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張瑞敏

人物點(diǎn)評(píng)：

72歲的張瑞敏正式交出了海爾的管理權(quán)，把指揮棒傳給了一畢業(yè)就加入海爾、與海爾共同成長(zhǎng)了30多年的周云杰和梁海山。張瑞敏最廣為流傳的創(chuàng)業(yè)故事是拿“大錘砸冰箱”。事實(shí)上，在張瑞敏任職海爾的37年，無(wú)時(shí)無(wú)刻不是拿著“大錘”砸向變革。

11月5日，72歲的張瑞敏正式退休。執(zhí)掌海爾37年，張瑞敏把一個(gè)資不抵債、營(yíng)業(yè)額只有348萬(wàn)元，虧空高達(dá)147萬(wàn)元的青島電冰箱總廠，發(fā)展成為一家全球營(yíng)業(yè)額超3000億元，利稅總額超400億元的全球化企業(yè)。他為中國(guó)創(chuàng)造了一個(gè)世界級(jí)品牌。如今的海爾已連續(xù)12年蟬聯(lián)歐睿國(guó)際評(píng)選的世界白電第一品牌。

他把未來(lái)學(xué)家描繪于書(shū)本中的理想企業(yè)模型變成了現(xiàn)實(shí)，催化生成了一個(gè)真正的“熱帶雨林般”的企業(yè)有機(jī)體，讓已近40歲的海爾依然生機(jī)勃勃;與此相伴的，是他與海爾首創(chuàng)的“人單合一”模式，已通過(guò)實(shí)踐認(rèn)證和企業(yè)成長(zhǎng)考驗(yàn)，成為讓全球管理學(xué)界都為之贊嘆的一套管理范式。37年，海爾營(yíng)業(yè)額從348萬(wàn)元到3000億元，張瑞敏交出了完美“答卷”。

時(shí)光回溯到1984年，35歲的張瑞敏出任瀕臨破產(chǎn)的青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)工廠連發(fā)工資都困難，臨危受命的張廠長(zhǎng)制定了13條工廠規(guī)章制度，整頓工作作風(fēng)。1985年，用戶來(lái)信反映海爾冰箱存在質(zhì)量問(wèn)題，張瑞敏嚴(yán)格檢查，發(fā)現(xiàn)同批次400臺(tái)冰箱中有76臺(tái)存在質(zhì)量缺陷，他掄起大錘和員工一起砸掉。

那時(shí)候，一臺(tái)冰箱相當(dāng)于普通工人兩年的收入，有員工提議將這些“殘次品”低價(jià)賣(mài)給工人，張瑞敏告誡員工“過(guò)去大家質(zhì)量意識(shí)淺薄，出了這起質(zhì)量事故，這是我的責(zé)任。把我的工資全部扣掉，一分不拿。”上任初期的這一錘，砸醒了員工的質(zhì)量意識(shí)。此后的7年問(wèn)，海爾只做冰箱這單一業(yè)務(wù)，陸續(xù)獲得了國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，全國(guó)十大馳名商標(biāo)……成為家電行業(yè)頗有關(guān)注度的名牌企業(yè)。

1991年，張瑞敏再次掄起“大錘”砸向海爾業(yè)務(wù)的改革。海爾從單一的冰箱業(yè)務(wù)走向多元化，合并了青島電冰柜總廠、青島空調(diào)器廠，組成琴島海爾集團(tuán)公司，開(kāi)始進(jìn)軍制冷業(yè)務(wù)。成功經(jīng)營(yíng)三年多后，在1995年，海爾并購(gòu)紅星電器，開(kāi)始研發(fā)微波爐、熱水器。之后，海爾繼續(xù)發(fā)展彩電產(chǎn)品，并開(kāi)始以吃“休克魚(yú)”的方式運(yùn)營(yíng)這些新業(yè)務(wù)。

在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起之時(shí)，張瑞敏再一次敏銳地把握先機(jī)，在中國(guó)加入世界貿(mào)易組織前兩年，便開(kāi)始謀劃著海爾的國(guó)際化之路。

1999年，張瑞敏將“大錘”砸向海外，投資3000萬(wàn)美元，在美國(guó)南卡羅萊納州建立海爾美國(guó)工業(yè)園，讓海爾成為第一個(gè)“出海”的中國(guó)家電企業(yè)。當(dāng)時(shí)，不少企業(yè)選擇給外企做代工換取利潤(rùn)，而張瑞敏卻堅(jiān)定地選擇“一定要豎起自己的牌子，堅(jiān)決不代工一臺(tái)設(shè)備”。

憑借張瑞敏提出的“走出去、走進(jìn)去、走上去”三步走的國(guó)際化戰(zhàn)略，海爾在之后的7年問(wèn)，在國(guó)外建立了10個(gè)制造工廠、17家營(yíng)銷(xiāo)中心、9家研發(fā)中心，形成集研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)“三位一體”的戰(zhàn)略布局。

2005年，張瑞敏首創(chuàng)了“人單合一”模式，這是一次為解決公司員工效率低下，遠(yuǎn)離市場(chǎng)問(wèn)題的勇敢嘗試。海爾偌大的科層制管理制度，在他的革新下，徹底實(shí)現(xiàn)扁平化管理，引發(fā)全球?qū)W習(xí)。《麻省理工斯隆管理評(píng)論》表示，該模式正被“亞馬遜、蘋(píng)果、易趣、推特、優(yōu)步等有意采用”。

“人單合一”就像他借由哲學(xué)的“解釋世界”原理而參透“改變世界”行動(dòng)的密鑰。…人單合一’的本質(zhì)是讓每一個(gè)人發(fā)揮自己的價(jià)值，也就是康德所說(shuō)的人是目的，不是工具。”“這完全符合馬克思在《資本論》里面的‘工人自己的合作工廠’這—理念。”張瑞敏說(shuō)。

正是在“人單合一”的模式下，海爾誕生了讓物聯(lián)網(wǎng)之父凱文·阿什頓都驚奇的海爾衣聯(lián)網(wǎng)，也有了讓海爾智家業(yè)績(jī)“錦上添花”的場(chǎng)景品牌三翼鳥(niǎo)，孵化了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“新星”企業(yè)——卡奧斯，它取名于希臘神話，意為混沌之神：生態(tài)的形成本就是從無(wú)序中走向有序，自混沌中汲取生機(jī)，這個(gè)過(guò)程漫長(zhǎng)，但終將花繁葉茂。

2013年，張瑞敏又把“大錘”揮向了互聯(lián)網(wǎng)，宣布海爾由之前生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)向平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，并建立了電商平臺(tái)、互聯(lián)工廠，帶領(lǐng)海爾開(kāi)始互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代革命。

簡(jiǎn)而言之，如果能夠承擔(dān)“失控”所引發(fā)的所有風(fēng)險(xiǎn)，就能獲得打破“科層”和控制所可能獲得的收益。但成果會(huì)是什么？什么時(shí)候可以實(shí)現(xiàn)？這些問(wèn)題沒(méi)有人能夠回答。張瑞敏同樣沒(méi)法回答，但他還是義無(wú)反顧地去做了。

當(dāng)下的時(shí)代，無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)者渴望站在風(fēng)口，一夜暴富，而張瑞敏書(shū)寫(xiě)的是這個(gè)時(shí)代的企業(yè)家精神，以自身不斷迭代推動(dòng)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，代表了中國(guó)第一代企業(yè)家精神。如今，張瑞敏把指揮棒交給了一畢業(yè)就加入海爾，與海爾共同成長(zhǎng)了30多年的周云杰和梁海山。他們會(huì)如何掄起大錘，帶領(lǐng)“大象起舞”，同樣值得關(guān)注。