張瑞敏：守林人仍在林中

2021年11月5日，72歲的海爾集團“掌門人”張瑞敏正式宣布“退休”，由周云杰擔任海爾新一屆董事局主席。在此之前，張瑞敏已經執掌海爾37年，見證了海爾從無到有、不斷壯大。37年間，從一盤散沙的青島電冰箱總廠（海爾前身）到世界五百強，海爾在張瑞敏的帶領下走出中國，走向世界，經歷了烈火般的淬煉。隨著張瑞敏的辭任，人們紛紛感嘆老一代企業家的落幕。但實際上，張瑞敏在海爾的舞臺上并未謝幕。他的管理思想以及企業理想，隨著海爾公司的第一次交棒，才剛剛拉開帷幕。

張瑞敏與海爾的“前半生”

1949年1月，張瑞敏出生在青島一個雙職工家庭，父親是服裝廠的工人，母親則是紡紗廠的女工。和彼時剛剛成立的新中國一樣，張瑞敏經歷了動蕩且朝氣蓬勃的少年時代。在后來的采訪中，張瑞敏不止一次回憶起自己高中時和同學們一起到青島一中圖書館撿書看的事情。在當時，中學生能夠接觸到的書籍有限，除了課本，幾乎看不到其他的課外書，而張瑞敏和同學們從圖書館撿到了大量的經典名作，從茅盾、巴金到契訶夫、莎士比亞。在那個百廢待興的年代，知識成為了少年張瑞敏快速成長的精神食糧，也讓他養成了閱讀的愛好和習慣，開闊了眼界。

1968年，19歲的張瑞敏高中畢業，進入青島建筑五金廠當上了工人。那個時候，人們對進國營廠當工人的向往，絲毫不亞于現在的年輕人對大廠的渴望。但早已被知識打開了眼界的張瑞敏，顯然不滿足于此。在建筑五金廠，張瑞敏憑借勤奮與好學，一路從普通工人干到班組長、車間黨支部書記，并最終上任副廠長，這時的他才30歲出頭。在上世紀80年代，30左右的年紀能當上國營廠副廠長，絕對稱得上是青年才俊，但張瑞敏的抱負遠不止這些。在工廠上班期間，張瑞敏堅持白天“搬磚”，晚上“充電”。他報考了一所成人夜大，每天晚上騎著車去上學，風里來雨里去，度過了整整4年。

1982年，張瑞敏與海爾的命運產生了第一次關聯。這一年，33歲的張瑞敏被調到青島市家用電器工業公司任副經理，成為了主管技術改造的二把手。在青島市家用電器工業公司下面，還有一個名叫青島電冰箱總廠的下屬企業。青島電冰箱總廠最初主要生產電機和吹風機，1983年正式開始生產電冰箱。張瑞敏作為上級領導，曾參與并負責簽訂了青島電冰箱總廠與西德利勃海爾冰箱的引進技術設備協議，但此時的他，還是一個“局外人”，他真正入主青島電冰箱總廠并與海爾的命運緊緊關聯，還是在1984年。

在中國現代企業發展史上，1984年是開天辟地的一年。這一年，40歲的柳傳志拿著中科院的20萬投資款，在北京上演了聯想“傳達室創業”的故事;33歲的王石拿著倒騰玉米賺到的啟動資金，成立了“除黃、賭、毒、軍火不做之外，什么都涉及”的深圳現代科教儀器展銷中心;3S歲的張瑞敏則在這年的12月26日，在無人愿意接任廠長的情況下，接手了當時連工人工資都發不出來的青島電冰箱總廠。

張瑞敏到達青島電冰箱廠時正值寒冬，迎接他的是廠里唯一一條爛泥路以及147萬元的外債。彼時的青島電冰箱總廠一沒技術、二沒資金，就連環境都十分破敗，車間大部分的窗戶都沒玻璃，有工人把木頭窗卸了烤火，甚至還有人隨地大小便。雖然客觀條件異常艱苦，但張瑞敏深知，內部的管理問題才是最大的隱患。

當時的國營廠工人大都抱著“吃大鍋飯”的心態對待工作，對廠里的規章制度視若無睹。為了打破之前“有規章但沒有執行”的管理困局，張瑞敏重新制定了13條規定，從具體的基礎細節對工人們提出要求。憑借詳細具體的新規定加上鐵腕處罰，張瑞敏很快就讓工人們端正了工作態度。但光是解決工人的管理問題還不夠。為了解決給工人發工資的問題，張瑞敏四處籌錢。從上級部門到隔壁生產隊全借遍了。

當時的中國，改革開放如火如荼地進行，家電行業正處于早期的賣方市場。張瑞敏知道，只有抓住改革開放的機遇，順利引進利勃海爾的技術和設備，保障冰箱業務的順利運行，眼下的經營困局至少能解決一半。

1984年年底，張瑞敏到西德極力爭取引進生產線。一天晚上，是西德的節日，有煙花表演，對方陪同人員對他說：“這是從中國進口的煙花，中國工業落后，但你們祖先的四大發明很棒！”進行談判時，張瑞敏幾次砍價，對方生氣了，把本子摔到桌上：“德國設備有這樣的質量，就有這樣的價格，你們可以不買。只有我們，才會有奔馳、寶馬這樣的品牌。”那是張瑞敏第一次出國，他見識到了工業強國的強大，也領教了工業強國的傲慢。那時候，品牌意識和名牌戰略在他的心里生了根、發了芽。

1985年，在張瑞敏的推動下，青島電冰箱總廠從西德利勃海爾集團引進先進技術，改名為“琴島-利勃海爾”，生產出了第一代四星級冰箱。在1985年投產當年，就實現了107.3萬元的盈利，總產值達到1344.7萬元。而這一切距離張瑞敏到任，僅僅過去了一年時間。

永遠的“大錘”

2008年，是中國改革開放30周年，這一年，中國國家博物館收藏了一件來自企業的捐贈品。文物收藏編號為：國博收藏092號。文物命名是：1985年青島（海爾）電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱用的大錘。1985年，被張瑞敏一手救活的青島電冰箱總廠，仿若脫胎換骨一般，逐漸步入了正軌。而當時的電器正處于賣方市場，由于商品稀缺，生產出來的產品不論質量好壞都在市場上供不應求，這讓很多國產電器企業都不注重產品質量，甚至市場上流行著“紙糊的冰箱也能賣出去”的說法。

恰好張瑞敏的一位朋友要買冰箱，來青島電冰箱總廠找他，挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走了一臺。張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現有76臺存在缺陷，就通知職工都到車間，商量解決措施。多數職工說，也不影響使用，便宜點兒處理算了。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許明天再生產760臺、7600臺這樣的冰箱。全部要砸掉，誰干的誰來砸。”

后來每每有人提到海爾張瑞敏時，都會描述這樣一個畫面：他把76臺冰箱集中到一起，讓人把質量問題和相關工人的名字寫在紙上再貼到冰箱上，然后讓工人們拿起鐵錘砸掉問題冰箱。工人們開口請求不要砸，并且表示愿意自己出錢買回家，但張瑞敏不為所動。最后，工人們一個個流著眼淚，把自己親手造出來的冰箱一一砸碎。

很多年后，不少品牌營銷行業人士都把張瑞敏砸冰箱這件事，當做是產品營銷的經典案例。甚至后來“鐵錘砸冰箱”的形式，也被羅永浩借鑒用來聲討西門子冰箱的質量問題。至于張瑞敏那把用來砸冰箱的大錘，已經被中國國家博物館永久收藏，成為了中國現代工業發展史上的一件“證物”。

然而，對青島電冰箱總廠和張瑞敏來說，這把鐵錘砸出來的是未來海爾的質量和口碑，并且讓海爾在由賣方市場轉為買方市場的行業趨勢中站穩了腳跟。在1988年和1990年，“琴島一利勃海爾”分別獲得了中國電冰箱史上的第一枚國優金牌，以及中國冰箱行業第一枚國家質量管理獎金馬獎，1991年又入選了首屆“中國十大馳名商標”。1991年12月，青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠、青島空調器廠“三廠合體”組成了琴島海爾集團公司，兩年后更名為海爾集團。

1993年后，經歷高速發展的海爾開始實施資產擴張，陸續兼并了武漢希島、紅星電器等16家大中型企業，盤活存量資產達15億元之多，成為中國第一家特大型家電企業。在并購過程中，張瑞敏仍然把管理和企業文化放在核心地位，用海爾一貫的管理哲學來激活這些被并購的企業。這一時期，張瑞敏已是企業界的管理大師，創造了“日事日畢、日清日高”“斜坡球體理論”“激活休克魚”等一系列創新模式。“激活休克魚”更是作為教學案例進入了哈佛大學商學院的MBA課堂，張瑞敏應邀出席并現場為研究生們進行解答。代表中國企業家首次站上世界一流大學課堂，對張瑞敏來說，這不僅是榮耀，更是身為中國企業家的責任。

走出國門的，也不只是張瑞敏本人，還有他領導的海爾。1997年，在世界家電博覽會上，海爾向12位德國經銷商發放了“海爾產品專營證書”，意味著海爾正式拿下德國市場。1999年，海爾投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業園。當時，大多數中國企業都還在依靠本地的廉價勞動力，扮演著“世界工廠”的角色。而作為發達國家的美國不但市場已經趨于飽和，就連生產技術上也遙遙領先，因此海爾的做法，讓很多人難以理解。

1999年，《中國企業家》第7期雜志推出了《提醒張瑞敏》一文，文中寫道：“今天，海爾所做的這件事無異于舍己之優就彼之劣，以己之短擊敵之長，誠所謂揚短失長，優勢何在？”但只有張瑞敏知道，他從不曾忘記1984年德國代表對他說的那句“只有我們，才會有奔馳、寶馬這樣的品牌”。他只有一個目標，“要創牌不要創匯”，他要讓海爾走向世界，為了這個目標，海爾連續虧損了10年。張瑞敏后來回憶道：“人生苦短，要做將來回憶起來最不后悔的事。海爾壓力最大的那一年，整個集團利潤率只有1.2%，但是堅持到現在，很多產品利潤率都達到了10%，就是因為有自己的品牌。”2018年，海爾第一次躋身世界500強，時間終于為他證明，他是對的。可以說，1985年的那把錘子，成了海爾集團“永遠的大錘”，也成了張瑞敏的“秘密武器”，他從來沒有停止過用大錘去敲打海爾，敲打自己，敲打習以為常的習慣，敲打看似不可動搖的條條框框。

熱帶雨林與“守林人”

2005年，作為后來者的格力開始反超海爾，張瑞敏意識到海爾再次陷入了管理危機。他提出，要對所有員工開放決策權、用人權和分配權，讓一線員工決定工作內容、人員配置甚至是薪酬標準。這便是著名的“人單合一”模式，憑借著這一模式，張瑞敏與松下幸之助、稻盛和夫等知名企業家齊名。目前，“人單合一”已被公認為全球商業思想的一個創新典范。但實際上，張瑞敏對人的關注、對人性的思考，早在1985年就開始了。當初引進利勃海爾的設備后，張瑞敏推動建立“自主管理班組”，讓員工自己決定怎么干，發揮主觀能動性，這可以說是最早的“人單合一”。

“人單合一”是中國企業在管理創新方面最大膽最前沿的探索，即將一個科層制企業轉型為網絡化的創業平臺與創業生態。這種模式下，海爾內部組織從以往的科層組織（垂直多層組織架構）被打散為數千個小微創業公司，基于海爾的孵化平臺，對這些小微公司提供資金、技術、資源支持，鼓勵不斷創新。海爾原來是一個完整的企業，現在要變成一組創業的工具，這意味著什么？意味著要“消滅自己”！在“人單合一”驅動下，海爾其實不再是傳統意義上的“企業”，而是一個“創客化”的多邊的“市場生態”。所有單位都要找“單”，找不到單，就沒有存在價值。更重要的，海爾的創業工具和平臺，如工業互聯網、交互式電商、智慧物流，向全行業和全社會開放，它們為衣聯網、食聯網、血聯網等物聯網生態提供底層支持。

張瑞敏曾說過，他的任務，就是把海爾變成創業平臺，把員工變成創客，把決策權、用人權、分配權交給創客。他不相信靠一種固定姿態跑步永遠是賽場的第一名，而相信一個生生不息的自組織、自循環生態，才能永葆活力。在海爾每周三次的“人單合一”推進會上，張瑞敏從不坐在中央，會場最顯眼的位置都留給創客們路演。他只是這個舞臺的設計師，他發自內心地認為主角并不是他。

2016年，張瑞敏出席第86屆耶魯CEO峰會，獲得耶魯大學一個名為“傳奇領袖”的獎項。他在領獎致辭時說：“這個獎項盡管叫‘傳奇領袖’，但如果哪個企業家認為自己是‘傳奇領袖’，他應該去看心理醫生。德魯克說‘根本沒有成功這一回事，生命就是一個過程，所有的成功不過是我們用以自鑒的鏡像’。這個互聯網時代，企業家不能把自己當成傳奇，迷戀于自己對于企業的控制，而是要把平臺變成傳奇，讓每個人都能在這個平臺上把自己變成傳奇。”

截至2017年底，海爾開放平臺上已有200多個創業小微，3800多個節點小微，超過100個小微年營收過億元;聚集了近2500個創業項目，近260個創業項目漏出到孵化器孵化，平臺上有4300多家創業創新孵化資源。一個創業生態圈已然初具規模，生氣盎然。

海爾創業平臺的規模還不能和互聯網平臺相比，但它是在消滅一個舊的自己、脫胎換骨地革新自己的情況下做成的。在全世界成立于上世紀80年代及以前的企業中，這樣的轉型案例幾乎是唯一的。如果沒有張瑞敏的使命感和驚人意志力，這是無法想象的。而海爾變革的價值，也是銷售收入和銷售利潤等財務數字所無法衡量的。

2019年，停不下來的張瑞敏又提出了“生態戰略”，力圖打造“為物聯網時代的智慧家庭提供產品與服務”的生態圈。張瑞敏經常用“熱帶雨林”來形容海爾的生態戰略。這一比喻背后的含義還可以這樣理解：一家企業就是一片樹林，企業的領導者就是樹林的“守林人”。如果是有圍墻的花園，里面的植物就需要園丁的時常修剪整理，如果園丁更換或離開，植物生長就會脫離以往路線，有雜亂甚至死亡的風險;而熱帶雨林則不需要園丁，其內部自有一套不斷更迭的生態系統，隨著環境的改變，隨時會產生新物種，而不適應新環境的物種就會自動消亡，

“守林人”不需對熱帶雨林嚴加管理，只需要觀察有無特殊情況即可。

海爾的“生態戰略”距今不過3年，熱帶雨林尚處于雛形階段。張瑞敏退休后，海爾的“熱帶雨林”還能否延續戰略直至枝繁葉茂，這一問題需要時間給出答案。但不可否認的是，無論張瑞敏在與不在，這片樹林中的物種更迭、生生滅滅都會繼續。守林人的精神永遠留在林中，這份不以他去留為轉移的生態，正是他留下的印跡。

1994年，在慶祝海爾創業10周年之際，張瑞敏曾寫下了散文《海爾是海》，文中說：“要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導的‘敬業報國、追求卓越’的企業精神。”這份精神，支撐著他度過了在海爾的每一個日夜。多年前，在面對“何時退休”的問題時，張瑞敏曾引用美國名將麥克阿瑟在告別演說中的那句“老兵不死，只是淡出舞臺”來表明自己對權力交接的淡然和從容。退休當日，他又一次說到：“今天，我也是如此，海爾的創業精神不滅，但我會逐漸淡出舞臺。”那個“出海”已經37年的“舵手”如今“靠岸”了，要說張瑞敏留下了什么，除了一家全球營業額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業外，還有生生不息的海爾精神。

本刊綜合