為什么你的戰略總是執行不下去？

戰略在中國越來越像一門玄學。任何商業名詞，一旦加上“戰略”的后綴，就能身價倍增。這些戰略概念往往邊界宏大，難以捉摸，表現出一副無往而不利的模樣。

但是一旦扒下玄學的外衣，你就會驚嘆故弄玄虛的戰略概念原來如此：

中臺戰略：為避免“重新發明輪子”，共享各部門通用的工作模塊。

生態戰略：投資和發展能夠產生相互促進作用的多種業務。

……

戰略玄學化是企業向公眾展示大家風范所慣用的公關手段。這種手段除了忽悠客戶付錢外，還可以抬高企業的估值。

但是，這給創業者帶來了認知誤導——戰略是宏大的，只有華為、阿里巴巴等高科技企業才能談戰略，傳統企業、小企業或個人不需要戰略。

低水平的復雜化，把簡單的問題描述得復雜，只要對方聽不懂，你就贏了一半。因此，戰略學往往變成了語言學、修辭學，戰略也淪為賣弄知識、炫耀地位的談資。

把肚子餓了說成能量匱乏，并不能彰顯你的戰略能力，因為你最終的解決方案還是考慮吃什么？怎么吃？在哪吃？何時吃？不要用辭藻的華麗掩飾內容的空洞，是理解戰略的首要原則。

常用常錯的戰略概念

誤區1：戰略是宏大目標

很多企業在制定戰略的時候，喜歡羅列宏大的目標，并且包裝成一句華麗的口號。比如某知名企業發布“521”戰略，聲稱利用5年時間，年度銷量突破200萬，成為細分市場的第一品牌。

這樣的戰略只是空泛地喊出未來的美好愿望。如果你追問如何實現，他們基本上只會進一步解釋目標的含義和必勝的決心，唯獨沒有具體可行的方案。

他們盼望著每天把華麗的目標念百遍，就能及早實現。殊不知，只有理解通往目標的路徑、方法、資源、能力和陷阱，才更有可能實現目標。

誤區2：戰略是商業模式

2016年馬云在云棲大會上提出“新零售”概念，隨后各大線下消費品和零售企業紛紛開啟新零售戰略轉型。

如果你問這些企業新零售戰略是什么，他們的回復大體一致：以消費者體驗為中心，通過大數據和人工智能技術，更好地滿足消費者的購物需求，從而實現企業價值。

這話乍聽沒錯，但是仔細推敲，你會發現這是純粹的廢話。零售企業不就是通過滿足消費者購物需求來實現獲利嗎？

換言之，他們口中的“新零售戰略”，僅僅是簡化的商業模式，相當于陳述“我們的戰略就是成為一家零售企業”，只不過增加了新技術而已。

人人受用的戰略原則

戰略（Strategy）一詞起源于軍事領域，原意是指揮軍隊作戰的謀略，屬于實用主義的知識，后來發展到經濟學和商業領域，逐漸演變成今天隨處可見的玄學。

拋開學術理論的窠臼，戰略就是為實現目標而設計的路徑。與戰術不同的是，戰略考慮的是長期的、全局的路徑，不計一時之成敗、一地之得失。

理解了概念并不能提高成功概率，恰到好處地運用5項原則才能發揮戰略的威力。

原則1：目標聚焦

戰略的第一件事不是設計路徑、謀劃戰術，而是確定關鍵目標。

目標的實現往往存在資源投入的閾值。在資源投入達到閾值之前，你幾乎不會獲得明顯的回報。況且，你永遠無法消除資源的稀缺性，把重要資源集中投入到關鍵目標上才會提高成功概率。

廣告行業就存在閾值效應。如果品牌廣告投放不足，消費者認知就不夠充分，廣告效果就像互聯網流量一樣轉瞬即逝。要想讓消費者對品牌形成鮮明的認知，廣告投放量就必須超過最低限度。這就意味著廣告傳播不是漫天撒網，而是重點捕撈——在關鍵市場密集投放，集中引爆，逐漸擴散。

戰略不是目標清單，等著一個一個去實現，而是聚焦首要目標，放棄無關緊要的目標。好的戰略目標一旦實現，就能帶來一連串的收益和優勢。

1996年，華為作為通訊設備代理商，賺到了8000萬元的代理費。企業內外都建議任正非在深圳買地發展房地產。但是任正非認為只有賣自己的產品才有出路，于是把資金投入到技術研發上，全力經營自己的產品。

2001年，華為準備擴展海外市場。當時歐洲市場使用的網絡制式是愛立信、諾基亞聯手推出的。與此同時，聯通正打算邀請華為一同建立CDMA網絡系統。左手是前途不明的歐洲市場，右手是唾手可得的合同利益，任正非毅然堅持海外市場目標，開發歐洲通用的網絡制式。

正是一次次聚焦關鍵目標，舍棄短期利益，華為才擁有今天的實力基礎。

當然，戰略目標的聚焦和多元不是非黑即白的對立關系，而是在無限聚焦和無限多元之間找到適宜的平衡點。

公牛是插座品類領導品牌。當公牛打算做開關的時候，品牌定位專家認為公牛在消費者心智中是插座，想做開關就要建立新品牌。但是如果公牛定位于“公牛全屋電工”，仍然可以保持目標聚焦而不失多元化發展的機會。

僵化的聚焦是迂腐，因地制宜的聚焦才是戰略原則。

原則2：戰術協同

1976年德國斯圖加特大學教授、著名物理學家哈肯創立了協同論（Synergetics）。協同一詞從此流行起來。

協同不等于協作，協作的重點是分工合力，團隊像拼圖一樣共同完成一項任務，而協同的重點是成本收益率——各種戰術相互協調，創造出額外的價值，即收益上1+1>2，成本上1+1<2。

之所以戰術協同會創造出額外的價值，不是因為1和1本身多么強大，而是因為1和1之間的連接關系。

谷歌、阿里巴巴等明星企業慣于宣傳如何招募精英，但是回到創業初期，這些新興企業根本得不到精英階層的青睞。之所以這些企業能夠取得從0到1的成功，恰恰是因為注重普通員工之間的連接關系，形成了強大的組織能力。

從商業價值的角度看，戰術協同的威力更加明顯。

開市客是世界著名的會員制超市，提供的商品往往是該地區的最低價格，但是只有購買會員服務的顧客才能進店消費。

2016年財報顯示，開市客會員費收入26.5億美元，各項業務的凈利潤總額為23.5億美元。換言之，開市客的商品消費業務是虧損的，每年的利潤主要來自會員服務業務。

為什么開市客不惜使商品消費業務虧損也要采用低價策略呢？其實，開市客的低價特點吸引了更多的顧客購買會員服務。商品消費業務雖然虧損了1億美元，但是可以促使會員服務額外創造超出1億美元的收入。

同樣是會員制零售，亞馬遜和開市客的協同效應正好相反：開市客是商品消費虧錢，會員服務賺錢；亞馬遜是會員服務虧錢，商品消費賺錢。

亞馬遜從2005年推出Prime會員，其中最具吸引力的是免費2日送達服務——用戶每年支付79美元，就可以獲得不限金額、無限次的包郵。

亞馬遜的會員費如此微薄，無法覆蓋物流成本，導致連續10年的虧損，直到2015年才贏利。

但是購買Prime會員服務的用戶在亞馬遜的平均消費額翻了一倍，短短幾年，亞馬遜就把eBay遠遠甩在身后。

“失之東隅，收之桑榆”就是會員制零售協同效應的最佳寫照。

有些媒體喜歡把這種犧牲利益、服務客戶的行為吹捧為以客戶為中心的經營哲學、企業家精神。然而，道德評價只是商業的表象，經濟利益的協同效應才是商業的本質。

戰術協同的重點不在于戰術多么高超，而在于戰術之間的連接關系。但是，戰術是容易模仿的，連接關系卻難以洞察，這就給模仿者留下了陷阱。

元氣森林一向采用日系風格進行包裝設計，“元氣”一詞也成為惹人注目的元素。其實，元氣森林初期的目標消費者主要就是崇尚日本文化的“二次元”年輕人。

隨著元氣森林的走紅，眾多品牌開始模仿元氣森林，比如東鵬特飲推出了新款飲料東鵬加気。但是，這些模仿者的品牌定位可能跟日本文化根本沒有關系，甚至他們的用戶可能連“気”字都不認識。

刻意模仿的戰術不僅不能協同其他戰術，甚至會偏離戰略目標的航線。

原則3：系統連貫

戰略是一系列連貫的戰術組合，你既不能指望單個戰術會帶來成功，也不能把若干戰術毫無意義地組合。

將世界上最先進的計算機零件放到一起，并不能組裝成最先進的計算機。因為每個硬件和軟件都存在適用條件和兼容性。

宜家以高品質兼具高性價比的家具著稱，盡管宜家的成功秘訣人盡皆知，但是競爭者仍然望而卻步。

宜家不提供成品家具和拼裝服務，只售賣需要顧客自行拼裝的家具零件。這些零件便于堆放，節省制造、運輸成本和庫存空間。

宜家自建商場，通常開設在郊區，節省店鋪成本，還可以保持大量庫存，提供更多產品選擇。

宜家沒有銷售人員，主要依靠產品目錄進行說明和推薦。所以宜家非常重視產品的展示效果和一看就懂的簡明設計。

諸如此類，宜家可以把各方面節省的成本投入到產品質量和設計上，形成了鮮明的優勢。相反，傳統家具品牌通常沒有專賣店，也不會留有很多庫存，而且主要依靠銷售人員的推介。宜家在很多方面不同于行業常規，而且各個戰術之間環環相扣，形成了一氣呵成的戰略系統。競爭者效仿任何一個戰術都無法復制宜家的成功，反而會造成沒有價值的競爭成本。

原則4：打擊關鍵

好戰略通常有一個簡明的系統，不需要以復雜的形式和高深的詞匯去渲染。杰出的戰略能力應該從復雜的形勢中剝絲抽繭，直擊關鍵問題，產生事半功倍的效果。

彼得·蒂爾在《從0到1》中認為新產品的改進效果要比競爭產品好10倍以上才有成功機會。其實，如果你無法把自己的產品提高10倍效果，還可以找到具有10倍效果體驗的關鍵用戶。

沃爾沃汽車以安全性能著稱，但是隨著汽車技術的進步，各大品牌汽車的安全性能都有了質的飛躍。消費者對汽車安全性能的重視程度有所減弱。沃爾沃更安全的品牌定位遭到嚴重的沖擊。

經過市場分析，沃爾沃仍然擁有重要的市場機會——聚焦于企業高管、政務人士和嬰幼兒家庭市場。企業高管、政務人士承擔了更多的社會責任，而嬰幼兒身體比較脆弱，父母更加敏感。這些用戶對安全的重視程度遠遠超出其他人群，構成了沃爾沃最具價值的關鍵市場。

原則5：揚長避短

2008年三聚氰胺事件爆發，中國消費者對國產奶粉品牌失去信心，紛紛轉向外資品牌。中國老牌奶粉企業飛鶴也受到重創。為了應對這一危機，飛鶴在奶源上投入大量資源，著力打造黑龍江優質奶源，并且擬定了宣傳口號“北緯47度黃金奶源帶，三大黑土地之一，苜蓿草含有3.4克的奶蛋白，晝夜溫差大，草原不用打農藥，無蟲災影響”。

雖然飛鶴的奶源在科技測試上得到了證實，而且雀巢等外資品牌的部分奶源也來自黑龍江，但是消費者只會相信優質奶源在荷蘭、新西蘭和愛爾蘭，不會在中國黑龍江。認知大于事實，是品牌定位邁不過去的門檻。飛鶴在奶源的認知戰場上戰勝外資品牌是不可能的。

于是，飛鶴在2015年打出了“更適合中國寶寶體質”的品牌口號，暗示外資品牌的奶粉不一定適合中國寶寶的體質。飛鶴把消費者認知從奶源的戰場直接切換到人種體質的戰場，讓自己的優勢變得更重要。

戰略要回歸實用主義

戰略概念看似紛繁復雜，實則大道至簡。

戰略是為實現目標而設計的路徑。為了擺脫低層次的戰術努力，你需要養成長期、全局的思考習慣，按照目標聚焦、戰術協同、系統連貫、打擊關鍵和揚長避短的原則來指導實踐。

然而，我們的認知是有限的，世界的變化卻是無限的，世界上沒有完美無瑕的戰略。況且，與戰略相比，執行對我們的心性提出了更大的挑戰。60分戰略，90 分執行往往比90分戰略，60分執行更容易成功。（鄭光濤，科特勒咨詢集團商業顧問）