者的幾點思考。

敏捷學習的知易行難

我們學習到的敏捷通常是：Scrum的“3355”（3個核心角色、3個工件、5個關鍵事件和5個價值觀），以及看板、團隊協作、服務型領導力等，這些內容都是對敏捷的詮釋和實踐方法，但在落地時你會發現，看起來很簡單的規則卻難以實踐。比如，下面的情景就是一些常見的“鬼故事”。

領導要求單點負責，于是敏捷教練（Scrum Master）和產品負責人（Product Owner）就合一了。

站會從“儀式”變成了“形式”，“明天”重復“今天”，降低了團隊士氣。

回顧會經常重復類似的內容，討論的改進點遲遲沒有進展，甚至最后取消了回顧會。

看板上的工作進展得不到及時更新。

還記得敏捷軟件開發宣言的第一句是什么嗎？不是“個體與互動高于流程和工具”，而是“我們在實踐中探尋更好的軟件開發方式，身體力行的同時也幫助他人”。敏捷落地的困難也來自此處——我們推行的“敏捷”是教科書上的敏捷，是其他團隊實踐的提煉，是有充分實踐經驗的人根據自己的環境找到的答案。而我們在考完敏捷認證后推行敏捷實踐時，自己沒做過，周圍的人也沒做過。這種情況下，我們往往不能跟團隊就待解決的問題達成一致，大家也很難對如此大幅度調整工作方式建立信心，導致敏捷實踐推行困難。

因此，要打破敏捷學習與實踐的鴻溝，需要更加務實的推廣思路，這些思路屬于典型的“隱形”知識，易于在人與人之間的互動中傳播，難以通過文字準確傳遞。

敏捷社區里普遍采用案例分享的辦法，讓這些“隱形”知識得到直觀體現。下面通過三個小案例分享敏捷實踐中一些常見問題和同行的落地方法。

案例1：敏捷推廣要以點破面

現象

某公司最近要開始敏捷轉型，領導任命通過了敏捷認證的小M來推進這項工作。小M心想終于可以大展身手了，于是利用做項目經理的影響力，迅速組織了一場培訓。培訓期間，他發現大家的反響遠遠不如他在敏捷課程上感受的那樣強烈。除了游戲環節之外，大家對知識性的內容反響平平，甚至略有抵觸。培訓結束后，他開始推行新的工作方式時，發現幾乎無法按照培訓內容開展敏捷實踐，每日站會開成了每日匯報，大家只是形式上把工作按周劃分了迭代，其他一切照舊。領導對此很不滿意。

分析

出現這種情況，問題出在了哪里呢？小M在敏捷學習的圈子里提出了疑問。圈子里的資深教練問小M，公司為什么開展敏捷轉型，為什么要在沒選擇受眾的情況下進行全員培訓。小M認為，公司展開敏捷轉型為了實現管理中的透明性，確保公司發展過程中遇到的問題與卡頓現象都能體現出來。教練聽完后提醒小M，公司的動機沒有問題，但是推行敏捷的人必須意識到，敏捷始于對小規模一線團隊在工作過程中的協作方式改善。因此，在推廣敏捷的過程中切忌產生一蹴而就的想法，要從需要提供幫助的團隊入手，比如，經常不按期交付的團隊就需要通過滾動規劃澄清需求，確保每個周期內不會出現無從下手的工作。按照這個思路，小M調整了工作方法，很快取得了進展。

結論

在公司層面推廣敏捷實踐，并非直接全員培訓，而是漸進式地施加影響。施加影響的最有效方式是了解待轉型的試點團隊，使用影子跟隨等方法，甄別團隊亟需解決的真正問題，如交付速度不夠高、生產缺陷沒有及時被測試到等。先導入實用工具方法取得短期成功，再隨著大家的興趣深化敏捷推廣的范圍及普及的實踐種類等。總之，實踐中敏捷教練不但要做敏捷實踐的推廣，確保大家的理解一致，更要學會以點破面，務實推進項目的落地。

案例2：敏捷實踐應道術平衡

現象

小W所在的項目正在經歷著痛苦的延期，工作進展緩慢且看不到出路。小W業余時間學習了敏捷項目管理，希望可以在團隊里推行每日站會，實現對項目的管控。她先找到了項目經理，未得到支持，又嘗試自己組織團隊成員聚集并開會，不到一周，站會不了了之。

小W對此非常不解，向資深敏捷教練請教。教練問組織站會的細節，小W的站會是每天對著計劃表，大家按照《敏捷指南》（Scrum Guide）上的三個經典問題來描述，介紹自己昨天做了什么，今天準備做什么，遇到了什么問題。在敏捷教練的追問下，小W才意識到，大家雖然每天都在同步項目狀態，但是任務分解中每個人不知道其他人的任務狀態，不知道是否需要幫忙，都是旁觀者。

分析

有效的站會有三個要素：一是顆粒度合理，即不會大量出現一個事項一個人昨天做、今天做、明天還要做，別人無法確定他是否需要支援的情況；二是共享目標，即大家都知道誰的任務出現延誤是不可接受的，自己要在手邊工作告一段落后先對其實施援手，而非繼續完成自己的后續任務；三是可視化，即把前兩個要素通過電子工具、白板或方便貼的方式每天隨時查看，不用問來問去。小W加強了項目工作分解并及時跟進項目推進情況后，項目延誤的情況終于不再惡化了。

結論

我們在敏捷認證里學習了不同的敏捷意識或工具，以及它們能夠起到的作用，但不了解裁剪的依據，可能會導致具體的工具技術失去實施的作用。在學習的過程中，我們要自己去發現，通過實踐和討論找到工具、技術之間的促進和依存關系，這樣才能做到對癥下藥，有效通過敏捷實踐改善團隊的溝通與協作，進而提升工作效率。

案例3：獲取相關方的敏捷鑰匙

現象

小Z來到某公司擔任敏捷教練，項目推進過程中業務部門通常無法按時配合，這給小Z的工作推進帶來很大困難，需求的澄清、梳理、驗收等環節無法跟上穩定的節奏。小Z嘗試組織面向領導和業務負責人的敏捷意識培訓，發現他最期待的人員都沒有參與進來，工作一切照舊。

分析

小Z跟資深教練們討論時，大家的關注點有兩個：一是目前IT團隊內部交付的秩序和效能；二是團隊的能力和自動化水平。這時，他發現了痛點：IT團隊的交付問題主要集中在需求的不穩定和業務驗收時間的不確定上；團隊的自動化水平比較低，單元測試沒有普及，有些需求不能實現隨時測試；團隊集成測試采用全手工測試的方法，距離每個迭代能以穩定的節奏生產的軟件還有不小的差距。

由此造成的結果是，業務人員因為對現狀的不滿才不同意頻繁參與。只有提升團隊內部的技術水平，改善交付承諾，才能贏得業務部門的信任，讓他們參與進來。

結論

該項目需要外部更好地參與。敏捷教練需要幫團隊創造更加良好的工作環境。不管是傳統方法還是敏捷方法，爭取相關方參與的最好方式是打消他們的疑慮。當團隊還有顯著改進空間時，急于對外部相關方的參與狀態進行調節是難以奏效的，需要通過由內而外的改變和提升，逐步建立大家參與的信心，實現共贏。

跨越敏捷學習與實踐的鴻溝

敏捷項目管理的目標是用最短的時間交付最大的業務價值，它是一種迭代和增量的方法，以小步快跑、高度靈活、與用戶頻繁互動的方式來管理信息化項目。由此也決定了，敏捷的學習與實踐、方法與落地一定會存在落差，在敏捷實施過程中，“從你的現狀開始”是一句需要時刻牢記在心的準則。

敏捷不僅是一種行動，更應成為一種態度。敏捷項目管理不單是近年來流行的項目管理方法論，更是一種可以運用多種方法論的策略。立足現狀，向真正痛點，而非僅僅是課堂講述和題目套路的方向不斷嘗試，不斷吸取教訓、優化做法，才能走出屬于自己的真正敏捷之路，才能完成敏捷學習中的知行合一。P