如何看待中國汽車后市場連鎖的未來

◆文/江蘇 徐向東

編者按：本文作者是一位深耕中國汽車后市場37年，見證了汽車從計劃經濟時代，進入企業商用、營運營生、生活代步、奢侈追求、邁入智能化的中國汽車發展路程的親歷者。他本人從1983年進入汽修專業、畢業后進入企業、1991年開始創業，經歷了汽修一線技術、門店管理、公司化管理、聯盟化管理、連鎖化管理、平臺運營、資本對接、品牌中臺等各個崗位，走過了汽車后市場上的各種坑與坎，被汽車后市場尊稱江湖東哥。東哥借自己走過的坑與坎，為讀者朋友們講述他對汽后市場的認知，以及汽車后市場連鎖發展的過程與未來。

自2014年國務院十部委聯合發布186號文，對汽車后市場轉型升級提出了意見和建議后，汽車后市場發生了顛覆性的變化。東哥也總結了幾個關鍵熱點時期，即：2014年是聯盟熱點、2015年是資本熱點、2016年是連鎖熱點、2017年是平臺熱點、2018年進入迷茫熱點、2019年是品牌中臺熱點，熱度最高的時期是2014-2017這三年。2016年以來連鎖一直是汽車后市場的熱點，市場數據確實讓各方看到了行業巨型蛋糕，但想分割卻很難。

自了解考察了歐美及日本汽車后市場行業狀況后，2012年前東哥一直在思考這樣一個問題：中國汽車后市場行業的現狀是否符合汽車后市場未來的發展要求？目前汽車后市場門店臟亂差、老板的質量與服務意識淡薄、員工技術水平與素質低下，造成了2B與2C兩方均不認可。另外，門店孤獨的封閉式經營也導致了資源有限。下面東哥根據自己的經歷，談談他走過的從聯盟到連鎖的路徑，分析連鎖發展的關鍵要素，以及中國汽車后市場未來的連鎖發展。

一、發展聯盟

借助其他行業聯盟的經驗，東哥以汽修聯盟創始人的身份，經過調研溝通后，聯合了在張家港布局市區各鄉鎮行業中排名前15位的優秀維修企業，完全按照民政部針對行業協會的考核標準，在張家港汽修市場成立了當時全國獨有的汽車后市場行業汽修誠信聯盟。該聯盟啟動后，定位宗旨明確。成立聯盟的當時，即明確了核心要素的三個定位(定章程、定架構、定執行)與一個整合(資源)。圖1是聯盟成立之初設立的整體構架和運營執行的構想。

通過半年的運營，張家港聯盟有效地整合了維修企業單項痛點資源，即配件與保險業務。聯盟的做法受到了汽車后市場的關注，各地開始紛紛效仿。經過一年的運營我們分析了聯盟的利與弊，總結了出以下幾點，給大家參考判斷：其一，做聯盟開始一定要按照三個定位要素與一個單項整合要求去做，決定關鍵利益的項目一定要有80%成員的通過率；其二，聯盟終究是個松散性組織，存在個人利益和價值，聯盟有效存活期只有三年(第一年興奮期、第二年共享期、第三年懷疑與抱怨期)，聯盟資源的整合有階段性的瓶頸，沒有大家的主體核心體，所以沒有創新資源的延伸；其三，當前區域獨立維修企業在沒有品牌主體的情況下，還需要經歷聯盟這個階段，它能讓大家聚在一起，但過程中一定是志同道合地去延伸對接品牌平臺或者向緊密的區域性連鎖方向延伸。

圖1 聯盟定位的結構框圖

二、區域性連鎖門店

聯盟是松散性組織，如想要更加緊密，一定需要有核心利益的主體。為此，通過對后市場的深入研究，2013年底我們意識到后市場的未來一定是區域性連鎖的時代。同時在2014年6月開始籌劃，由聯盟中15家企業形成了具有核心利益主體的九易連鎖。在一年內完成了加盟連鎖運營管理標準手冊、加盟連鎖ERP以及統一核心產品供應鏈、統一保險業務資源、統一區域人才與人材調控、統一區域培訓體系、統一區域性技術支持等等。在短短不到兩年的時間，從張家港走向其他城市，至2016年共建店近60多家，在汽車后市場有很高的知名度，成為交通部、中國汽車維修行業協會指定國內三大連鎖品牌示范單位。，并且在此過程中，做全國、融資、上市。我們的股東團隊是由各領域頭部企業的專家(資本專家、ERP專家、供應鏈專家，咨詢管理專家、外資企業管理專家、自媒體專家、汽服專家)組成，其間九易連鎖也對接過資本IDG及軟銀等投資集團，盡管如此九易連鎖在2014—2016年間依然經歷了幾近“死亡”的過程，我們也從中看透了當時汽車后市場連鎖發展的瓶頸。圖2示意了維修企業在發展中的壓力來源及困難。

圖2 維修企業面臨的壓力

三、區域連鎖的瓶頸關鍵點

通過九易連鎖6年的發展歷程，東哥分析了連鎖運營的利弊關鍵點，現總結如下供大家參考。

1.首先應明白汽車后市場連鎖的目的與方向，也就是經營連鎖門店最終想達到什么目標，那就得按此目標制定布局與計劃。其實做連鎖無非就兩點，第一賺錢，第二做資本。按目前情況，賺錢在本土區域5家店內一定是能賺錢的。5家店以上，資金、運營管理、團隊都得跟著上，那時你不一定能賺錢，也就是說總部經營困難。

2.沒有強大的品牌中臺背書，全國跨區域連鎖發展一定是死穴，除非你完全有能力實現以下關鍵的三點：標準化的復制有區域性文化差異、快速復制初始團隊、有自控自主的產品。

3.從資本角度看，汽車后市場行業的資本關注點不強，即便成功幾乎都存在生存困難的局面。資本進入是對賭的，這個行業沒有暴發性的增長，也沒有可控與主控的產品。產業資本進入的唯一可能是可忍受長線經濟，助力連鎖門店的延伸。

4.連鎖連的不是企業，也不是老板，連的一定是資源。所以區域本地化連鎖一定是方向，而門店的區域性密度布局非常關鍵。所以想做賺錢的門店，盡可能不要跨區域，跨區域將出現資源無法連接。從目前連鎖企業形勢分析，跨區域發展的門店都造成總部困擾，從而影響并拖累基地門店與公司的根基。

5.未來連鎖分為車型品牌連鎖(以主機廠、4S店為首)和企業品牌連鎖(比如天貓、途虎、華勝、小拇指與各區域的企業連鎖，以企業品牌任名)。其次1+N連鎖的發展有兩種形態：一、二線城市1+N(一站式中心店+N個社區店)，三、四線城市1+N(一站式旗艦店+N個一站式中心店+少量N個社區店補充)。原因很簡單，圍繞客戶需求半小時+3公里服務半徑。

6.很多連鎖企業希望做大或者想融資、被收購，這一切你想多了，并不那么簡單：首先這行業從開始建店到現在，法務及財務方面的合規性很差，很難實現法務與財務融合；其次就算有資本進入，后期你的主控權就會缺失，想脫身也不可能，這個行業的客情關系很重要，特別是區域連鎖。

四、汽車后市場連鎖發展的未來

聊了這么多困難，難道汽車后市場連鎖沒有未來嗎？當然有，特別是這兩年數字化的發展、技術智能的呈現，再加上車齡的增長、獨立不規范的企業出局以及前輩的經驗等等，都將促進后市場連鎖發展的進一步繁榮。

從大數據分析，市場總量、市場格局、市場份額，后市場空間還是很大的，比如后市場從2016年連鎖開始，已快速分割了4S店的市場份額。另外，我國平均車齡已達到5.6年，再過5年將很快進入中度與深度維修期，加上已有很多不規范的維修企業出局、被淘汰。從圖3可以看出，汽車后市場的外部變化及市場當前的統計信息。

圖3 汽車后市場的現狀與市場變化

從圖4可分析出，汽車后市場出現的兩大趨勢：年輕消費+互聯消費已經到來，特別是今年“新冠肺炎”疫情，完全改變了傳統的消費方式，將最后一批堅持線下消費的群體推到了線上。

圖4 后市場的新趨勢及發展未來

通過近兩年連鎖企業的發展、以及東哥參與的品牌中臺呈現的方向，分析未來連鎖門店的畫像，做出以下幾點總結：

1.未來獨立維修企業很難，區域性連鎖發展是有瓶頸的，一定需要背靠品牌中臺，讓品牌助力加速區域或區域以外門店的發展。

2.融合帶有品牌背書的互聯網平臺，原因很簡單。維修企業的產值來源于4大塊：洗美+維保+維修+鈑噴，洗美與維保今后將線上化；維修兩大件(變速箱、發動機)也會從維修業務中剝離，出于環保考慮，國家已啟動再制造；95%的鈑噴業務會離開維修業務，留下的將為數不多。

3.堅守區域化連鎖發展，可有效利用好資源，不跨區域發展。比如西安的恒泰、卡爾、哈貝卡、臺州向陽、長沙國合、蘇州和信行等，都有區域性本地化連鎖的代表性。

4.連鎖大家普遍都在講標準化，但標準化是需要人控行為，因此落地折扣會很高，只有通過品牌中臺實現數據智控門店，才能解決真連鎖標準化發展的基本問題。

5.連鎖需要解決人、貨、場中的核心問題，門店數據進入智能時代。

五、連鎖解決的核心問題

1.“人”的問題

人材與才是連鎖發展的核心。這行業對待“人才”存在誤區：在新時期維修門店最難、最痛的不是“人才”，而是2～5年的“人材”，80%主力軍留不了、不熟練、無標準、難晉升、定薪難、有育化風險，最終多有流失。老板有能力與方法解決“人才”的問題，但“人材”問題更需要校企合作，在校完成五大標準化技能認證后再輸送到連鎖門店。培養“人才”則只要建立一套相對完善的晉升與考核機制。

2.“貨”的問題

東哥習慣用一次戰役來描述供應鏈體系。一個連鎖體系就是一支部隊，有了清晰的目標戰場和武器裝備(維修工具設備)，更需要的是優質彈藥(修理門店彈藥就是配件)。戰略戰術再強，沒有優質的彈藥與強大的輸送體系，我相信這場戰役一定是失敗的。所以區域連鎖發展的核心，一定需要依托基盤強大供應鏈平臺體系，這平臺需要具備兩大能力：其一品種優質的產品供給及較強的輸送體系，其二未來有能力體現數據智慧倉儲與前置倉和門店數據智能的配送，解決人控體系管理、減少人力成本、提高管理成本效率。

3.“場”的問題

數據智能門店，場是很關鍵的，特別是年輕化、互聯網化更為重要。連鎖的發展離不開場。講到門店智能化，感覺離我們的行業很遠。其實有些智能化已進入到我們的生活中。這里舉兩個例子：比如車間工位的智控管理，它能讓總部或企業老總看到實質性的工位有效占有數據，其次能準確無爭議地考核員工工位占有時間，可完全提高工效與人效。目前商場地下停車位已完全運用了智控車位管理系統。再比如建立數據智控無人倉庫與自助結算，去倉管、去中間環節、減少潛規則、去結算，這需要強大的SaaS數據系統、智能設置，與全國網絡的前置倉儲連接到一個體系平臺中，如阿里盒馬生鮮及無人超市呈現的那樣。

六、后市場連鎖發展的未來

傳統的連鎖門店發展下延伸，還是要依靠在人控標準化下運營。眾所周知，凡是依靠人為管控的都有非常不確定因素，可以說連鎖發展到一定階段一定有瓶頸，這也是近幾年國內大多數連鎖企業的困擾。

年輕化、數據智能時代下汽車后市場區域連鎖的發展，一定是未來的主力軍，但在數據智能時代下，區域性連鎖門店的發展一定需要向數據智能門店去靠攏，否則一定沒有區域性核心競爭力。目前狀況下，獨立區域性連鎖是很難做到或呈現出數據智慧門店的布局。東哥建議，區域性連鎖平臺，一定要包容并融合互聯網的品牌中臺為背書，這才是我們的目標與方向。互聯網品牌中臺的資金資源、數據資源、智能研發資源、平臺異業資源與人才資源，是區域性連鎖沒有能力實現的。

以上內容是東哥汽車后市場從業37年的經歷總結，針對連鎖企業的認知表達了自己觀點，希望與同行共同分享交流。