工作復雜情境下悖論式領導對員工工作重塑的影響研究

侯昭華 宋合義

摘 要：本文通過構建有調節的中介模型，探討了悖論式領導影響員工工作重塑的作用機理與邊界條件。基于高校創新創業中心的配對數據，研究表明悖論式領導正向影響員工工作重塑;促進型調節焦點在悖論式領導與員工工作重塑關系間發揮完全中介作用，防御型調節焦點在二者關系間發揮部分中介作用，工作復雜性正向調節悖論式領導對員工促進型調節焦點的激發作用，負向調節悖論式領導對員工防御型調節焦點的抑制作用，并進一步調節了促進型調節焦點在悖論式領導與員工工作重塑間所起的中介作用。研究結果對企業如何通過悖論管理激發下屬工作重塑具有一定的參考價值。

關鍵詞：悖論式領導;工作重塑;情境調節焦點;工作復雜性

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1003-5192（2021）01-0090-07doi：10.11847/fj.40.1.90

Abstract：By constructing a moderating mediation model， this paper explores the mechanism and boundary conditions of paradox leadership’s influence on employee’s job crafting. Based on the research of leader-member pairing data， it is found that： paradoxical leadership positively affects job crafting of subordinates; promotion-focus completely mediates the influence of paradoxical leadership on job crafting; prevention-focus partially mediates the influence of paradoxical leadership on job crafting; job complexity moderates the influence of paradoxical leadership on regulatory focus; job complexity also moderates the mediating effect of promotion-focus. The results have a certain reference on how to intervene subordinates’ job crafting through paradoxical management.

Key words：paradoxical leadership; job crafting; situational regulatory focus; job complexity

1 引言

動態復雜環境中有效激發知識型員工的主動性與創造性是企業駕馭不確定性的關鍵。傳統的以管理者為主導自上而下（top-down）的工作設計，難以滿足個體對自主性、個性化工作的需求。工作重塑是以員工為主導自下而上（bottom-up）的工作再設計，是將個體興趣、能力與需求融入工作而進行的積極改進行為，有利于個體創造潛能的發揮[1]。文獻梳理發現，現有研究主要聚焦于工作重塑的影響后效（如工作投入[2]、工作滿意度[2]、工作績效[3]）與工作重塑產生的心理動因（如心理需要[1]、價值沖突[4]、主動性人格[3]等），而針對工作情境（如領導風格）影響個體工作重塑的研究相對缺乏。工作場所中領導是影響下屬態度與行為的重要情境變量，學者初步探討了變革型領導[5]、服務型領導[6]能夠喚起下屬的工作重塑熱情，但鮮有涉及悖論式領導對下屬工作重塑影響作用的研究。作為領導研究領域最新的熱點之一[7，8]，悖論式領導基于“兼顧”思維邏輯，能夠平衡動態復雜情境中的矛盾與張力問題，“兼顧”不同工作要求與員工利益，高要求的同時給予員工更多自主權，進而激發個體的工作熱情與積極性[9]。目前，悖論式領導對員工主動行為[7，8]、變革支持行為[10]、工作投入[11]的積極影響已得到證實，但尚未發現對悖論式領導與員工工作重塑關系的研究。

調節焦點理論能夠揭示領導影響下屬態度與行為的作用機理[12]。具體而言，領導運用不同的行為風格進行情境構建與問題闡釋，會影響員工對自身工作特征及環境的整體認知，激發個體的促進型或防御型調節焦點。促進型調節焦點的個體關注個人成長與自我實現，表現出更多積極創造行為;而防御型調節焦點的個體關注責任與安全需要，表現出更多保守行為。研究表明，促進型調節焦點對個體工作重塑起正向激發作用，防御型調節焦點對個體工作重塑起負向抑制作用[13]。由于悖論式領導研究尚處于起步階段，從調節焦點視角揭示悖論式領導影響員工工作重塑機制的文獻鮮見。

通過梳理悖論式領導與工作重塑相關文獻及存在的不足，本文創新點主要體現在：（1）針對悖論式領導與員工工作重塑關系研究的空白，從實證分析視角將悖論式領導與員工工作重塑納入同一研究框架，探討二者間的作用效應，彌補現有研究的不足。（2）以調節焦點理論為切入，將情境調節焦點這一心理動機變量作為中介引入模型，進一步探究悖論式領導影響員工工作重塑的差異化作用路徑，揭示二者間作用關系的內在機理。（3）高復雜性的工作，需要員工處理更具競爭性或者矛盾性的需求，此時悖論式領導的“兼顧”思維與“平衡”策略對員工工作重塑的影響效應將更加顯著。因此，本文將工作復雜性作為調節變量納入模型，進一步廓清二者間作用關系的具體邊界。

2 理論基礎與研究假設

2.1 悖論式領導與員工工作重塑

伴隨環境的高度不確定及動態復雜性，組織中的矛盾與張力問題無處不在。Zhang等[8]基于中國陰陽哲學，正式提出悖論式領導概念，即領導者用看似競爭卻又相互關聯的行為同時滿足組織與下屬需求。概念包含①“兼顧”自我與他人;②保持距離又維持親密;③統一要求又尊重個性;④高標準又不失靈活;⑤決策控制與賦予自主權5個維度。工作重塑概念最初由Wrzesniewski和Dutton[1]提出，并將其劃分為認知重塑、任務重塑與關系重塑。此后，學者從工作要求-資源模型出發，將工作重塑重新定義為“員工為了平衡工作要求與工作資源，根據自身能力與需求做出的改進行為”，并將其劃分為增加結構性與社會性工作資源、增加挑戰性工作要求、減少阻礙性工作要求4個維度

[14，15]。

悖論式領導高標準要求下屬的同時給予其充分的理解與支持，鼓勵下屬面對競爭與沖突時靈活變通、自主平衡矛盾需求。因此悖論式領導將會對下屬工作重塑產生積極的影響[16]。首先，悖論式領導認可下屬價值，注重個體專長與需求，讓下屬感受到來自領導的尊重、信任與支持，有利于提高員工自我效能感、組織自尊與樂觀態度，積累個體資源，促進工作重塑[17]。其次，悖論式領導與下屬保持一定的親密，有利于建立高質量的領導-成員交換關系;悖論式領導為下屬營造公平開放、尊重個性化的環境，有利于下屬構建高質量的團隊-成員交換關系，獲得關系資源支持[17]，促進工作重塑。再次，悖論式領導對工作高要求又允許靈活，提高下屬增加挑戰性工作要求的意愿，挑戰性工作要求通過內部動機正向激發工作重塑[18]。最后，悖論式領導給予下屬一定的決策自主權，能夠提高個體的內部動機，進而激發工作重塑。由此，提出如下假設：

H1 悖論式領導對員工工作重塑具有顯著正向影響。

2.2 調節焦點在悖論式領導與工作重塑間的中介作用

調節焦點可細分為特質調節焦點與情境調節焦點，情境調節焦點易受情境激發，是影響個體動機的狀態變量[19]，本研究重點關注了情境調節焦點的作用。促進型調節焦點源于個體的理想，關注個人成長與自我實現，追求積極結果，富有冒險精神[20]。悖論式領導將決策與控制權下放，注重個體專長與需求，信任、尊重與支持下屬，善于營造積極上進的組織環境，有利于激發個體的促進型調節焦點;而防御型調節焦點源自于個體的責任與義務，注重個人安全需要[20]，關注消極結果，規避失敗風險。悖論式領導通過營造公正包容、協同共進的支持環境，能夠有效緩解工作高標準、高要求壓力引起的資源耗損[15]，進而抑制防御型調節焦點的產生。由此，提出如下假設：

H2a 悖論式領導與促進型調節焦點顯著正相關。

H2b 悖論式領導與防御型調節焦點顯著負相關。

不同調節焦點的個體在工作中會表現出不同的認知、態度與行為。促進型調節焦點的個體，更傾向于采取積極行為與冒險性策略去實現目標，因此他們更偏好將自我興趣、能力與工作有效匹配，通過增加工作數量、擴展工作范圍、增加挑戰性任務等進行工作重塑;相反，防御型調節焦點的個體，由于關注懲罰與損失的避免，更傾向采取保守策略規避消極結果，他們會將增加項目、擴展任務視作威脅，為避免遭受損失，較少進行工作重塑。由此，提出如下假設：

H3a 促進型調節焦點與工作重塑顯著正相關。

H3b 防御型調節焦點與工作重塑顯著負相關。

綜合H2與H3，調節焦點將中介悖論式領導與工作重塑間關系。當悖論式領導給予下屬信任、尊重與支持，營造積極上進的支持環境，將激發個體的促進型調節焦點，進而促進其工作重塑;悖論式領導對下屬的支持與包容，能夠有效降低高要求所帶來的挑戰性壓力，抑制防御型調節焦點的產生，進而降低個體對工作重塑的懈怠情緒。由此，提出如下假設：

H4a 促進型調節焦點中介悖論式領導與工作重塑間關系。

H4b 防御型調節焦點中介悖論式領導與工作重塑間關系。

2.3 工作復雜性的調節作用

復雜性工作體現在自主性、技能多樣性和反饋3個方面[21]，工作越復雜，員工所需要解決矛盾性需求及協調關系沖突的可能性越大，這就要求員工具備較高的技能水平、豐富的知識儲備、自主應對變化的能力和更多的工作資源支持。

工作復雜性高時，悖論式領導在處理復雜性問題的過程中，平衡矛盾需求的情況將更加頻繁，通過給予下屬更大的自主權與決策權，引導員工關注機會、成長與收獲，個體通過與所處情境的信息交互，提高工作的主動性與冒險性，促進型調節焦點進一步得到激發。相反，工作復雜性低時，無需獲取高技能與豐富知識即可完成常規工作，悖論式領導引導員工關注機會、成長與收獲的作用無法得到很好地支撐[22]。因此，高復雜性工作將增強悖論式領導對下屬促進型調節焦點的激發。

工作復雜性高時，下屬面對更多的未知選擇與不確定結果，所需投入工作的各種資源更大，而發生失誤或造成損失的風險提升，個體通過與所處情境的信息交互，更加注重消極結果的預防，防御型調節焦點將被加強。相反，當工作復雜性低時，員工只需按常規方法即可完成工作，規范性工作中的潛在風險容易控制，遭受損失的威脅降低，防御型調節焦點將被削弱。因此，低復雜工作更有助于悖論式領導對下屬防御型調節焦點的抑制。由此，提出如下假設：

H5a 工作復雜性正向調節悖論式領導對員工促進型調節焦點的激發作用。

H5b 工作復雜性負向調節悖論式領導對員工防御型調節焦點的抑制作用。

綜合H4與H5，工作復雜性還將調節悖論式領導通過調節焦點作用于工作重塑的中介路徑。高復雜性工作對個體高技能水平、豐富知識和靈活變通能力的強調[21]，傳遞出的信息較為豐富，更易激發員工的調節焦點。而低復雜性工作更趨常規化，傳遞出的信息有限，不易激發員工的調節焦點。因此，工作復雜性高時，悖論式領導為平衡頻繁的矛盾需求，對復雜性工作給予更多的資源支持、反饋與靈活決策權，更易激發或抑制下屬的調節焦點，進而影響其工作重塑。由此，提出如下假設：

H6a 工作復雜性正向調節促進型調節焦點對悖論式領導與員工工作重塑的中介作用。

H6b 工作復雜性負向調節防御型調節焦點對悖論式領導與員工工作重塑的中介作用。

綜上分析，該研究的理論模型見圖1。

3 研究方法

3.1 數據收集

數據來自中西部地區大學科技園的3個創新創業中心。以企業創建1年以上（團隊組建3個月以上）且人員不低于5人（包括領導）為標準進行樣本篩選。自2019年6月至8月期間多次進行實地調研，篩選符合研究要求的企業（團隊）。問卷設計成領導與成員的配套模式，選取兩時點（T1、T2）現場收集數據，T1時點，由成員填寫人口統計信息、悖論式領導、調節焦點和工作復雜性問卷;T2時點（2周后），由領導根據成員近兩周表現填寫工作重塑問卷，1位領導對應3～5位成員。共發放領導問卷80份，成員問卷365份，經配對及刪除無效問卷后，共得到有效問卷228套，有效回收率62.5%。樣本中，男性占58.4%，女性占41.6%;年齡方面，21～25歲占68.8%，26～29歲占29%，30歲及以上占2.2%;受教育程度，本科生占46.5%，碩士研究生占49.8%，博士研究生占3.7%;工作年限，1年以下占8.8%，1～2年占62.3%，3～4年占24.7%，4年以上占4.2%。

3.2 變量測量

研究均采用國際頂級期刊上的成熟量表，Likert-7點法評分，1“完全不同意”，7“完全同意”。悖論式領導采用Zhang等[8]開發的22個題項量表，一致性系數為0.868。調節焦點選用Zhou等[23]設計的量表，包括促進型調節焦點4個題項，防御型調節焦點3個題項，一致性系數分別為0.926、0.904，總值為0.916。工作復雜性采用Shaw和Gupta[24]編制的3個題項量表， 一致性系數為0.791。工作重塑采用Slemp[25]編制的量表，包括認知重塑、任務重塑、關系重塑3個維度共計15個題項，并根據研究需要做了微調，一致性系數為0.873。同時將年齡、性別、教育程度、工作年限作為控制變量。

4 數據分析與結果

4.1 同源方差與區分效度檢驗

雖然分時段填寫問卷，但研究主要采取自我報告形式，可能存在同源方差問題（CMV），使用SPSS 20.0對CMV進行檢測。通過Harman單因子分析，未旋轉時共析出9個因子，首因子對總體變異解釋量僅為24.05%，表明數據不存在明顯的同源方差問題。

由于該研究中所用量表均采用國際頂級期刊上的成熟量表，量表的聚斂效度已得到有效驗證。因此，本文使用AMOS 22.0對各量表進行驗證性因子分析（CFA），以驗證各變量間的區分效度。CFA驗證結果顯示，五因子假設模型與其它備擇模型相比較，具有更好的擬合度（χ2=161.09，df=102，χ2/df=1.58，CFI=0.961，TLI=0.946，IFI=0.911，RMSEA=0.046），表明變量間具有良好的區分效度，可以進行后續假設檢驗。

4.2 描述性統計與相關分析

相關分析顯示：悖論式領導與工作重塑、促進型調節焦點、防御型調節焦點、工作復雜性顯著相關（r=0.51，p<0.01;r=0.42，p<0.01;r=-0.28，p<0.05;r=0.18，p<0.01）;促進型、防御型調節焦點與工作重塑顯著相關（r=0.48，p<0.01;r=-0.22，p<0.05）;工作復雜性與促進型、防御型調節焦點顯著相關（r=0.36，p<0.01;r=-0.13，p<0.05）;工作復雜性與工作重塑顯著相關（r=0.11，p<0.05）。初步分析結果與研究預測基本一致。

4.3 主效應與中介效應檢驗

使用SPSS 20.0對假設H1～H4進行檢驗，結果見表1。由模型4、模型1可知，悖論式領導與員工工作重塑（β=0.32，p<0.01）、促進型調節焦點（β=0.43，p<0.001）顯著正相關，因此假設H1、H2a得到支持。當把悖論式領導與促進型調節焦點同時放入回歸模型時，由模型5可知，促進型調節焦點與工作重塑顯著正相關（β=0.34，p<0.01），假設H3a得到支持。而此時悖論式領導與工作重塑的相關性不再顯著（β值下降為0.12，且p>0.05），表明促進型調節焦點在悖論式領導與工作重塑間發揮了完全中介作用，假設H4a得到驗證。由模型2可行，悖論式領導與防御型調節焦點顯著負相關（β=-0.36，p<0.001），假設H2b得到支持。當把悖論式領導與防御型調節焦點同時放入回歸模型時，模型6顯示防御型調節焦點與工作重塑顯著負相關（β=-0.23，p<0.05），假設H3b得到支持，而此時悖論式領導與工作重塑的相關性顯著下降（β值從0.32下降為0.24，且p值增大），表明防御型調節焦點在悖論式領導與工作重塑間發揮了部分中介作用，假設H4b得到支持。

4.4 調節效應檢驗

由表2模型9、模型12可知，工作復雜性對悖論式領導激發下屬促進型調節焦點的正向調節作用顯著（β=0.12，p<0.05），假設H5a得以驗證;工作復雜性對悖論式領導抑制下屬防御型調節焦點的負向調節作用顯著（β=-0.10，p<0.05），假設H5b得到驗證。根據Aiken和West[26]所述方法，繪制調節效應圖，見圖2、圖3。如圖2所示，高工作復雜性代表的實線斜率大于低工作復雜性代表的虛線斜率，即工作復雜性在悖論式領導與促進型調節焦點關系間起正向調節作用;如圖3所示，高工作復雜性代表的實線斜率小于低工作復雜性代表的虛線斜率，即工作復雜性在悖論式領導與防御型調節焦點關系間起負向調節作用。假設H5a、H5b進一步得以驗證。

4.5 有調節的中介效應檢驗

根據Edwards和Lambert[27]所述方法，采用Bootstrap計算模型，在工作復雜性均值加/減一個標準差水平下計算中介效應值差異的置信區間，結果見表3、表4。由表3可知，工作復雜性水平高時，促進型調節焦點的效應值為0.038，95%的置信區間為[0.048，0.286]，不包含0，中介效應顯著;工作復雜性水平低時，促進型調節焦點的中介效應值為0.023，95%的置信區間為[0.014，0.059]，不包含0，中介效應顯著性下降，且效應值差異為0.015，95%的置信區間為[0.001，0.031]，不包含0，差異顯著，工作復雜性正向調節了促進型調節焦點的中介效應，假設H6a得到支持。由表4可知，工作復雜性在高、低水平下，防御性調節焦點中介效應值差異為-0.024，95%的置信區間為[-0.069，0.001]，包含0，中介效應不顯著。因此，工作復雜性未能有效調節防御型調節焦點的中介作用，假設H6b未得到支持。

5 結論與啟示

5.1 研究結論

本文探討了悖論式領導對員工工作重塑影響作用的內部機理與邊界條件，得出結論如下：（1）悖論式領導能夠正向影響員工工作重塑。（2）調節焦點中介了悖論式領導與員工工作重塑的關系，促進型調節焦點完全中介二者間關系，防御型調節焦點部分中介二者間關系。（3）工作復雜性正向調節悖論式領導對員工促進型調節焦點的激發作用，負向調節悖論式領導對員工防御型調節焦點的抑制作用。（4）工作復雜性調節了促進型調節焦點在悖論式領導與員工工作重塑間關系的中介作用;但未能有效調節防御型調節焦點在二者關系間的中介效應。原因可能是悖論式領導“兼顧”行為的積極示范作用削弱了其他潛在消極因素對下屬行為的影響[28]。

5.2 理論貢獻

第一，首次將悖論式領導作為重要前因，探討其對下屬工作重塑的影響，彌補了現有研究對領導風格如何影響員工工作重塑研究的不足。第二，將調節焦點作為悖論式領導影響員工工作重塑的中介變量構建理論模型，并通過實證數據驗證了其作用機理。從新的視角揭示了悖論式領導影響員工工作重塑的內在規律，在一定程度上擴展并推進了現有理論研究。第三，將工作復雜性作為調節變量，探討了其在悖論式領導—員工調節焦點—工作重塑三者關系之間形成的理論邊界，為更精確探明悖論式領導對員工工作重塑的影響機制提供一種新的可能。

5.3 實踐啟示

第一，悖論式領導正向影響員工工作重塑，這為管理實踐中如何激發個體的工作重塑提供了新視角。領導者應注重培養自身“二者都”的“悖論”思維邏輯，“平衡”好分權與集權、效率與靈活的矛盾與張力問題。在把控全局的同時下放權力，給予員工適當的自主性與靈活決策權，為員工營造公平上進的組織環境，激勵他們不斷重塑工作，釋放個人創造潛能。第二，悖論式領導能夠通過喚起或激發員工的調節焦點影響個體工作重塑，調節焦點在二者關系間起中介傳導作用。組織要創建悖論管理制度，重視對各級管理者悖論能力的開發。同時注重培養員工自主解決工作要求與個體資源間“悖論”難題的能力，在員工平衡“矛盾”性問題的過程中對其授權賦能，不斷喚起個體的促進型調節焦點，抑制防御型調節焦點。第三，工作復雜性在一定程度上能夠調節悖論式領導對工作重塑的影響。因此，管理者要關注下屬所從事工作的復雜程度，根據工作復雜性的不同，有區別地施展“兼顧”性的資源支持行為，在有限資源約束下，向工作復雜性較高的員工進行傾斜，有效提高他們對組織的貢獻率。同時，通過深度溝通、分享權力、資源支持等引導工作復雜性較低的員工關注機會、成長與收獲，不斷提升他們的進取意識。5.4 研究局限與展望

本研究有待改進之處：（1）兩時點對子數據雖能降低測量誤差，但本質上仍屬截面數據，未來可采取縱向時序法及更加接近現實情境的研究設計（如日記調研）。（2）數據主要來自大學科技園創新創業中心的小規模創意型團隊，后續可擴大樣本收集范圍，進一步拓展結論的外部效度。（3）本研究僅選取了情境調節焦點作為中介變量，而特質調節焦點對個體態度與行為亦具有重要的影響作用，未來可將二者同時納入模型進行驗證。

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