企業管理之道十二：讓員工給自己加薪

黃清林

（建筑材料工業技術情報研究所，北京 100024）

加薪永遠是企業里最關注、最敏感的話題，我在前面兩期文章里分別介紹了《加薪的十大難題》、《加薪的藝術》，從不同的角度闡述了企業管理者在人力資源方面的困惑與藝術，讓管理者能更全面地針對自身企業現狀，合理制定加薪方案。科學合理的加薪藝術能讓員工潛力無限，團隊凝聚力倍增。其實企業與員工關系的本質就是“交易”，員工出價值做貢獻，企業搭平臺發薪酬。但往往企業機制設置不合理，薪酬方案分配不科學，容易導致“付出”得不到等價的“回報”，或者付出小卻得到大于付出的回報，使得其他員工心里不平衡，抱怨企業不公平。要達到所謂的“公平”，必須制定科學的考核機制，管理者要真正明白獎勵、激勵、福利的意義，才能更好地制定薪酬機制。

1 激勵與獎勵的區別

獎勵和激勵到底有區別嗎？激勵與獎勵的區別在于：獎勵是給優秀的人，而激勵人人都需要。若企業只是獎勵少數的優秀員工，就會忽視多數人的價值。企業推行積分式管理，大多數員工都能獲得獎分和獎券，肯定與鼓勵他們每天的努力和付出，這就是激勵。所以，激勵是為多數人而設計的。

2 福利與激勵的區別

（1）激勵是做到才給，福利是做沒做都要給。

（2）激勵是員工為自己而做的，福利是企業為員工而做的。

（3）不給激勵的結果是員工可能不努力工作，不給福利的結果是員工可能放棄工作。

（4）激勵是因結果而異，福利是因人的層次、工齡而異。

（5）激勵是激勵因子，給了激勵，員工會更加努力；福利是保健因子，如果過去有而現在沒有，員工一定會抱怨。

（6）激勵是投資和投入，福利是成本和支出。

（7）激勵是發給優秀的員工，福利是人人有份，無論功過優劣。

激勵，其實不應該是公司給的，而應該是員工創造出來的。激勵，其實不應該人人有份，而是貢獻大、價值高的人優先享有。激勵，不是左等右等就能擁有，而是靠員工努力爭取來的。

3 企業要打造的五大激勵體制

（1）目標激勵體制包括：戰略目標、經營目標、崗位目標；短期目標、中長期目標；個人目標、團隊目標；基礎目標、激勵目標、挑戰目標；年目標、季目標、月目標、周目標、日目標。目標管理本身就是一個大的激勵系統。

（2）個體利益驅動機制：不能只停留在“底薪+提成”、“固定月薪+考核年薪”、“固定工資+各種獎勵”如此簡單而粗糙的薪酬方式。員工需要的是及時的激勵和持續的驅動。

（3）共同利益趨同機制：沒有完美的個人，但是可以有完美而卓越的團隊。把所有人的力量匯聚在一起，這才是真正的團隊。要讓團隊目標一致、行動一致，除了保持共同的價值觀，共同利益絕對是核心。

（4）文化驅動機制：積極的團隊氛圍、高效的工作習慣、正確的思維方式，依靠的是文化的力量。趕走負能量的人，摒除壞的細胞，讓優秀的人、積極的人形成一個強大的企業磁場。

（5）人才發展機制：人才的激勵機制永遠是企業的核心。招對人、用賢人、育好人，留能人、激勵到人，哪一個環節都重要。很多企業的人才數量為什么會成為瓶頸？就是缺乏人才的發展規劃和激勵機制。

4 打造薪酬機制

企業要打造薪酬機制，首先要做好以下五點：

4.1 好的分配機制是成功的保障，必須遵循八大原則

（1）向上從戰略層面：機制要立足于當前，但也是來源于對實現目標及未來規劃的構建。

（2）向下遵循人性：機制是為人服務的，以人為本的基礎就是符合人性的基本需求。

（3）產值分配：機制決不能脫離收入、產出、貢獻，這也是機制驅動的意義。

（4）價值導向：只有員工價值最大化才能實現企業利益最優化，增值加薪是薪酬機制的基本規則。

（5）激勵是矛：員工的動力、創造力來自各種激勵力量的疊加與組合。

（6）約束是盾：約束機制重在規范和防范，是激勵背后的影子。

（7）合理的利潤：采用蠶食利潤的機制，就是飲鴆止渴。企業唯有保持合理盈利，才能促進激勵機制更加科學強大。

（8）受控的成本：分配機制是各種力量的平衡，包括客戶、員工、股東。成本不是越低越好。而是通過預算和管控做到最優。

4.2 正確區分：應該給員工加工資還是加激勵

（1）加工資是剛性，能留人；加激勵是彈性，能激勵人。

（2）加工資，員工總會覺得自己拿得不夠多；加激勵，員工會覺得自己的努力還不夠。

（3）加工資，員工壓力較小，改進相對就少；加激勵，員工壓力較大，改進相對較多。

（4）加工資，對企業來說就是增加成本；加激勵，對員工是動力，對企業是增值。

（5）老板不要害怕給員工加工資，但是要考慮如何加工資，才能不增加成本，又能激發員工的價值和活力。

4.3 決定員工加工資的兩大核心因素

（1）企業是否有增效，衡量的標準包括：

① 產值產量是否增長；

② 成本費用投入是否受到合理控制；

③ 人效是否得到有效提升。

（2）員工是否有增值，衡量的標準包括：

① 員工的工作效率與效果是否改善；

② 員工是否能兼顧更多的工作項目；

③ 面對更高的工作要求，員工是否能適應并做出更好的結果。

4.4 薪酬與績效設計的 11 個真理

（1）能力不等于價值，考勤更不是考核。

（2）要想讓員工比過去更努力，不是發錢就行，而要懂得分錢。

（3）固定工資養懶人、搞死人、埋沒人。

（4）企業可以給員工安定，但一定不要助長他的安逸。

（5）激勵到位，干活不累；浪費人效，人力很貴。

（6）固定加薪，只會增加企業固定性成本。

（7）員工固定薪資水平越高，創造力就會越低。

（8）讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。

（9）一切不以加工資為導向的績效考核都將走向失敗。

（10）薪酬要實現短期化與中長期化的組合。

（11）只有員工加薪和企業增利并行，方可持續共贏。

4.5 如何建立強大有效的薪酬分配機制

（1）管理層用寬帶薪酬：KSF 薪酬全績效模式。

（2）操作層用量化薪酬：PPV 產值量化薪酬模式。

（3）讓員工為自己加工資：一邊讓員工增值，一邊給員工加薪。

（4）實現利益趨同：員工給自己增加了收入，企業為自己增長了利潤。

5 總結

在多年前，許多企業就在嘗試薪酬變革的“兩化”，即“產值化”與“價值化”。產值化指的就是員工的收入應該與企業經營效益、人效產出等掛鉤。而且可以加大掛鉤的幅度，達到全面融合的程度，更大程度上提升員工的主觀能動性。機制的調整與改進，更大程度上是適應企業的快速發展，與時俱進。如今，在90、00 后為企業主力軍的隊伍中，管理方法，績效考核，薪酬設置等方面也必須適應時代，更有創新性、挑戰性。加薪的最高境界就是：一、加薪不加成本；二、讓員工為自己加薪；三、員工加薪，企業增利。