關于企業集團財務共享服務研究的文獻綜述

摘要：本文從財務共享服務中心在國內外的應用現狀、共享服務中心與業財融合的關系、財務共享服務的價值入手，對現有財務共享服務相關研究進行了回顧，對主要研究成果進行了文獻述評，最后總結了目前研究所存在的不足，并提出值得深入研究的可能方向。

關鍵詞：財務共享服務;業財融合;管理會計價值

一、引言

隨著經濟全球化進程進一步深入，越來越多企業以國際化為發展導向，想要在全球化中分得一杯羹，這也使得跨國企業數量倍增，企業規模越來越龐大，分支機構越來越多。然而從現實來看，大型企業集團在做大做強、走出去的過程中，“大企業病”現象十分嚴重。財務管理是企業集團管理的核心，企業集團的財務管理效率低、成本高，財務信息質量差等問題成為了“大企業病”的重病區，財務成本居高不下，卻難以帶來更多價值;財務與業務相互分離，導致財務與業務的溝通不暢，影響業務處理效率的提升。財務共享服務中心的出現，很好的解決了這個問題，它基于規模經濟的理論，發揮集中處理的優勢，實現財務流程的優化和財務功能的集中，財務效率與運行效率得到明顯提升，企業快速支持經營需求能力大幅提高。

為了深化對財務共享服務的認識，本文回顧了現有文獻，并對財務共享服務的主要研究成果進行評述，據此提出了幾個未來可能的研究方向，為進一步探索財務共享服務的理論與實踐提供借鑒

二、財務共享服務國內外運用現狀

20世紀80年代，美國福特、通用等大型制造類的企業集團率先提出共享服務，經過30多年的發展，已經被廣泛應用于世界五百強的跨國企業運營管理之中。上世紀末，共享服務理念傳入國內。中興集團作為第一個吃螃蟹的人，在國內最先搭建起財務共享服務平臺，對企業原有財務管理模式進行改革，隨后又有了平安集團、華為、海爾、萬科、中國電信等一大批企業集團進行了摸索嘗試，但對于中國大多數的企業和企業集團來說，財務共享服務還是一件新鮮事。

根據《2017中國共享服務領域調研報告》，規模百億以上的企業，有更強的動力建立共享服務中心：年收入100億人民幣以上的受訪企業中，76.0%的企業建立了共享服務中心;而在年收入100億人民幣以下的受訪企業中，這一比例下降到了38.1%。這也說明，只有當企業規模達到一定程度時，共享服務模式才會產生更大的經濟性。國內學者總結了已經建設財務共享中心的企業案例，指出適合財務共享建立的企業往往具有以下特點：1.有一定的規模、分支機構多;2.對于風險管理的要求高（張慶龍，2015）;3.會計核算制度一致的單一化經營企業（段培陽，2009）。

考慮到國內企業集團的背景和傳統，我國財務共享服務帶有較大的“財務集中管控”特征，其目的不僅在于追求效率與規模經濟、成本節約，更主要的是希望藉此加強財務管控，以協助其完成戰略擴張或轉型（張育強，2011）。

三、財務共享服務與業財融合的關系

業財融合建立在標準化的財務流程體系上，因此財務共享服務中心常被認為是業財融合的起點。共享中心實現了財務工作集中化處理，將財務人員從繁瑣的會計核算中解放出來，轉移從事一些業務型財務工作，讓財務人員滲透到業務中去，使財務組織、管理政策、流程優化更加緊密地與業務融合（張慶龍，2018）。共享中心收集了第一手業務數據與財務數據，為進一步的財務分析提供了強大的數據基礎，給業務過程提供了數據參考基礎，從而實現對經營管理的決策支持（吳銳，2018），同時也加強了對業務的監管，并逐步通過會計的流程化標準化帶動業務的流程化標準化。業財融合也能助力企業財務管理的深化改革，實現財務精細化管理（郭永清，2018），促進財務共享平臺升級，強化財務職能作用。推進業財融合甚至是業財稅一體化，充分發揮管理會計的價值，成為了構建共享中心的主要目標。張慶龍（2018）認為，共享中心與業財融合二者相互作用、相輔相成，形成良性循環，從而共同推動企業財務的轉型升級和長遠發展。在共享模式下，財務人員不僅僅停留在簡單的賬務處理，而是站在管理會計的角度深入產品研發等流程，借力于財務業務平臺的信息化建設，通過財務數據和業務數據的反饋分析，從而能夠基于整個價值鏈流程為公司發展提質增效（朱亮，2018）。

四、財務共享服務的價值

財務共享服務深入生產經營活動，可將其看做是一個管理會計的數據決策平臺，與預算管理系統、業務處理系統和績效評價系統等多個系統有機融合，利用其龐大的數據庫為進一步的財務分析做支撐，使企業能夠站在管理會計的角度上，運用財務手段實現對內部資源的統籌規劃，消除不增值的業務環節，決策制定過程也更加科學，進一步強化了財務職能的作用。

對比中興集團構建財務共享平臺前后的財務流程與數據發現，財務工作變得更加規范，財務流程處理成本降低了30%～50%，集團內部執行力也得到大幅提高，但共享服務的價值遠不僅于此，企業實施財務共享服務潛在的獲益還在逐步顯現。對于財務共享服務中心的理解不能局限在只是簡單地提高賬務處理效率，從更深的層面看，共享中心通過有效降低財會人員在核算作業層面的工作比例，釋放財務勞動力來從事更具價值的與企業戰略層面接軌的增值工作，促進財務與企業經營生產活動有機融合，最大程度發揮財務數據的價值。在充分發揮其作用的前提下，對企業有著更深遠的戰略意義。林倪濱（2009）指出，我國企業集團在實施財務共享服務時，需要的不僅僅是流程簡化和標準的集中服務職能，最為主要的是應該是集中財務控制和服務的綜合職能。

五、結論

當前信息技術高速發展的背景下，企業需快速實現財務轉型以迎接更多機遇與挑戰。財務共享服務作為企業財務管理創新模式，能夠為企業實現財務集中控制、降本增效，并憑借其強大的數據處理能力，以財務數據賦能企業生產經營決策，提升管理會計價值，提升核心競爭力。

目前國內外關于財務共享服務的研究已形成了較為系統的體系，學者們傾向于對比實施共享服務后企業整體效率的變化來衡量財務共享服務的效益與價值，并對財務共享服務的價值、在業財融合中的重要地位給予了充分肯定。作為一種全新的財務管理方式，財務共享服務中心在我國應用仍處在摸索前進狀態，但隨著財務共享服務理論研究體系愈發成熟，企業集團在理論指導下能夠更科學地運用財務共享服務提升企業價值。

參考文獻

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作者簡介：唐佳暉（1998—）女，湖南衡陽人，碩士研究生，長沙理工大學經濟與管理學院。研究方向：財務會計。